مقالات مديريت(ويژه دانشجويان مديريت)

[VIOLET]

نظام های حقوق و دستمزد در اصول مد مفهوم حقوق ودستمزد


با وجود آنکه حقوق و دستمزد از مفهوم واحدی برخوردار می باشد ولی از لحاظ امور استخدامی این دو با هم تفاوت دارند حقوق عبارتست از« مقرری ثابتی که معمولا به کارمندان پرداخت می شود و دستمزد به مزد ساعتی یا روزانه کارگران اطلاق می شود » یا از طرف دیگر حقوق و دستمزد عبارتند از مزایای غیر نقدی و یا مجموع آنها که کارکنان در مقابل انجام کار از کارفرما دریافت میکنند البته دستمزد برای کارگران است که معمولا بر اساس ساعت - روز – هفته و یا تکه کاری محاسبه و پرداخت می شود.
و حقوق برای کارمندان است که معمولا بر مبنای ماهانه برای انجام کارهای جسمی و فکری به آنان پرداخت می شود بدیهی است که حقوق و دستمزد از نظر اقتصادی تابع قوانین و مقررات و عوامل بسیاری از قبیل عوامل اقتصادی - سیاسی - فرهنگی - اجتماعی - اخلاقی و ارزشی است .



فرآیند نظام پرداخت


فعالیتی است که از طریق آن کار افراد را ارزیابی می کنند تا پاداش پولی و غیر پولی
– مستقیم و غیر مستقیم را در چهارچوب مقررات قانونی و توانایی پرداخت خود میان آنان توزیع کنند

پرداختهای مستقیم : شامل حقوق پایه فرد – مبتنی بر عملکرد فرد


پرداختهای غیر مستقیم : شامل برنامه های حمایتی – ایام تعطیل فرد و مزایا و خدمات رفاهی



مزایای نظام پرداخت


1- جذب کارجویان بالقوه : نظام پرداخت می تواند این اطمینان را پدید آورد که حقوق و دستمزد موسسه برای جذب افراد در زمان مناسب و برای مشاغل مناسب مکفی است .

2- نگهداری کارکنان : نگهداری و بر انگیختن افراد بستگی به اهمیتی دارد که مردم برای پول قایل هستند لذا پرداخت مستقیم یا غیر مستقیم نیازهای گوناگون افراد مختلف را بر طرف می کند .

3- ایجاد انگیزش در کارکنان : نظام پرداخت می تواند با در نظر گرفتن عملکرد و ارائه پاداش به
کارکنان در آنان انگیزه به وجود آورد.

4- پرداخت بر اساس مقررات قانونی : از آنجا که نظام پرداخت مشمول مقررات قانونی بسیار است سازمانها باید هوشیار باشند و در برنامه پرداخت از این مقررات عدول نکنند.

5- مهارکردن هزینه های سازمانی و ساده کردن هدفهای استراتژیک (50% هزینه های سازمان حقوق و دستمزد است)




رابطه نظام پرداخت با سایر وظایف مدیران منابع انسانی



1- جذب و گزینش

2- روابط اتحادیه ومدیریت

3- برنامه ریزی منابع انسانی

4- کارشکافی

5- ارزشیابی عملکرد

[VIOLET]

عوامل تاثیرگذاردرحقوق ودستمزد تاثیر محیط در نظام پرداخت
الف) ملاحضات قانونی: (حداقل دستمزد – اضافه کاری – ایام تعطیل - ساعت کار – سوابق کار – مزایای کار (مانند: حق اولاد – مسکن – بن عیدی- پاداش ) )

ب) اتحادیه های کارگری: که وظیفه آنها مذاکرات و حفظ منافع افراد است

ج) بازار کار :عواملی از قبیل( شمار بیکاران – ارقام سود وقیمت مصرف کننده ) برآن اثر می گذارد



ملا حظات قانونی در نظام پرداخت:
1) حق اضافه کاری باید بر مبنای نرخ معینی نسبت به اصل حقوق پرداخت شود.
2) حداقل دستمزد کسانی که از سن تعیین شده (18 سال) کمتر دارند نباید کمتر از حداقل دستمزد کسانی که از این سن بیشتر دارند باشد .
3) حداکثر ساعات کاری در هفته باید 44 ساعت باشد(به غیر از موارد اضطراری که ممکن است از این مقدار تجاوز کند.
4) کار فرمایان باید سوابق کار افراد – نرخهای پرداخت – میزان اضافه کاری – کسورات و اضافات و هر گونه اطلاعات دیگر مربوط به حقوق و دستمزد را نگهداری کنند تا هنگام بازرسی در دسترس باشد .
5) مقررات اضافه کاری برای مدیران (ارشد – میانی و پایه )و متخصصان باید متفاوت باشد.
6) کسانی که کار یکسان می کنند و شرایط و سابقه یکسان دارند باید بدون در نظر گرفتن جنسیت – سن – ملیت و دین دریافتی یکسان داشته باشند



برخی ازعوامل تاثیرگذاردرحقوق ودستمزد
مشارکت در سود یا پرداخت کارانه

منازل مسکونی سازمانی

وسایل نقلیه سازمانی

خرید از تعاونیهای مصرف ویا طرحهای خرید با تخفیف

اعطای بن خرید به کارکنان

عیدی و پاداشهای دیگر

خرید سهام

پرداخت کمک هزینه کارکنان یا فرزندان آنها

طرح درمانی شامل خرید دارو و معاینه رایگان

مساعدت در خرید خانه

طرحهای بازنشستگی و بیمه کارکنان

مرخصی های طولانی مدت و کوتاه مدت

استفاده از امکانات رفاهی و تفریحات سالم

پرداخت هزینه های ایاب و ذهاب

حق اولا د و حق عائله مندی و...

[VIOLET]

کنترل کیفیت (QC(QUALITY CONTROL کیفیت چیست ؟

عبارتست از درجه ی خوبی و بدی یک کالا و یا یک خدمت .

برای کنترل کیفیت جوایزی در نظر گرفته شده است که معروف ترین جوایز آن عبارتست از :
جایزه ی بالدریج امریکا :
http://www.marlow.com/AboutMarlow/Quality/baldrige_medalion.jpg
جایزه ی دمینگ ژاپن :
http://www.nwlean.net/deming%20prize%20coin.gif

انواع استاندارد های کنترل کیفیت :

استاندارد ایزیری ایران منطبق بر استاندارد های اروپا (CE) مدل(EFQM)
جایزه کنترل کیفیت ایران (ملی امیر کبیر)

http://media.farsnews.com/Media/8502/Images/jpg/A0187/A0187657.jpg

نکته های این مورد :
بحث کنترل کیفیت همراه با زمان به سرعت در حال تغییر است
پرفوسور جوزف جوران پدر کنترل کیفیت است

http://www.misereor.de/uploads/RTEmagicC_97e95590b2.jpg.jpg

آقای دمینگ بنیانگذار کنترل کیفیت صنایع کشور ژاپن

http://deming.eng.clemson.edu/pub/den/files/deming.jpg

عوامل موثر در دریافت جایزه کنترل کیفیت مدیریت ،کارکنان ،محصول

[VIOLET]

کنترل کیفیت چیست ؟ 1-عبارت است از اطمینان از تهیه و تولید کالا وخدمات برطبق استاندارد های تعیین شده


2- به طور کلی سیستمی است برای نگهداری یک سطح مطلوب کیفیت یک فرآورده یا فرآیند بابرنامه ریزی دقیق ، استفاده از لوازم مناسب بازرسی مداوم و اقدام به عملیات اصلاحی در قسمتهای لازم


استقرار یک سیستم تضمین کیفیتی:

یعنی تهیه و بکارگیری برنامه تضمین کیفیتی که می تواند بالاترین هدف دریک سازمان باشد. پیاده سازی این سیستم مستلزم انجام اقدامات زیر است:


1)تهیه طرح جامع که شامل:
الف) تیم کاری و مشخص شدن سرپرست آن
ب) ایجاد جلسات هماهنگی وانتقال آن از مدیریت به پرسنل
ج) سیستیم تضمین کیفیتی در سطح شرکت مورد برسی قرار میگیرد.
د) استاندارد های ودستورالعملهای لازم جمع آوری گردند.
ه) نیازهای فنی واقتصادی سازمان برآورده گردد.
و) استقرار هاوسیاستهای کلی مشخص گردد.
ز) الگوی هماهنگ فرآیند کاری اجرا شود.
ح) چارچوبی برای نظام بهبود تعیین گردد.


2) طرح ساده شده(طرح عملیاتی)
الف) سرپرست تیم کاری مشخص شود.
ب) استانداردهای پذیرفته شده تعیین گردد.
ج) فعالیتهای جاری با نیازهای مقایسه شده و اقدامات اصلاحی مشخص شود.
د) کتابچه دستورالعمل کیفی تهیه شود.
ه) از طریق جلسه ای سیستم تضمین کیفیتی تشکیل شود.


زیر سیستم های تضمین کیفیت عبارتند از:
1) تضمین طراحی شامل تغییرات طرح, برسی قراردادها و...
2) طراحی کیفیت و طراحی بازرسی شامل ارتباط با افرادماهر،دستورالعمل های دقیق و سیستم تضمین کیفیتی
3) تضمین تدارکات شامل ارتبات با تهیه کنندگان و ارزیابی تدارکات
4) تضمین تولید ،شامل راه اندازی تولید،بازرسی در طول فرآیند تولید،خود کنترلی وبازرسی انتهای کار
5) تضمین عملکرد کیفی پس از فروش شامل عملکرد محصول،ارتباط با مصرف کننده وخدمات کیفی
6) سیستم اطلاعات مدیریت شامل گزارش کیفی,ارزیابی هزینه ها
7) برنامه ریزی و کنترل کیفی آماری شامل روشهای نمونه گیری آماری
8) تهیه نرم افزارهای کنترل کیفی شامل به کارگیری روشهای اطلاعات دقیق وکنترل به وسیله سیستم های رایانه ای

هدف از کنترل کیفیت چیست ؟

اعمال نظارت دقیق بر تمام پدیده های موثر در تولید ، به نحوی که محصول حامل در تمام شرایط کیفیت یکسانی داشته باشد
جلب رضایت مشتری ، ارائه محصول با خصوصیات مطلوب
وظیفه کنترل کیفیت نمی تواند فقط به عهده یک فرد یا گروه خاص باشد. بلکه هماهنگی تمام اجزا را لازم دارد.( مشتری ، مهند سین ، ماده اولیه ، کارگران و....)

[VIOLET]

زیر سیستم های تضمین کیفیت:

1.تضمین طراحی : شامل کنترل قراردادها وکنترل طرح اولیه یا بازنگری مجدد طرح
2.طراحی کیفیت وبازرسی : شامل ارتباط با افراد ماهر و تهیه دستورالعمل ها
3.تضمین تدارکات: شامل ارتباط با تهیه کنندگان و ارزیابی تدارکات
4.تضمین تولید: شامل فرآیند خط تولید، بازرسی در طول فرآیند خودکنترلی وانتهای خط
5.تضمین عملکرد کیفی وخدمات پس از فروش: شامل عملکرد محصول وارتباط با مصرف کننده
6.سیستم اطلاعات مدیریت کیفیت: شامل گزارش کیفی وارزیابی هزینه های کیفی
7. برنامه ریزی وکنترل کیفی آماری: شامل روش های آماری ونمونه گیری
8. نرم افزارهای کنترل کیفی : شامل روش های اطلاعاتی دقیق وکنترل به وسیله سیستم های رایانه ای


مشکلاتی که در تنظیم کنترل کیفیت میتوان نام برد شامل موارد زیر است :
1-مواد اولیه
2- ابزار ها و دستگاهها
3-خطاهای انسانی
4- محیط تولید
5-ضعف در طراحی

[VIOLET]

انواع نمودار های کنترل کیفیت 1- نمودار نقطه ای
2-نمودار تحلیل حساسیت
3-نمودار هیستوگرام
4-نمودار 4m یا FISH
5- نمودار پارتو(ABC)


نمودار هیستوگرام
یک نمودار دو بعدی است که از دو بردار عمود بر هم تشکیل شده اند مولفه افقی دامنه تغییرات و مولفه عمودی میزان فراوانی را نشان می دهد
با رسم این نمودار پی به مقدار فراوانی می بریم که چه تعداد ،در کدام دامنه ی تغییرات بیشترین آمار را دارد.
http://www.10pix.com/out.php/t45880_Picture1.gif (http://www.10pix.com/show.php/45880_Picture1.gif.html)


نمودار 4M یا FISH:
در سال 1935توسط پرفوسور ایشی کاوا مدیر عامل کارخانه فولاد در این نمودار
شکل اصلی عوامل دخالت کننده در کیفیت مطرح شده که به وسیله پیکان این عوامل
ارتباط با کیفیت پیدا می کنند سپس یکی یکی مورد تجزیه وتحلیل قرار گرفته و
بررسی می شود .
http://www.10pix.com/out.php/t45881_Picture2.jpg (http://www.10pix.com/show.php/45881_Picture2.jpg.html)


نمودار پارتو (ABC):

20% کالا ها بیشترین ارزش را دارند.
اصل پارتو بیانگر این نکته است که در روش مدیریت باید بین ارزش موضوع و افراد یا عواملی که با آن مرتبط هستند رابطه درصدی مشخص گردد.به عنوان مثال بیان می شود که 80%علت خرابی کالا مربوط به 20% عوامل است.لذا باید به سراغ اولویت رفت.


نمودار تحلیل حساسیت:

بهترین روش کنترل ، کنترل در حین تولید است .برای اینکه بهترین نقطه
را در حین تولید یا گلوگاه تعریف شود از نمودار تحلیل حساسیت استفاده
می کنیم.



منحنی مشخصه عملیات :
در این منحنی ممکن است دو خطر به وجود آید :
1- کالایی که به دست مشتری میرسد کالای معیوب باشد .
2- کالاهایی که برای آزمایش و تست انتخاب میکنیم همه معیوب باشند .

مدیر عملیاتی یا سرپرستان وظیفه دارند با توجه به امکانات خود ریسک تولید کننده و مصرف کننده را که با α و β نمایش داده می شود را به حداقل برسانند.
برای حداقل رساندن این دو ریسک از منحنی مشخصه عملیات استفاده می شود

[VIOLET]

اهداف روش های کنترل کیفیت اهداف روش های کنترل کیفیت :

1. ردیابی مشکلات.
2.محدود کردن دایره مشکلات.
3.ارزیابی عواملی که سبب به وجود آمدن مشکلات شده اند.
4.تعیین صحت علل فرض شده برای خرابی ها .
5. جلوگیری از خطا هایی که در اثر حذف ، عجله و یا بی توجهی به دست می آیند.
6.اثر بهبود کنترل کیفیت .

و السلام
تمامی حقوق این مجموعه نزد سایت علمی انشجویان ایران محفوظ میباشد و هر گونه کپی برداری از این مجموعه فقط منوط به درج نام "وب سایت علمی دانشجویان ایران" مجاز میباشد
این مجموعه برای اولین بار از این وب سایت انتشار یافته است .

[VIOLET]

سازمان متعالی در یک سازمان متعالی ،از تمامی توان بالقوه کارکنان در سطوح فردی، تیمی و سازمانی بهره برداری می شود.
مدل های تعالی سازمان به عنوان چارچوبی برای ارزیابی عملکرد و سنجش میزان موفقیت سازمان ها در استقرار سیستم های نوین مدیریتی و مدیریت کیفیت جامع ،کاربردها ی روزافزونی پیدا کرده اند.این مدل ها به عنوان یک زبان مشترک برای مقایسه عملکرد و میزان موفقیت سازمان بکار می روند و به این لحاظ ، مبنای طراحی جوایز متعدد قرار گرفته اند که در کشور های پیشرفته صنعتی و کشورهای در حال توسعه به سازمان های برتر اعطائ می شود .
یکی از معیار های مهم در ارزیابی مبتنی بر مدل های تعالی سازمانی ؛کارکنان و منابع انسانی می باشند . در واقع ،سازمان ها با هدف گذاری های همسو با اهداف استراتژیک خود ،در حوزه منابع انسانی و تعریف و اجرای رویکرد هاو فرایند های مناسب ،تلاش می کنند تا در یک سیستم یکپارچه ،به سمت تعالی حرکت کنند.
بسیاری از سیستم ها وابزارهای مدیریتی که طی دهه های اخیر برای ارتقای سطح مدیریت به سازمان ها معرفی شده اند ،روش ها یی برای شناخت و ارزیابی به شمار می روند . برخی از آنها روی محصول یا بخش خاصی از سازمان متمرکز شده و برخی دیگر ،فرآیند خاصی را مورد توجه قرار می دهند . برخی از سیستم ها نیز مداعی اند که بر تمامی ابعاد و زوایای سازمان اشراف داشته و آن را به طور فراگیر مورد ارزیابی قرار میدهند و شناخت جامعی از سازمان ارایه می کنند .
امروزه تمایل به بکار گیری یک سیستم جامع برای ارزیابی سازمان و بنا کردن برنامه های بهبود بر اساس شناخت حاصل از بکار گیری آنها روندی رو به افزایش نشان می دهد . یک نظام ارزیابی جامع دارای ویژگی هایی است که از آن جمله می توان به جامع بودن معیارها و شاخص ها و امکان پذیر بودن ارزیابی کمی آنها ،فرایند گرایی و ارزیابی فرآیند (به جای اینکه فقط به خروجی فرآیند بپردازد) ارتباط منطقی و ساختاری متقابل معیارها ،توجه به بهبود مستمر و حرکت به سمت تعالی اشاره کرد .
منابع انسانی در مدل تعالی سازمان
معیار کارکنان از این زاویه به اهمیت نقش نیروی انسانی می نگرد که سازمان های متعالی تمامی توان بالقوه کارکنان خود را در سطوح فردی ،تیمی و سازمانی اداره کرده ،توسعه بخشید و از آن بهره می گیرند . این سازمان ها عدالت و برابری را ترویج کرده ،کارکنان را اداره امور مشارکت داده و به آنها تفویض اختیار می کنند.در واقع ،این سازمان ها به گونه ای به کارکنان خود توجه کرده ،با آنها ارتباط بر قرار ساخته و آنها را مورد تشویق و تقدیر قرار میدهند که در آنها انگیزه و تعهد برای استفاده از مهارت و دانششان در جهت منافع سازمانی ایجاد شود.
معیار نتایج کارکنان تاکید دارد که سازمان های متعالی به طور فراگیر ،نتایج مهم مرتبط با کارکنان خود را اندازگیری کرده و به آنها دست یابند . نتایج کارکنان به دو طریق اندازه گیری شده و مورد ارزیابی قرار می گیرند :
الف) مقیاس های ادراکی که بیانگر ادراکات کارکنان از سازمان هستند و به طور عمده از طریق نظرسنجی ها ،گروه های نمونه ،مصاحبه ها و ارزیابی ها به دست می آیند .
ب)شاخص های عملکردی که شاخص های داخلی بوده و توسط سازمان به منظور پایش ،شناخت ،پیش بینی و بهبود عملکرد کارکنان سازمان و پیش بینی نوع برداشت های آنها از سازمان بکار گرفته می شود .
فرآیند ها و زیر فرآیند ها
امروزه بسیار ی از متفکران و سازمان های تخصصی ،فرآیند هایی را که در توسعه منابع انسانی و مدیریت آن بکار گرفته می شوند ،تعریف و دسته بندی کرده اند . لذا سازمان ها می توانند با در نظر گرفتن شرایط ویژه و فرهنگ سازمانی خود ،نسبت به انتخاب و بکار گیری آنها نمایند . در ذیل ،دسته بندی فرآیند ها و زیر فرآیند ها در حوزه توسعه و مدیریت منابع انسانی توسط مرکز بهره وری و کیفیت آمریکا آورده شده است.
--ایجاد و مدیریت برنامه ریزی ،خط مشی و استراتژی های منابع انسانی ، شامل مدیریت ، هم راستایی و ارابه استراتژی منابع انسانی ،ایجاد ، توسعه و استقرار برنامه های منابع انسانیو پایش وبه روزرسانی برنامه ها.
- جذب ، شناسایی و انتخاب کارکنان که در این راستا ،ایجاد و توسعه در خواست های استخدام ، جذب داوطلبان ،غربال وانتخاب داوطلبان، مدیریت تعیین صلاحییت قبل از بکارگیری ،مدیریت بکارگماری نیرو های جدید و پیگیری از داوطلبانه ضروری به نظر می رسد .
-توسعه کارکنان و حمایت از آنها از طریق مدیریت ورود ،تعیین موقعیت واستقرار کارکنان ،مدیریت عملکرد کارکنان ،مدیریت ارتباطات کارکنان ،مدیریت توسعه کارکنان ،آموزش و توسعه کارکنان و مدیریت استعداد و خلاقیت کارکنان .
-جبران خدمات و حفظ و نگهداشت کارکنان که بر اساس آن تو سعه و مدیریت برنامه های انگیزش ،تشویق و پاداش دهی ، مدیریت و پرداخت مزایا،مدیریت ،مساعدت و حفظ و نگهداشت کارکنان و مدیریت پرداخت حقوق طبق لیست حقوق بگیران می توانند نقش موثری در افزایش بهروری نیروی کار داشته باشد .
-بکار گماری مجدد و بازنشستگی کارکنان که مدیریت فرآیند وارتقائ و تنزل ،مدیریت ترک خدمات ها،مدیریت مرخصی ها ،ایجاد و استقراربرنامه اخراج کارکنان ،مدیریت آرایش واسقرارکارکنان،تعیین مجدد موقعیت کارکنان و مدیریت انتصاب ها ،مدیریت بازنشستگی و کاهش تعداد کارکنان استخدامی،مدیریت کارکنان غیر بومی و مدیریت فرآیند تعیین مجدد کارکنان از مراحل و اقدامات مهم در این راستا به شمار میروند .
-مدیریت اطلاعات کارکنان که عمدتا به وسیله مدیریت فرآیند های گزارش دهی ،مدیریت فرآیند درخواست کارکنان ،مدیریت و نگهداری داده های مرتبط کارکنان ،مدیریت محتوا داده های، مدیریت سیستم های اطلاعاتی منابع انسانی ،ایجاد ،توسعه و مدیریت شاخص های اندازه گیری کارکنان ،ایجاد توسعه و مدیریت زمان و حضور کارکنان و مدیریت ارتباط کارکنان صورت می گیرد.

منبع : ماهنامه اقتصاد ایران

[VIOLET]

سازمان هاي يادگيرنده سازمان هاي يادگيرنده
صدرالله البرزي

به دليل ماهيت عصري كه در آن به سر مي بريم، تفاوت بسياري ميان سازمان هاي امروزي و گذشته وجود دارد و در اين ارتباط «چارلز هندي» از صاحب نظران رشته مديريت مي گويد: «مديران امروز با سازمان هايي سرو كار دارند كه شباهتي به سازمان هاي گذشته ندارند.»
يكي از ويژگي هاي اساسي سازمان هاي جديد، شكل گيري آنها بر مبناي يادگيري است. بنابراين مديران و كاركنان، همواره در حال يادگيري بوده و مهارت هاي جديد كسب مي كنند، چرا كه قدرت هر سازمان متناسب با ميزان آموزش دائمي مديران و كاركنان آن است.
براي آشنايي با ويژگي هاي سازمان هاي يادگيرنده، مقاله اي را در پي مي آوريم كه تأليف مهندس صدرالله البرزي است.
سازمان هاي يادگيرنده پديده اي هستند كه با شروع دهه ۹۰ ميلادي مطرح شدند. علت پديدار شدن چنين سازمان هايي، شرايط، نظريه ها و تغيير و تحول در محيط هاي سازماني قبل از دهه مذكور بوده است. به گونه اي كه تمام سازمان ها تلاش گسترده اي را براي بقاي خود آغاز كرده بودند و برِاي آنكه بتوانند خود را در محيط پرتلاطم اطراف خود حفظ كنند، مي بايست از قالب هاي غيرپويا خارج و به سمت سازمان يادگيرنده متحول شوند. يعني در ساختار و اساس خود تغييرات عميقي ايجاد كنند.
سازمان ها قبلاً در محيطي پايدار به سر مي بردند و وقايع آينده تقريباً قابل پيش بيني بودند، به طوري كه مديران مي توانستند در شرايط مطمئن برنامه ريزي كنند. اما امروز محيط به شدت در حال تغيير است و تغييرات تكنولوژيك، اقتصادي، فرهنگي و سياسي به سرعت سازمان را تحت تأثير قرار مي دهند.
شرط لازم در شكل گيري سازمان هاي يادگيرنده
در اين حالت، مديران نياز دارند كه براي حفظ بقا سازمان ها را با اين دگرگوني ها هماهنگ سازند و براي دستيابي به اين امر، بايد به يادگيري به عنوان پديده اي ارزشمند بنگرند و بدينوسيله همواره خود را آماده پذيرش تغييرات كنند و كاركنان سازمان را نيز با دگرگوني ها همراه سازند. وقتي مديران باور داشتند كه تغييرات در سازمان ضروري است، مي توانند مديريت تغيير را در سازمان خود برعهده گيرند. در مديريت تغيير لازم است:
* حالت مطلوب سازماني براي مديران شناخته شده باشد.
* وضعيت موجود سازمان توصيف گردد.
* شكاف وضع موجود و وضع مطلوب براي مديران مشخص باشد.
ويژگي هاي سازمان هاي يادگيرنده
در سازمان هاي يادگيرنده، تمامي اجزا به هم ربط و پيوندي عميق دارند، به طوري كه «پيتر دراكر» اين گونه سازمان ها را به اركستري تشبيه مي كند كه هر كس ساز خود را مي زند، اما نكته مهم اين است كه تمامي نوازندگان عميقاً تابع و مرتبط با رهبر اركستر هستند و نتيجه كار، يك آهنگ موزون است.
طبيعت سازمان هاي يادگيرنده امروزي نيز چنين است كه با پرسنل گسترده و با فرهنگ هاي متفاوت، همچنان در حال رشد و فعاليت هستند، نظير شركت هاي آي بي ام يا مايكروسافت. از ويژگي هاي ديگر سازمان هاي يادگيرنده، رواني جريان اطلاعات در اين سازمان هاست. اين رواني، باعث افزايش دانش و رشد مديريت نيروي انساني در سازمان مي شود. با رشد دانش پرسنل، ميزان I.q سازمان ها افزون و بهره وري آنان ارتقاء مي يابد

از سوي ديگر در اين سازمان ها، كاركنان به علت آموزش هاي مكرر و تفويض اختياري كه به آنها مي شود، با ايجاد تيم هاي متعدد و انجام بحث هاي گروهي به ارتقاي اطلاعات و توانمندي خود مي پردازد. چنين روندي باعث مي شود فرهنگ بسيار قوي در سازمان حاكم و آرمان يا ديدگاه مشتركي ميان نيروي انساني و سازمان فراهم آيد.
چنين آرمان يا ديدگاه مشترك در يك سازمان ايجاد نمي شود، مگر در سايه يك رهبري قوي سازماني. در اين حالت، استراتژي كلي سازمان به صورت مشتركي خواهد بود، اين استراتژي از پايين به بالا تنظيم مي شود، اطلاعات به صورت باز جريان دارد و تمامي بخش ها با اطلاعات و توانمندي بالايي كه به دست آورده اند، در تعامل منطقي با يكديگر قرار مي گيرند.
قواعد كلي در سازمان هاي يادگيرنده
به طور كلي در سازمان هاي يادگيرنده پنج قاعده يا فرمان وجود دارد كه جريان تفكر سيستمي از قواعد مهم در اين سازمان هاست. اين پنج قاعده عبارتند از: الگوهاي ذهني، آرمان مشترك، يادگيري تيمي، قابليت فردي و در نهايت تفكر سيستمي.
براي ايجاد تفكر سيستمي در سازمان اولين گام، جريان جزئي نگري و توجه به اجزاء است.
دوم، ريشه يابي مرزهاي سيستم است (مرزبندي ميان تمام بخش ها)، در تفكر سيستمي، ريشه ها به خوبي بررسي شده و به كمك الگوهاي پويا، تمامي علت ها و معلول ها مورد مطالعه قرار مي گيرد.
يكي از زير مجموعه هاي تفكر سيستمي، مرزبندي ميان بخش هاي يك سيستم است كه هويت سيستم در اين مرزبندي مشخص شده و ارتباط ميان سيستم ومحيط در آن صورت مي گيرد. تمامي داده ها و ستاده ها از مرز سيستم عبور مي كنند و ريشه مشكلات معمولاً درون مرز سيستم جاي دارند.
زير مجموعه ديگر، كل گرايي است. سيستم، كلي است متشكل از مجموعه دو يا تعداد بيشتري از اجزاء كه رفتار هرجزء بر رفتار كل اثر مي گذارد و وجودش بستگي به تعامل اجزاء با يكديگر دارد
آنچه كه در بحث ريشه يابي به عنوان زيرمجموعه مهم تفكر سيستمي سازمان ها مطرح است، شناسايي ريشه مشكلات براساس تعامل اجزاي سيستم با يكديگر است.
اين شناسايي ممكن است براساس پويايي سيستم، اجتناب از تمركز به وقايع و يافتن اهرم مناسب براي رفع مشكلات باشد.
رفتار بسيار مشهود و قابل توجه در سازمان هاي يادگيرنده اين است كه آنها با توجه به الگوهاي ذهني تكامل يافته، همواره براي كل مسائل و مشكلات خود به سه عامل تأمل، پرسش و تدافع توجه خاص دارند. اين در حالي است كه سازمان هاي ما بيشتر به تدافع مي پردازند تا تأمل و پرسش، بهره وري محور اصلي سازمان هاي يادگيرنده مي باشد.
براي اينكه شركت ها زنده بمانند و در دنياي رقابت حضوري فعال داشته باشند، بايد مرتب در بالا بردن اطلاعات، دانش و توانايي خودشان كوشش كنند و برآموزش كاركنان ارزش قائل شوند. امروزه يادگيري از تمام دوره هاي گذشته، اهميت بيشتري پيدا كرده است. امروز بايد فكر كردن و ايده دادن كل سازمان را شامل شود. اين ديگر صحيح نيست كه در بالاي سازمان فكر كنند و ايده دهند و در سطوح پائين عمل كنند. بلكه فكر كردن و عمل كردن مربوط به كليه كاركنان در سطوح مختلف سازمان است.
رهبران سازمان هاي ياد گيرنده، مسئوليت ايجاد امكانات و شرايط يادگيري را در سازمان دارند، كاركنان بايد به طور مستمر در يادگيري و بالا بردن دانش خود باشند.
مديريت هاي سنتي، ديگر جوابگوي سازمان ها با توجه به تحولات شرايط محيطي نيستند، بلكه سازمان ها بايد روي نوآوري و خلاقيت تأكيد داشته باشند.
نكته مهم در سازمان هاي يادگيري، نوع و نقش رهبري است. رهبران اين سازمان ها تفكر سيستمي دارند، كمتر روي موضوعات روزمره تأكيد دارند و بيشتر روي روندها و عواملي كه موجب تغييرات و تحولات مي شوند، تأكيد مي كنند
در بلند مدت، عملكرد عالي بستگي به آموختن عالي دارد. رهبران سازمان هاي يادگيرنده، مسئول بهبود مستمر بوده و شرايط را براي بالا بردن توانائي هاي كاركنان فراهم مي سازند.
رهبران سازمان هاي يادگيرنده، ضمن اين كه از نظراتشان با استدلال حمايت مي كنند، از كاركنان سازمان نيز مي خواهند آنها هم در ارائه نظرات مشاركت نمايند و آنها را تشويق مي كنند كه اگر ايده، نظر و يا اطلاعات متمايزي داشته باشند، ارائه نمايند و كوشش مي كنند نظرات ديگران را بفهمند، به جاي اينكه فقط روي نظرات خودشان تأكيد داشته باشند.
سازمان هاي يادگيرنده كاركنانشان را تشويق مي كنند كه مهارت هاي فردي، گروهي و كيفيت كار خود را بهبود دهند. آنها از تجربيات خودشان و ديگران كه ممكن است مفيد يا منفي باشد، استفاده مي كنند. افراد با مهارت ها و ارزش هاي كارشان مورد تحسين واقع مي شوند و تمام عقايد و پيشنهادها قابل توجه و احترام است.
در دنياي گسترده اطلاعات امروز، دانش جديد يك كالاي باارزش محسوب مي شود.
پيتر دراكر از صاحب نظران بنام رشته مديريت گفته است: «جوهر مديريت اين است كه دانش كاربردي كار مؤثر ايجاد نمايد.»
كاربرد دانش، توانايي بكارگيري آن است. به عبارت ديگر مهارت ها، معلومات و رفتار براي انجام كار و اثبات تبحر به كار گرفته مي شوند و توانايي در به كارگيري آموخته ها موجب افزايش تبحر مي شود لذا دانش جديد به تبحر سازماني به عنوان بخشي از سازمان هاي يادگيرنده نياز دارد كه روي مهارت ها و توانائي ها، نه فقط دانش و اطلاعات متمركز شود. آن افرادي كه فقط روي دانش و اطلاعات متمركز مي شوند، داراي بينش محدودي هستند
راهكارهايي جهت تقويت سازمان هاي يادگيرنده
* توجه و اهميت به بهبود سيستم فعاليت ها.
* بهينه سازي منابع نيروي انساني و ارتقاي كيفي افراد.
* توجه به دانش كاري افراد به عنوان نقطه شروع بهبود بهره وري و ارتقاي كيفي توليد و خدمات.
* آموزش سيستمي كاركنان.
* سرمايه گذاري و تخصيص بودجه قابل توجه به تربيت و پرورش مغزهاي متفكر و مبتكر.
* ايجاد فرصت هاي آموزشي گسترده به منظور فراهم آوردن موجبات رشد و پرورش كاركنان.
* ايجاد فرصت هاي آموزشي به منظور تقويت و نمو استعدادها و خلاقيت ها.
* استفاده از آموزش نه تنها به معناي يادگيري جديد بلكه براي تأثير آن بر بهبود روند كار كاركنان.
* حمايت از آموزش واحدهاي مختلف سازمان.
* انتقال و اجراي سريع يادگيري ساير شركتها به داخل سازمان.
* حمايت و يادگيري ايده هاي خوب و كارهاي موفق ساير بنگاه ها.
* توجه بيشتر به بعد انساني مديريت.
* تقويت انگيزه كاركنان.
* پرورش و ترويج فرهنگ چشم انداز و سرنوشت مشترك.
* احترام به كاركنان.
* پرورش و ترويج تفكر استراتژيك مشاركتي و تعاملي كاركنان.
* توجه بيشتر به خلاقيت و نوآوري همه جانبه نيروي كار.
* گرايش بيشتر به شايسته سالاري.
* تقويت ارزش هاي خانوادگي نيروي كار.
* كوچك سازي / مناسب سازي نيروي كار (به ويژه به دلايل ناامني اقتصادي و رقابت جهاني).
* انساني شدن محيط هاي كاري.
* تشويق معنوي و مادي كاركنان.
* مكانيزه شدن مشاغل.
* توجه به مقررات و ملاحظات جديد زيست محيطي/ استفاده بهينه تر از محيط زيست.
* استفاده از آموزش به عنوان يكي از زيرساخت هاي عمده و مهم بهره وري فردي و سازماني.
* استفاده از آموزش براي افزايش توان كاركنان موجود و ارتقاي آنان و كاهش تأمين نيروي انساني از منابع خارجي كه نوعي ناكامي مديريت تلقي مي شود.
* قرار دادن آموزش و پرورش نيروي انساني در صدر اولويت هاي سازماني.
* استفاده از آموزش به عنوان عامل اصلي تأمين قابليت ها و صلاحيت هاي علمي و تخصصي و توانايي ها و مهارت هاي فني و حرفه اي كاركنان.
* توجه به تحولات علمي، تكنولوژيكي (پيچيده تر شدن تكنولوژي).
* توسعه اتوماسيون.
* تأكيد بر تحولات و پيشرفت هاي ارگونومي.
* داشتن ساعت شناور كاري/ حذف محدوديت هاي زماني كار.
* مجازي شدن محيط هاي كاري، عدم وابستگي كار با مكان.
* رشد توانايي ها و قابليت هاي كاركنان.
* توجه و اهميت به نظام مديريت مشاركتي.
* تخصصي تر شدن كارها.
* توجه به موضوعات جديد مديريتي.
* حذف مقررات دست و پاگير.
* افزايش مديريت غيرمتمركز.
* تفويض اختيار و بروز خلاقيت.
* توسعه نظام هاي مديريتي نوين.
* افزايش رقابت و كاهش هزينه توليد.
* تنوع محصولات.
* تحول ساختارهاي سازماني.
* تقويت و افزايش قابليت هاي سازمان.

جمع بندي
سازمان هاي يادگيرنده به طور مستمر در پي افزايش قابليت هاي خود در زمينه خلاقيت، نوآوري و تحول هستند كه عمدتاً از طريق آموزش و بهره ور ساختن نيروي انساني ميسر مي گردد. حال بايد ديد آيا سازمان شما واقعاً يك سازمان يادگيرنده است؟ و اگر اين گونه هست، چگونه آن را ارزيابي و چه پيشنهادهايي براي بهبود آن داريد؟

[VIOLET]

سازمانهای موفق
ضرورت تغييردرسازمانهاي موفق
مترجم: علي پورقاسمي
مقدمه
مقاومت در برابر تغييرات در سازمانها بويژه سازمانهايي كه به تازگي به سطح مطلوبي از موفقيت رسيده اند امري عادي است. مزاياي هرگونه تغيير قابل حصول اغلب ممكن است كه به علت مقاومت دچار تغيير يا اختلال گردد. به منظور غلبه بر مقاومت در برابر تغيير در سازمانها و درجهت ايجـــــاد مسيري هموار به سوي نتايج مثبت، متن زير رويكردي منطقي را به نمايش مي گذارد.

چرا سازمانهاي موفق به تغيير نيازمندند؟
بنجامين فرانكلين مي گويد اگر تغييرات را خاتمه دهيد، زندگي خود را خاتمه داده ايد. شمار اعتراضات نسبت به تغيير در سازمانها با تعداد نفرات سازمانها برابر است. حتي اگر اين تغييرات دستاوردهاي مثبت آشكاري را هم درپي داشته باشند بازهم با اعتراضهايي مواجه خواهندشد و ممكن است كه از فرايند تغيير جلوگيري شود. سازمانهايي كه به انجام تغييرات وسيع دست مي زنند بايد اعتراضهاي مربوطه را شناسايي كنند و در راستاي غلبه بر اين اعتراضها به كاركنان و افراد ذي نفع كمك كنند.افــــرادي كه در برابر تغييرات مقاومت مي كنند از پيـــامدهاي احتمالي تغييرات يعني بي نظمي، پيچيده شدن و سردرگمي اوضاع واهمه دارند.
هزينه ها و پريشاني ناشي از مسائل جاري نيز ترس و واهمه ايشان را تقويت كرده و ممكن است سبب تضعيف ديگر ابتكار عملهاي ارزشمند گردد. اگر سازمانها بخواهند تغييرات به صورتي موفق انجام پذيرد بايد زيربنايي را براي حمايت از تغيير بسازند.اين امر، بويژه درباره سازمانهاي موفقي كه به تغييرات ضـــروري ملزم نيستند نيز صدق مي كند. برخلاف سازمانهاي بحران زده، علائم وجود مشكلات، به آساني در سازمانهاي موفق قابل تشخيص نبوده و پيامدهاي آن در زيان مالي، كاهش شمار مشتريان، توليد ناقص و جرائم مكرر نمايان نمي گردد.ضرب المثل قديمي سري كه درد نمي كند را دستمال نمي بندند درباره سازمانهاي موفقي كه در محيطهاي پويا به كار مشغولند مصداق ندارد زيرا:

موفقيت را نبايست با خوش اقبالي اشتباه گرفت: موفقيت با پيروي از رويكردي روشمند درجهت تكميل وظيفه اي مشخص به دست مي آيد. البته ممكن است كه در فرايند پيروي از رويكرد مذكور، اقبالي نيز به وجود آيد كه درنتيجه آن فرصت و پاداشي فراتر از نتايج مثبت وظيفه مورداشاره حاصل گردد. اقبال به دست آمده ممكن است درعمل مشكلات جدي را به گوشه اي براند ولي بايد دانست كه اقبال قابل پيش بيني يا تكرار نيست درحالي كه موفقيت بيشتر قابل رديابي است.موفقيت چالشگراني نو را از ميان رقيبان، شريكان و مشتريان جذب مي كند: تلاشهايي كه در راستاي موفقيت صورت مي گيرد، به طور قطع رقبا را وادار خواهدكرد كه به منظور برابري و سبقت جستن از رهبران بازار، محصولات و خـــدمات خود را دوباره سازمان دهي كنند. پيامد تغييرات مزبور اين است كه نوآوريهاي استثنايي ديروز را به انتظارات استاندارد امروز تبديل مي كند.

شركاي سازمان به منظور كسب ابعاد سودآور و پرارزش تري از معاملات سعي خواهندكرد كه محدوده كاري و نقش قبلي خود را گسترش دهند. اگر آنان قسمتي از زنجيره تامين محصول باشند، ممكن است كه خود مستقيماً خدماتي را به مشتريان پيشنهاد و با اين اقدام و به عنوان واسطه اي زائد سازمانهاي موفق را تهديد كنند. اگر آنها به مشتريان نزديك تر باشند، حتي ممكن است كه با گسترش محدوده فعاليت خود سازمان موفق را حذف و خدمات را در خانه عرضه كنند.مشتريان هميشه فشار زيادي به فروشندگان وارد مي كنند و مي كوشند تا برپايه منافع خود به مذاكره بنشينند. از اين رو، ممكن است بيش از پيش به منابع داخلي روي آورند و از ميزان وابستگي خود به شركت موفق بكاهند.اثرات فشار اين سه گروه مجزا بر سازمان موفق اين است كه سازمان مذكور همواره در تمامي جهات با رقبايي روبرو خواهدبود. موفقيت انتظارات را بالا مي برد، از تحمل نقائص مي كاهد و بر رويارويي با محدوديتها اصرار مي ورزد: خصوصياتي كه امروزه ابداعي و مطلوب به شمار مي روند در آينده به موارد استاندارد تبديل خواهند شد. رشد خصوصيات موردانتظار سبب تغييرات دائمي خواهد گرديد.تكامل كالاها و خدمات نيز سبب كاهش تحمل نقائص توسط (مشتريان) خواهدشد. هرچه سازمانهاي بيشتري به نوآوري روي آورند، انتظارات درباره اطمينان و كاركرد دائمي كالا گستردگي بيشتري پيدا مي كند. به اين تــرتيب شركت تحت فشار بيشتري قرار مي گيرد تا كيفيت محصول خود را تضمين كند و از قانون پيروي كند.
محدوديتها از نوع زمان، بودجه، مهارتهاي انساني و ديگر هزينه هاي آماده سازي مرتبط با اجرا، تداوم استفاده و تعمير و نگهداري محصولات يا خدمات هستند. حتي پس از ايجاد ويژگيهاي موردنظر و كاهش ريسك هاي مهم، باز هم گرايشها به دريافت خدماتي تمايل دارند كه هزينه خود را پيوسته كاهش دهند. كاهش هزينه ها به هزينه اي مالي، زمان و مهارتهاي انساني و اختلال در كسب وكار مربوط است. اين سه جنبه از خصوصيات، نقائص و محدوديتها همگي سبب ايجاد تغييرات مي گردند.
موفقيت سبب نوآوري در محصولات، فرايندها و منابع مي گردد: توانايي سازمانها در مواجهه با انتظارات روزافزون هم به ويژگيهاي محصول و هم به فرايندها و منابع مورداستفاده بستگي خواهد داشت. به منظور تضمين وجود فرايند و موثربودن آن، فرايندهاي پويا مستلزم مميزي و اقدامات اصلاحي دائمي هستند. اقدامات اصلاحي، مثالي از تغييرات به شمار مي آيند.
منابع نوين مي تواند محدوده اي از به كارگيري كاركنان يا مشاوراني با مهارتهاي خاص تا به كارگيري تجهيزات و توسعه توانايي و اثربخشي توانايي سازمان درجهت تكميل فرايندهاي كسب و كار مربوط به خود را شامل شود.

موفقيت سبب ايجاد تمايل به رشد و تكامل فردي مي گردد:
افراد درگير در تلاشهاي موفق مي خواهند كه در مقام رهبري صنعت و به عنوان صاحب نظري برجسته در رشته مربوطه جايگاهي را براي خود ايجاد كنند. تمايل به رهبري سبب گزينش مطلوب تر بهترين عمليات درجهت هدايت سازمان به وضعيت مناسبي از بهره وري، كارايي و رفاه مي شود. اين امر به جذب ديگــــــر متخصصاني كه مي خواهند به اهداف خود در بهترين سازمان مرتبط با رشته شغلي شان دست يابند، منجر خواهدشد.محيط بيروني سازمان بر عوامل هدايت كننده تغييرات اثـــر مي گذارد: بنجامين ديزرائيلي مي گويد: تغيير غيرقابل اجتناب است. تغيير بدون تغيير است. اكثر سازمانهاي موفق در خلاء كار نمي كنند و در معرض عوامل محرك كسب و كار قرار دارند كه سبب ايجاد تغييرات دائمي مي گردند. اين عوامل عبارتند از:
حمايت كنندگـــــــــان، سرمايه گذاران و وام دهندگاني كه منتظر بازپــرداخت اصل و بهره وام خود هستند. چه سازمان توسط بخش خصوصي اداره شود و چه توسط دولت، درهرحال براي سرمايه گذاري و عمليات از پول مردم استفاده مي شود. سرمايه گذاري مورداشاره براساس درك افراد از اين مفهوم حاصل شده كه سازمان، پول را با درنظر گرفتن جنبه هاي اقتصادي سرمايه گذاري خواهدكرد و به دستاوردهاي مطلوبي هم دست خواهد يافت.
در بخش خصوصي، سرمايه گذاريها با هدف رشد سرمايه اي و تكرار رشد سالانه درآمد خالص، انجام مي شود. براي غلبه بر چالشها و تهديدها، زيربناي چنين رشدي بايد به اندازه كافي استوار باشد. همچنين براي اين رشد بايد توسعه لازم نيز صورت گيرد.
تغييرات را با پشتكار و تحليل فاصله ها هدايت كنيد: تغييرات بايد براساس سنجش و توجه به امتيازات حاصله صورت گيرد. براي تعيين اولويت اقدامات، شناسايي نقاط ضعف احتمالي ضروري است. براي افزايش توان رقابت و زمينه كار و فرصتهاي سازمان مي توان برتري ها را افزايش داد.

فاصله ها را كاهش دهيد و براساس نقاط قوت خود كار كنيد: تغييرات بايد با هدف حصول اهدافي شرك صورت گيرند. همواره پيش از شكل گيري تهديد بايد تغييرات مثبت را هدايت كنيد تا علاوه بر غلبه بر آنها از روند تغيير عوامل هم بهره مند شويد.اقبال مطلوب نتيجه به ثمررساندن فرصتهاي مناسب در زمان مناسب است. اولين سازماني كه اين امر را به نتيجه برساند، بيشترين بخت مساعد را به دست خواهد آورد. پذيرش تغييرات الزامي سبب افزايش توانايي سازمان در پذيرش اقبال مساعد خواهد شد. محدودساختن تغييرات از منافع اقبال بلندمساعد خواهد كاست چرا كه سبب پيشي گرفتن ديگران در بهره برداري از آن مي گردد. اقبال مساعد دستاورد اتفاقي يك رويكرد عقلايي است كه بر فداكاري تكيه دارد، با كوشش مستمر گسترش پيدا مي كند و با استقبــال از تغييــــر و پذيرش آن به دست مي آيد.
دو نمونه سازمان موفق ایرانی:
نمونه1:
خبرگزاري دانشجويان ايران - تهران -سرويس: گردشگري
دفاتر خدمات جهانگردي و مسافرتي وابسته به سازمان سياحتي و مراكز تفريحي بنياد مستضعفان انقلاب اسلامي در شش ماهه‌ي اول سال جاري موفق شدند 52 هزار و 964 نفر روز توريست علاقه‌مند به ديدار از آثار و جاذبه‌هاي تاريخي، فرهنگي، باستاني و مواهب طبيعي جمهوري اسلامي ‌ايران را از كشورهاي فرانسه، آلمان، ژاپن، اتريش، تركيه، اسپانيا هلند، ايتاليا، سوييس، تايوان، فنلاند، دانمارك، سوئد، نروژ، بلژيك و كشورهاي حوزه خليج فارس وارد كشور كنند. به گزارش گروه دريافت خبر ايسنا دفاتر جهانگردي سازمان سياحتي و مراكز تفريحي بنياد مستضعفان در شش ماهه‌ي اول سال جاري در مقايسه با مدت مشابه سال 83 از رشدي معدل 87% برخوردار بوده است كه بيانگر حضور فعال اين دفاتر در نمايشگاه‌ها و مجامع خارجي جهانگردي و نيز انجام بازاريابي فعال در اين عرصه مي‌باشد.
بنابر اين گزارش درآمد ارزي براي سازمان سياحتي و مراكز تفريحي بنياد از محل جذب گردشگران خارجي در نيمه اول سال جاري در مقايسه با مدت مشابه سال 83 نيز از 63% رشد برخوردار بوده است. هم چنين سازمان سياحتي و مراكز تفريحي پيرامون عملكرد سازمان مذكور در بخش فعاليت‌هاي سياحتي، تعداد ايرانياني را كه طي نيمه اول سال جاري در قالب تورهاي سياحتي و زيارتي توسط واحدهاي مسافرتي اين سازمان به خارج از كشور اعزام شدند دو هزار و 225 نفر روز اعلام كرد. طي همين مدت مجموعا 1259 نفر شب مسافر داخلي علاقه‌مند به ديدار از ‌آثار باستاني ، فرهنگي و مذهبي ايران در قالب تورهاي ايرانگردي توسط اين سازمان موفق به گشت و گذار در داخل كشور شدند.
نمونه 2:
در هشتمين جشنواره شهيد رجائي، شركت گاز استان گلستان موفق شد رتبه دوم جشنواره را كسب نمايد .
اين جشنواره كه همه ساله برگزار مي گردد عملكرد كليه سازمانها در اجراي برنامه هفتگانه تحول اداري شامل منطقي كردن اندازه دولت ، بهبود مديريت و ارزيابي عملكرد ، آموزش و بهسازي نيروي انساني ، بهبود سيستم ها و روشهاي انجام كار ، تحول در نظام هاي استخدامي ، توسعه اتوماسيون و فن آوري اداري ، تكريم مردم و جلب رضايت ارباب رجوع و ارتقاء سلامت نظام اداري را مورد بررسي قرار مي دهد . در اين رابطه شركت گاز استان گلستان با ارائه مستندات توانست در بين كليه سازمانها در جايگاه دوم استان قرار گيرد . مراسم تقدير از برگزيدگان اين جشنواره كه در سالن اجتماعات استانداري با حضور مسئولين و مديران استان تشكيل شد استاندار گلستان با اهدا لوح تقدير از منتخبين جشنواره قدرداني نمود. در همين رابطه مهندس علوي مدير عامل شركت گاز استان گلستان در جمع كاركنان اين شركت ضمن عرض تبريك اين افتخار بزرگ طي سخناني ياد آور شد : كسب اين موفقيت مرهون تلاش خالصانه شما همكاران گرامي در ايفاي وظايف محوله بوده و اكنون مسئوليت ما بسيار سنگين تر شده است و مهندس علوي افزود :‌بايد در جهت حفظ و صيانت از اين جايگاه و دستيابي كامل به اهداف و آرمانهاي شركت كه همانا ارائه خدمات مطلوب به مردم شريف و شهيد پرور استان مي باشد تلاش بيشتري نمائيم . علوي سازمانهاي موفق را سازمانهايي خواند كه از قابليت تحول پذيري نسبي برخوردار بوده و تحولات بايد شناخته شده و متناسب با شرايط و نياز سازمان باشد وي همچنين بر ارائه عملكرد بهينه و مطلوب در راستاي پياده سازي مراحل هفتگانه تحول اداري و عملي نمودن آن با ارائه مستندات كامل و تلاش مستمر همكاران جهت كسب موفقيت بيشتر ، بر احراز جايگاه اول جشنواره شهيد رجائي در سالهاي آتي تاكيد كرد.

[VIOLET]

مديريت و ارتباطات
نويسنده : فولادگر، بهروز
چكيده

اين مقاله مفاهيم و فنون ارتباط را در حوزه مديريت و سازمان مورد بررسي قرار مي‌دهد. عوامل پديدآورنده تنش در سازمان، فرآيند ارتباط و اجزاء آن، راه‌هاي ايجاد ارتباط و انواع آن، انواع ارتباطات در سازمان، روش‌هاي بهبود و ارتباطات و شناسايي و رفع موانع ارتباطي براي ايجاد محيط و ارتباطات پويا در سازمان و تنش‌زدايي مباحث اين مقاله را تشكيل مي‌دهند.
منبع : روزنامه همشهري،‌ پنجشنبه 3 شهريور 1384، سال سيزدهم، شماره 3783، صفحه 7 و 10.
توضيح : اين مقاله توسط سايت راهكار مديريت اندكي تغيير يافته است.
كليدواژه : ارتباط؛ ارتباطات سازماني؛ تنش؛ ارتباطات عمودي رسمي غير رسمي؛ تنش‌زدايي
1- مقدمه

در مديريت اموري چون ارتباطات انساني، عوامل مؤثر بر ارتباطات، گروه‌هاي غيررسمي و رسمي، راه‌هاي بهبود ارتباطات در رفع موانع ارتباطي و مدنظر داشتن مراودات انساني در سازمان مطرح است. بيشتر وقت مديران به ارتباط رودررو يا تلفني با زيردستان، همكاران يا مشتريان مي‌گذرد و گاهي در زماني كه مديران تنها هستند ممكن است به واسطه ارتباطات ذهني با مسائل حاد روز خلوت آنها به يك محيط كاري تبديل شود. اين مقاله مفاهيم و فنون ارتباط را در حوزه مديريت و سازمان مورد بررسي قرار مي‌دهد.
2- ارتباط

ارتباط فرايندي است كه اشخاص از طريق انتقال علايم پيام به تبادل معيني مبادرت مي‌ورزند. در يك فرايند ارتباط ۷ بخش وجود دارد:

* منبع ارتباط
* به رمز درآوردن پيام
* پيام
* كانال
* از رمز خارج كردن پيام
* گيرنده پيام
* بازخورد نمودن نتيجه

پيام عبارت است از شكل عيني شده مفهوم ذهني فرستنده پيام. پيام ممكن است كلامي يا غيركلامي باشد. پيام كلامي به صورت نوشتار يا گفتار مي‌باشد و پيام غير كلامي علائم، اشارات و تصاويري هستند كه براي ايجاد ارتباط به كار مي‌روند مثل تصوير پرستاري كه انگشت خود را بر بيني نهاده و شما را دعوت به سكوت مي‌كند.

در بياني ديگر پيام‌ها به صورت سمعي، بصري، كتبي، سمعي - بصري، بصري - كتبي، سمعي - كتبي، تقسيم‌بندي شده‌اند كه فرستنده پيام موظف است براي فرستادن پيام خود از يكي از فعاليت‌هاي سخن گفتن، كاربرد وسيله مكانيكي براي ارسال پيام، عمل، تحرير و نوشتن يا تركيبي از اين فعاليت‌ها متناسب با پيامي كه مي‌خواهد بفرستد استفاده كند و گيرنده پيام نيز موظف است جهت دريافت گوش دادن، مشاهده، خواندن يا تركيبي از اين فعاليت‌ها متناسب با پيام فرستاده شده استفاده كند.

در تقسيم‌بندي ديگر راه‌هاي شناخته شده در ايجاد ارتباط، ارتباطات گفتاري، نوشتاري و غير گفتاري هستند. عيب ارتباطات گفتاري در سازمان اين است كه پيام از چندين نفر عبور مي‌كند. هر قدر تعداد افرادي كه پيام از آنها عبور مي‌كند بيشتر باشد احتمال تحريف پيام بيشتر است. هر فرد پيامي را كه دريافت مي‌كند از ديد خود تفسير مي‌كند و پس از آن كه پيام به نفر آخر رسيد محتواي آن كاملاً تحريف شده است. پيام نوشتاري بر پيام گفتاري ارجح است، زيرا هر گاه كسي بخواهد مطلبي را بنويسد دقت بيشتري به عمل مي‌آورد و پيام دهنده مجبور است ژرف‌تر بينديشد. بنابراين پيام‌هاي نوشتاري پشتوانه منطقي قوي‌تري دارند و رساتر و روشن‌ترمي‌باشند. عيب پيام نوشتاري هم در وقت‌گير بودن آن است و عيب ديگر آن بازخورد ننمودن نتيجه و اينكه نمي‌توان تضمين كرد كه آيا پيام نوشتاري به دست فرد مورد نظر رسيده و اينكه وي چگونه آن را تفسير كرده است. ولي در ارتباطات گفتاري مي‌توان از گيرنده پيام خواست آنچه را دريافت كرده بازگو كند. ارتباطات غيرگفتاري دربرگيرنده حركت اعضا و اندام است و شامل آهنگ، صدا، اشاره‌هاي چشم و ابرو و ساير اندام بدن مي‌شود. از طرفي بايد بدانيم حركت يك عضو نمي‌تواند يك مقصود يا مفهوم جهاني به خود بگيرد ولي هنگامي كه آن را با زبان گفتاري در هم آميزيم پيام كامل‌تري به گيرنده مي‌دهد.
3- انواع ارتباطات

* ارتباطات يك‌جانبه: هر گاه عكس العمل (واكنش) گيرنده نسبت به پيام ابراز نشود آن ارتباط را يك جانبه گويند. اين نوع فرآيند ارتباط فاقد بازخورد مي‌باشد. در فرآيند ارتباط يك طرفه هر گاه فرستنده پيام مطالب دشوار، كسل كننده يا بيش از حد تخصصي ارائه كند آن گاه تا زماني كه شنوندگان قادر به درك و دريافت مفاهيم هستند بازدهي مثبت است ولي هر گاه توان و انرژي شنوندگان براي دريافت و تحليل ذهني مفاهيم كاهش يابد با حركاتي چون خميازه و دهن‌دره و حالات ديگر اين عدم دريافت پيام را مطرح مي‌كنند. در صورتي كه فرستنده ادامه بحث را براي زماني ديگر بگذارد ارتباط دو طرفه باقي مي‌ماند ولي در صورتي كه به اين حالات كه ناشي از عدم دريافت مفهوم است توجه نكند ارتباط يك طرفه مي‌شود.
* ارتباطات دوجانبه: چنانچه محيط استقرار به گونه‌اي باشد كه گيرنده عكس العمل‌ها و نظرهاي خود را درباره محتواي پيام به اطلاع فرستنده برساند و عملاً اين چنين كند به اين نوع ارتباط دوجانبه گويند.

به هر حال بايد توجه داشت فرستنده‌اي مؤثر است كه عوامل محيطي را مورد بررسي قرار داده و اطمينان حاصل كند كه پيام دريافت شده است.
4- ضرورت برقراري ارتباط در مديريت

* ارتباطات براي مديريت به دلايل زير مهم است:
* برقراري رابطه مؤثر و كاهش تنش‌ها در محيط كاري
* ارتباط فرايندي است كه وظايف برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت، رهبري و كنترل توسط آن انجام مي‌گردد. پس ايجاد ارتباطات سالم و مؤثر، تنش‌هاي موجود در مسير انجام اين وظايف را از بين مي‌برد يا لااقل كاهش مي‌دهد.
* ارتباط فعاليتي است كه مديران جهت هماهنگ كردن و متناسب نمودن وقت خود از آن بهره مي‌گيرند.

5- ارتباطات در سازمان

ارتباط سازماني فرايندي است كه مديران را براي گرفتن اطلاعات و تبادل معني با افراد فراوان داخل سازمان و افراد در ارگان‌هاي مربوط به خارج از آن سيستم توانا مي‌سازد. انواع ارتباط سازماني عبارتند از: ارتباطات عمودي در سازمان، ارتباطات رسمي و ارتباطات غيررسمي. ارتباطات عمودي از بالا به پايين با اهداف هدايت، آموزش، اطلاع و ابلاغ دستورات مقامات مافوق به زيردستان مي‌باشد و ارتباطات عمودي از پايين به بالا جهت ارائه گزارش، پيشنهاد، اداي توضيحات و درخواست‌هاي گوناگون مي‌باشد. در ارتباطات از پايين به بالا هر گاه زير دست دريابد مافوق نسبت به پاره‌اي اطلاعات واكنش منفي از خود نشان مي‌دهد آن گاه در ارسال آن نوع اطلاعات امساك كرده يا آنها را تعديل مي‌كند.
در ارتباط از بالا به پايين هر گاه مديران از دادن اطلاعات واقعي و كافي به زيردستان خودداري كنند آن گاه مرئوسان اعتماد خود را نسبت به آنان از دست داده و نمي‌توانند پاسخ‌هاي صحيح و درستي به پيام‌هاي ارتباطي آنها بدهند و اين امور باعث تنش‌هايي در سازمان مي‌شود.

ارتباط رسمي در گروه‌هاي كوچك رسمي شامل شبكه‌هاي همه جانبه، چرخي و زنجيره‌اي هستند. در ارتباط همه‌جانبه همه اعضا مي‌توانند آزادانه با هم در ارتباط باشند. در شبكه چرخي رهبر به عنوان كانون و مركز اين ارتباطات فعاليت مي‌كند و در شبكه زنجيره‌اي يك زنجير فرماندهي رسمي وجود دارد. وجود هر يك از اين سه شبكه به هدف گروه بستگي دارد.

افراد به محض ورود به سازمان بنا بر علل مختلف مانند علايق و سليقه‌هاي مشترك، همفكري‌ها و همدلي ها، الفت و نزديكي‌ها و غيره با هم رابطه برقرار مي‌كنند و شبكه ارتباطات غير رسمي را تشكيل مي‌دهند. ارتباطات غير رسمي در سازمان گاهي اوقات آنقدر توسعه مي‌يابد كه ارتباطات رسمي در آن محو مي‌شود. در صورتي كه ارتباطات غيررسمي با اهداف سازمان در تعارض باشد در راه رسيدن به اين اهداف اختلال ايجاد مي‌كند و در جو سازمان تنش پديد مي‌آورد.

هر گاه مدير اين گونه روابط را در راستاي اهداف سازماني ببيند آن گاه بايد از آنها بهره گيرد و هر گاه آنها را مخالف و بازدارنده ببيند آن گاه بايد در توقف اين گونه روابط بكوشد تا بتواند تنش‌زدايي كند.
6- روش‌هاي بهبود ارتباطات

از جمله ويژگي‌هايي كه باعث مي‌شود تا تنش‌هاي ارتباط مديران و كاركنان و تنش‌هاي ارتباطي موجود در محيط سازمان كاهش يابد اطلاع داشتن مديران و كاركنان از موضوعاتي چون نواحي چهارگانه شخصيت هر فرد، بازخورد نمودن، افشاء يا خودگشودگي، زبان ساده، گوش دادن صحيح، كنترل احساسات و توجه به علائم غيرگفتاري است.

بايد بدانيم بيشتر سوءتفاهم‌هايي كه بين مدير و كاركنان پيش مي‌آيد از عدم شناخت شخصيت مدير و درك نشدن پيام‌هاي مدير به عنوان يك فرستنده ناشي مي‌شود. شخصيت هر فرد عبارت است از تعبير و تفسير ديگران از رفتارهاي نسبتاً پايدار او. شخصيت مدير را رفتارها و نگرش‌هاي وي كه براي ديگران شناخته شده است و همچنين حوزه‌اي كه براي ديگران ناشناخته است شامل مي‌شود.
شخصيت افراد كه مدير هم جزيي از آنهاست بر حسب آنچه براي خود مدير يا ديگران شناخت شده يا ناشناخته است به چهار ناحيه تقسيم مي‌شود:

* ناحيه عمومي رفتارها و ويژگي‌هايي كه هم براي مدير و هم براي ديگران شناخته شده است.
* ناحيه خصوصي آن رفتارها و ويژگي‌هايي كه براي مدير شناخته شده ولي براي ديگران ناشناخته است.
* ناحيه كور آن رفتارها و ويژگي‌ها كه براي مدير ناشناخته و براي ديگران شناخته شده است
* ناحيه ناشناخته كه هم براي خود مدير و هم براي ديگران ناشناخته باقي مانده است.

در ارتباط بين افراد كه ارتباط مدير و كاركنان نوعي از آن است هر چه ناحيه عمومي بيشتر و وسيع‌ترباشد تعارضات و سوء تفاهمات كاهش مي‌يابد.

توسعه منطقه عمومي از طريق دو مكانيزم بازخورد و افشاء انجام مي‌گيرد. در افشاء مديران مايل به در ميان گذاشتن اطلاعات مربوط به خود با ديگران هستند. اين كار منطقه خصوصي را كاهش مي‌دهد و بازخورد هم باعث مي‌شود تا مديريت آن قسمت از رفتار و ويژگي‌هاي خود را كه نمي‌شناسد، شناسايي كند و منطقه عمومي او افزايش يافته و تنش‌هاي ارتباطي او با كاركنان كاهش يابد. در ارتباط بين كاركنان با هم نيز اجراي اين دو شيوه باعث كاهش تنش‌ها و تعارضات مي‌شود.
7- موانع موجود بر سر راه ارتباطات اثربخش

در مسير ارتباطات اثربخش موانعي موجود است كه مديريت با شناخت و آگاهي داشتن از آنها مي‌تواند در دنياي واقعي آنها را شناسايي كرده و به شيوه صحيح جهت ايجاد پويايي در ارتباطات عمل كرده و تنش‌زدايي كند.

* از صافي گذراندن: در صورتي كه اطلاعات هنگام طي مراحل توسط افراد مختلف از صافي گذرانده و دستكاري مي‌شوند، احتمال اين كه در پايان مسير آن اطلاعات براي گيرنده نهايي تحريف شده باشد زياد است.
* ويژگي‌هاي شخصي: ما واقعيت را نمي‌بينيم زيرا چيزهايي را كه مي‌بينيم از ديدگاه خود تفسير كرده و واقعيت مي‌ناميم.
* جنسيت: زنان و مردان به دلايل مختلف بايد بين خود ارتباط گفتاري برقرار كنند و تحقيقات نشان داده كه مردان با زباني صحبت مي‌كنند و مطالبي را مي‌شنوند كه درباره مقام سازماني و استقلال در كار باشد و زنان با زباني صحبت مي‌كنند و مطالبي را مي‌شنوند كه درباره روابط و صميمت مي‌باشد البته اين امر نسبي است ولي بايد آن را مدنظر داشت.
* عواطف: نوع احساس گيرنده پيام هنگام گرفتن پيام بر تفسيري كه او از محتواي پيام مي‌كند اثر مي‌گذارد. احساسات شديد مثل اندوه و يا خوشحالي بيش از حد شبكه ارتباطي مؤثر را خدشه دار مي‌كند. در اين شرايط فرد نمي‌تواند بخردانه و معقول عمل كند و نوع قضاوت او بر پايه عاطفه و احساسات است. زبان كلام براي افراد مختلف معاني مختلف دارد. سن، ميزان تحصيلات و زمينه فرهنگي سه متغير مشخصي هستند كه كلمه ها، معاني و مفاهيمي كه ما براي اين كلمات قائليم را تحت تأثير قرار مي‌دهند. در صورتي كه مي‌دانستيم هر يك از ما چه برداشت‌هايي از كلمات داريم مشكلات ارتباطي به پايين ترين حد خود مي‌رسيد.
* ارتباطات غيرگفتاري: اكثر اوقات ارتباطات گفتاري با ارتباطات غيرگفتاري همراه است. در صورتي كه طرفين ارتباط توافق كامل با يكديگر داشته باشند به گونه‌اي رفتار مي‌كنند كه رفتار يكديگر را تقويت مي‌كنند ولي هنگامي كه ارتباطات غيرگفتاري با پيام‌ها سازگار نيست دريافت كننده پيام دچار سردرگمي مي‌شود و نمي‌داند پيام واقعي چيست.
* ادراك: هر فرد حوادث را برحسب زمينه فرهنگي، اجتماعي و رواني مختص به خود درك مي‌كند. ادراك فرد از يك پديده ممكن است با ماهيت واقعي آن متفاوت باشد، از طرفي هر پديده واحد ممكن است به وسيله افراد مختلف به صور گوناگون درك شود . همچنين فهم و درك يك پديده واحد مي‌تواند از راه‌ها و طريقه‌هاي مختلفي انجام گيرد. ادراك فرد با نيازهاي شخصي رابطه نزديك دارد و به طور كلي امري است فردي و منحصر به فرد كه نمايانگر تمام يا قسمتي از موقعيت آن گونه كه فرد مي‌بيند مي‌باشد. ادراك اجتماعي تحت نفوذ عواملي چون تعميم گروهي، تعميم فردي، يكسان بيني و انتظار و توقع است و بايد مراقب باشيم كه اين گونه عوامل ادراك ما را تحت تأثير قرار ندهند.

پارازيت و جملات بي سر و ته در ارتباطات مانع پويايي روابط مي‌شود. شايعه يكي ديگر از عواملي است كه در سازمان ايجاد تنش مي‌كند. شايعه پيامي است كه در بين مردم رواج مي‌يابد. ولي واقعيت‌ها آن را تأييد نمي‌كنند. شايعه زماني رواج مي‌يابد كه مردم مشتاق خبر باشند ولي نتوانند آن را از منبعي موثق دريافت كنند. راه‌هاي كاهش شايعه در سازمان عبارتند از اطلاع رساني، برگزاري جلسات حضوري و گفت و شنود، استقرار نظام پيشنهادها در سازمان، توجه ملموس به امنيت خاطر شغلي كاركنان، تلفيق سازمان رسمي و غير رسمي، خنثي كردن شايعه و آموزش‌هاي اخلاقي.

زبان نيز ممكن است به مانعي بر سر راه ارتباطات تبديل شود. مدير بايد ساختار پيام را به گونه‌اي در آورد كه روشن و واضح باشد. همچنين كلمات بايد با دقت انتخاب شوند و زبان در خور فهم شخص گيرنده باشد. گوش دادن مي‌تواند ارتباطات را بهبود داده و تنش‌ها را بكاهد. گوش دادن شنيدن نيست. گوش دادن يعني به صورت فعال به دنبال معني و مقصود گشتن در حالي كه شنيدن يك اقدام غير فعال است. هر گاه مدير به كسي گوش مي‌دهد مغز او نيز در حال تجزيه و تحليل و مصرف انرژي است. در صورتي كه در مورد مسئله‌اي آشفته و دچار احساسات شويم نمي‌توانيم پيام‌ها را به شكل صحيح دريافت و ارسال كنيم. بهترين راه اين است كه چنانچه دچار احساسات شديم اندكي تأمل نماييم و صبر كنيم تا به وضع عادي برگرديم.
8- نتيجه گيري

با توجه به مطالب گفته شده در مورد عوامل پديدآورنده تنش در سازمان، فرآيند ارتباط و اجزاء آن، راه‌هاي ايجاد ارتباط و انواع آن، انواع ارتباطات در سازمان، روش‌هاي بهبود و ارتباطات و شناسايي و رفع موانع ارتباطي بهترين راه براي مديران جهت ايجاد محيط و ارتباطات پويا در سازمان، تنش‌زدايي و افزايش آگاهي مي‌باشد.
مراجع

رضائيان، علي. 1379. رفتار سازماني: مفاهيم، نظريه‌ها و كاربردها. تهران: علم و ادب.

رابينز، استيفن پي. 1380. رفتار سازماني. تهران: دفتر پژوهش‌هاي فرهنگي.

سلطاني، ايرج. 1381. روابط صنعتي در سازمان‌هاي توليدي. تهران: اركان.

كوكلان، هوشنگ. 1378. رفتار سازماني مجموعه بيست و يكم: ادراك و نقش آن در رفتار سازماني. تهران: مركز آموزشي مديريت دولتي.

* 1. اجتماعي كردن

تعريف : اجتماعي كردن فرايندي است كه به وسيله آن فرد تازه وارد دانش، مهارت و ديدگاه لازم را كسب مي‌كند و به عضوي موفق و مؤثر براي سازمان تبديل مي‌گردد.

شرح : اجتماعي‌كردن فرد فرايندي است كه به وسيله آن فرد جديد اطلاعات لازم و كافي را درباره سازماني كه وارد آن شده است كسب مي‌كند و با قبول ارزش‌ها، هنجارها و الگوهاي رفتاري آن، خود را با اوضاع مطابقت داده و م....
* 2. انگيزش، مشاركت و روابط كاركنان

شرح : انگيزش، مشاركت و روابط كاركنان از جمله مباحث نرم و رويه‌ناپذير مديريت منابع انساني هستند و نيازمند اقدامات و تشخيص‌هايي از سوي مديران منابع انساني هستند. البته سيستم‌هاي پاداش و تشويق و تنبيه بي‌ارتبا....
* 3. رفتار سازماني (Organizational Behaviour)

تعريف : طرز فكر، رفتار و فعاليت‌هاي افراد داخل سازمان و خود سازمان به عنوان يك موجوديت مستقل.
* 4. سازمان‌هاي رسمي (Formal Organizations)

تعريف : ساختار ارادي از نقش‌ها در بنگاهي كه به صورت رسمي سازماندهي شده است.
* 5. سازمان‌هاي غيررسمي (Informal Organizations)

تعريف : شبكه‌اي از روابط شخصي و اجتماعي كه توسط سازمان رسمي بنا نشده است بلكه به واسطه ارتباط كاركنان بنگاه خود به خود شكل گرفته است.
* 6. مدير در نقش اشاعه‌دهنده اطلاعات (Manager as Disseminator)

شرح : اطلاعات دريافتي از خارج سازمان يا ديگر زيردستان را به اعضاي سازمان انتقال مي‌دهد كه برخي از آنها همراه تحليل و تفسير خود او هستند.
* 7. مدير در نقش خبرگزار (Manager as Monitor)

شرح : طيف وسيعي از اطلاعات را جستجو و دريافت مي‌كند تا درك كاملي از سازمان و محيط ترسيم كند. همانند عصب مركزي اطلاعات دروني و بيروني سازمان عمل مي‌كند.
* 8. مدير در نقش رابط با خارج از سازمان (Manager for Liaison)

شرح : برقراري شبكه خودتوسعه‌يافته از ارتباطات خارج سازمان و افراد آگاه كه از سازمان پشتيباني مي‌كنند و به آن اطلاعات ارائه مي‌دهند.
* 9. مدير در نقش رهبر (Manager as Leader)

شرح : مسئول ايجاد انگيزش در زيردستان و فعال‌سازي آنها. مسئول بكارگماري، آموزش و وظايف مرتبط. مسئول هر گونه فعاليت مديريتي كه به زيردستان مربوط باشد.
* 10. مدير در نقش سخنگوي سازمان (Manager as Spokesperson)

شرح : انتقال اطلاعات به افراد خارج از سازمان در مورد برنامه‌ها، سياست‌ها، اقدامات و نتايج.
* 11. مدير در نقش كنترل‌كننده (Manager as Disturbance handler)

شرح : مسئول براي انجام اقدامات اصلاحي وقتي كه سازمان با تغييرات و انحرافات مهم و غيره منتظره روبرو مي‌شود.
* 12. مدير در نقش مذاكره‌كننده (Manager as Negotiator)

شرح : نماينده سازمان در مذاكرات مهم.
* 13. مديريت تعارض سازماني (Organizational Conflict Management)

تعريف : فرايند ايجاد،‌ كنترل، كاهش و بهره‌برداري از تعارضات سازماني.
* 14. مديريت روابط مشتري (Customer Relationship Management)
* 15. مهارت‌هاي انساني (Human Skills)

تعريف : توانايي كار با افراد و گروه‌ها و درك و ايجاد انگيزش در آنها.

شرح : يكي از سه دسته مهارت‌هاي مديريت. مهارت‌هاي اين دسته مربوط به روابط انساني است.
* 16. مهارت‌هاي مذاكره (Negotiation Skills)

تعريف : مهارت‌هاي مورد نياز براي انجام مذاكره موفق و دستيابي به اين تضمين كه توافق حاصل از مذاكره اهداف مورد نظر را تأمين مي‌كند.

شرح : مذاكره عبارتست از فرايندي كه كه در آن دو طرف با هم صحبت مي‌كنند تا بر سر موضوعاتي مانند دستمزد، قيمت، نحوه ادغام و غيره به توافق برسند.
* 17. نقش‌هاي اجتماعي (Interpersonal Roles)

شرح : يكي از سه دسته نقش‌هاي مديريتي.
* 18. نقش‌هاي اطلاعاتي (Informational Roles)

شرح : يكي از سه دسته نقش‌هاي مديريتي.
* 19. تعارض سازماني (Organizational Conflict)

تعريف : عدم توافق بين افراد يا گروه‌ها در داخل سازمان كه از نياز به شراكت در منابع محدود، يا درگير شدن در فعاليت‌هاي به هم وابسته، يا از تفاوت در وضعيت، آرمان‌ها و فرهنگ‌ها سرچشمه مي‌گيرد.
* 20. رفتارهاي مديريتي (Managerial Behaviour)

تعريف : واژه عمومي براي نگرش‌ها و اعمالي كه مديران در مجموعه‌اي خاص از شرايط از خود نشان مي‌دهند.
* 21. ساختار سازماني (Organizational Structure)

تعريف : چارچوبي كه سازمان بر اساس آن بنا مي‌شود شامل مشخصه‌هايي از قبيل سطوح سلسله مراتب، خطوط فرماندهي و روابط.
* 22. فرهنگ سازماني (Organizational Culture)

تعريف : به ارزش‌هاي متداول و ادراكات مشترك موجود بين اعضاي يك سازمان فرهنگ سازماني گفته مي‌شود.
* 23. مديريت منابع انساني (Human Resource Management)

تعريف : مقصود از مديريت منابع انساني سياست‌ها و اقدامات مورد نياز براي اجراي بخشي از وظيفه مديريت است كه با جنبه‌هايي از فعاليت‌ كاركنان بستگي دارد، به ويژه براي كارمنديابي، آموزش دادن به كاركنان، ارزيابي عمل....
* 24. مهارت‌هاي مديريت (Management Skills)

تعريف : تخصص يا توانايي در انجام كارهاي مربوط به مديريت.

شرح : براي اينكه مديران در انجام وظايف مديريت و ايفاي نقش‌هاي مديريتي موفق باشند بايد داراي برخي مهارت‌هاي مديريتي باشند. رابرت كتز، استاد دانشگاه و مدير، مهارت‌هاي مديريتي را در قالب سه دسته تقسيم‌بندي كرد.

[VIOLET]

منطق فازی
از ویکی‌پدیا، دانشنامهٔ آزاد.

مفاهیم نادقیق بسیاری در پیرامون ما وجود دارند که آنها را به صورت روزمره در قالب عبارتهای مختلف بیان می‌کنیم. به این جمله دقت کنید: " هوا خوب است." هیچ کمیتی برای خوب بودن هوا مطرح نیست تا آن را اندازه بگیریم بلکه این یک حس کیفی است. در واقع مغز انسان با در نظر گرفتن عوامل گوناگون و بر پایه تفکر استنتاجی جملات را تعریف و ارزش گذاری می‌‌نماید که الگوبندی آنها به زبان و فرمولهای ریاضی اگر غیر ممکن نباشد کاری بسیار پیچیده خواهد بود. منطق فازی فناوری جدیدی است که شیوه‌هایی را که برای طراحی و مدل سازی یک سیستم نیازمند ریاضیات پیچیده و پیشرفته است، با استفاده از مقادیر زبانی و دانش فرد خبره جایگزین می‌‌سازد.

منطق فازی:

اگر از ما پرسیده شود منطق فازی چیست شاید ساده‌ترین پاسخ بر اساس شنیده‌ها این باشد که Fuzzy Logic یا Fuzzy Theory یک نوع منطق است که روش‌های نتیجه گیری در مغز بشر را جایگزین می‌کند. مفهوم منطق فازی توسط دکتر لطفی زاده، استاد دانشگاه کالیفورنیا در برکلی، ارائه گردید و نه تنها به عنوان روش‌شناسی کنترل ارائه شد بلکه راهی برای پردازش داده‌ها، بر مبنای مجاز کردن عضویت گروهی کوچک به جای عضویت گروهی دسته‌ای ارائه کرد. به جهت نارسا و نابسنده بودن قابلیت رایانه‌های ابتدایی تا دهه 70 این فرضیه در سیستم‌های کنترلی به کار برده نشد.

پروفسور لطفی زاده اینطور استدلال کرد که بشر به ورودیهای اطلاعاتی دقیق نیازی ندارد بلکه قادر است تا کنترل تطبیقی را به صورت بالایی انجام دهد. پس اگر ما کنترل کننده‌های بازخورد را در سیستم‌ها طوری طراحی کنیم که بتواند داده‌های مبهم را دریافت کند، این داده‌ها می‌توانند به طور ساده تر و موثرتری در اجرا به کار برده شوند.

انگیزه و اهداف

برای مقابله مؤثر با پیچیدگی روزافزون در بررسی، مطالعه، مدل سازی، و حل مسائل جدید در فیزیک، مهندسی، پزشکی، زیست شناسی، و بسیاری از امور گوناگون دیگر مجبور به ایجاد و ابداع روشهای محاسباتی جدیدی هستیم که بیشتر از پیش به شیوه‌های تفکر خود انسان نزدیک باشد. هدف اصلی آنست که مسائل و مشکلات بسیار پیچیده علمی را رایانه‌ها بتوانند با همان سهولت و شیوایی بررسی و حل و فصل کنند که ذهن انسان قادر به ادراک و اخذ تصمیمات سریع و مناسب است.

در جهان واقعیات، بسیاری از مفاهیم را آدمی به صورت فازی (fuzzy به معنای غیر دقیق، ناواضح، و مبهم) درک می‌کند و به کار می‌‌بندد. هر چند کلمات و مفاهیمی همچون گرم، سرد، بلند، کوتاه، پیر، جوان، و نظائر اینها به عدد خاص و دقیقی اشاره ندارند، ذهن انسان با سرعت و با انعطاف پذیری شگفت آوری همه را می‌‌فهمد و در تصمیمات و نتیجه گیریهای خود به حساب می‌گیرد. این، در حالیست که ماشین فقط اعداد را میفهمد و اهل دقّت است. اهداف شیوه‌های نو در علوم کامپیوتر آنست که اولا رمز و راز اینگونه تواناییها را از انسان بیاموزد و سپس آنها را تا حد امکان به ماشین یاد بدهد.

جهت شروع، باید به ایجاد و ابداع منطقی تازه و نو دست بزنیم که آن همانا منطق فازی (Fuzzy logic) است. در منطق قدیم فقط دو حالت داریم: سفید و سیاه، آری و خیر، روشن و تاریک، یک و صفر، و درست و غلط. قوانین علمی گذشته، مثل ریاضیّات، فیزیک و مکانیک نیوتونی، همه بر اساس اینگونه منطق استوار گردیده اند. پر واضح است که ذهن ما با منطقی دیگر کارهایش را انجام می‌دهد و تصمیماتش را اتّخاذ می‌کند.

[VIOLET]

توضیح منطق فازی
http://daneshnameh.roshd.ir/mavara/img/daneshnameh_up/e/e7/lotfi1.jpg
رياضيات فازي يک فرا مجموعه از منطق بولي است که بر مفهوم درستي نسبي، دلالت مي کند. منطق کلاسيک هر چيزي را بر اساس يک سيستم دوتائي نشان مي دهد ( درست يا غلط، ۰ يا ۱، سياه يا سفيد) ولي منطق فازي درستي هر چيزي را با يک عدد که مقدار آن بين صفر و يک است نشان مي دهد. مثلاً اگر رنگ سياه را عدد صفر و رنگ سفيد را عدد ۱ نشان دهيم، آن گاه رنگ خاکستري عددي نزديک به صفر خواهد بود. در سال ۱۹۶۵، دکتر لطفي‌زاده نظريه سيستم‌هاي فازي را معرفي کرد. در فضايي که دانشمندان علوم مهندسي به دنبال روش‌هاي رياضي براي شکست دادن مسايل دشوارتر بودند، نظريه فازي به گونه‌اي ديگر از مدل‌سازي، اقدام کرد.
منطق فازي معتقد است که ابهام در ماهيت علم است. بر خلاف ديگران که معتقدند که بايد تقريب‌ها را دقيق‌تر کرد تا بهره‌وري افزايش يابد، لطفي‌زاده معتقد است که بايد به دنبال ساختن مدل‌هايي بود که ابهام را به عنوان بخشي از سيستم مدل کند. در منطق ارسطويي، يک دسته‌بندي درست و نادرست وجود دارد. تمام گزاره‌ها درست يا نادرست هستند. بنابراين جمله «هوا سرد است»، در مدل ارسطويي اساساً يک گزاره نمي‌باشد، چرا که مقدار سرد بودن براي افراد مختلف متفاوت است و اين جمله اساساً هميشه درست يا هميشه نادرست نيست. در منطق فازي، جملاتي هستند که مقداري درست و مقداري نادرست هستند. براي مثال، جمله “هوا سرد است” يک گزاره منطقي فازي مي‌باشد که درستي آن گاهي کم و گاهي زياد است. گاهي هميشه درست و گاهي هميشه نادرست و گاهي تا حدودي درست است. منطق فازي مي‌تواند پايه‌ريز بنياني براي فن‌آوري جديدي باشد که تا کنون هم دست‌آورد‌هاي فراواني داشته است.
http://daneshnameh.roshd.ir/mavara/img/daneshnameh_up/d/dd/warm1.jpg
کاربردها:
از منطق فازي براي ساخت کنترل کننده هاي لوازم خانگي از قبيل ماشين رختشويي (براي تشخيص حداکثر ظرفيت ماشين، مقدار مواد شوينده، تنظيم چرخهاي شوينده) و يخچال استفاده مي شود. کاربرد اساسي آن تشخيص حوزه متغيرهاي پيوسته است. براي مثال يک وسيله اندازه گيري دما براي جلوگيري از قفل شدن يک عايق ممکن است چندين عضو مجزا تابعي داشته باشد تا بتواند حوزه دماهايي را که نياز به کنترل دارد به طور صحيح تعريف نمايد. هر تابع، يک ارزش دمايي مشابه که حوزه آن بين ۰ و ۱ است را اختيار مي کند. از اين ارزشهاي داده شده براي تعيين چگونگي کنترل يک عايق استفاده مي شود.
در شکل روبرو، سرد بودن، گرم بودن و داغ بودن، توابعي براي مقايسه درجه حرارت هستند و هر نقطه اي روي اين خطوط مي تواند داراي يکي از سه ارزش بالا باشد. به عنوان مثال براي يک درجه حرارت خاص که در شکل با يک خط نشان داده شده است، مي توان گفت: «مقداري سرد است»،«اندکي گرم است» يا «اصلاً داغ نيست».
حال با مثال ديگري اهميت اين علم را بيشتر درک مينمائيم:
يک انسان در نور کافي قادر به درک ميليونها رنگ ميباشد.ولي يک روبوت چگونه ميتواند اين تعداد رنگ را تشخيص دهد؟ حال اگر بخواهيم روباتي طراحي کنيم که قادر به تشخيص رنگها باشد از منطق فازي کمک ميگيريم و با اختصاص اعدادي به هر رنگ آن را براي روبوت طراحي شده تعريف ميکنيم.
از کاربردهاي ديگر منطق فازي ميتوان به کاربرد اين علم در صنعت اتومبيل سازي(در طراحي سيستم ترمز ABS و کنترل موتور براي بدست آوردن بالاترين راندمان قدرت)،در طراحي بعضي از ريزپردازنده ها و طراحي دوربينهاي ديجيتال اشاره کرد.

[VIOLET]

سير تحولات نظريه هاي سازمان و مديريت مديريت به عنوان يكي از فعاليتهاي اجتماعي بشر سابقه اي بس ديرينه دارد اما آنچه را كه به عنوان تاريخچه و سيرتحولات نظريه هاي سازمان و مديريت بيان مي شود از زماني است كه نظريه ها و تئوريهاي مديريت و سازمان پا به عرصه وجود نهادند و مديريت بصورت رشته اي علمي در ميان ساير رشته هاي علوم مطرح گرديد. بنابراين ذكر اين مطلب كه رشته مديريت در سالهاي پاياني سده نوزده ميلادي شكل گرفته به معناي عدم وجود آن در اعصار پيشين نيست. همانگونه كه به سادگي مي توان پذيرفت كشف قدرت جاذبه بوسيله نيوتن به معناي عدم وجود چنين قدرتي قبل از وي نبوده است.

در مقوله مديريت و سازمان نيز آغاز طرح نظريه هاي مديريــت و ســـازمان را مي توان در سالهاي اوليه قرن بيستم جستجو كرد پس از نظريه بوروكراسي وبر[1] ، اصول مديريت علمي و اداري تيلور[2] و فايول[3] و نهضت روابط انساني و مديريت رفتاري در سالهاي دهه 1930 ، نظريه هاي سيستمي و اقتضايي پا به عرصه وجود نهاد بطوريكه امروزه نيز اين مكتب تفكر غالب در مديريـت و ســازمان مي باشد.

انديشمندان متعدد به شيوه هاي متفاوتي تئوري هاي سازمان و مديريت را طبقه بنــدي كرده‌اند كه غالباً سه مكتب اصلي مديريت علمي، مديريت روابط انساني و مديريت سيستم ها در تمامي آنها ملاحظه مي شود.

هارولد كونتز[4] در طبقه بندي اوليه خود به شش مكتب تحت عناوين 1) مكتب فرايندي يا وظيفه اي مديريت 2) مكتب تجربي مديريت 3) مكتب رفتار انساني در مديريت 4) مكتب نظام اجتماعي در مديريت 5) مكتب تئوري تصميم گيري 6) مكتب كمي و مقداري مديريت اشاره كرد و حدود نوزده سال بعد اين طبقه بندي را به يازده طبقه افزايش داد كه به علت تداخل طبقات درهم و جزئي شدن آنها مورد اقبال چنداني قرار نگرفت.

ويليام اسكات[5] نيز با پيروي از طبقه بندي تاريخي سه مـكتــب را در مديريـــت مطــرح مي‌داند. مكتب كلاسيك ها كه با تقسيم كار،‌ سلسله مراتب، حيطه نظارت و ساختار منطقي سروكار داشتند و مكتب نئوكلاسيكها كه با نهضت روابط انساني شناخته مي شوند.مكتب سوم، مكتب سيستمي سازمان است كه سازمان را همچون سيستمي با متغيرهاي وابسته به محيط توصيف مي‌كند و آن را در سطحي بالاتر از دو مكتب قبلي قرار مي دهد. در تفكر سيستمي سازمان بصورت يك منظومه واحد كه متشكل از اجزاء‌ مرتبط و متعامل است در نظر گرفته مي شود و اصل وابستگي متقابل مهمترين خاصيت آن را تشكيل مي د هد. اگر اجزاء و عناصر تشكيل دهنده سازمان را به تنهايي مورد بررسي قرار دهيم سازمان را نشناخته ايم زيرا آنچه سازمان را به صورت يك مجموعه واحد در مي آورد همانا روابط متقابل بين اجزاء‌ و عناصر آن است. روابطي كه در مكاتب قبلي چندان مورد عنايت قرار نگرفته بود.

تفكر سيستمي در مديريت با توجه به عوامل دروني و بيروني سازمان تصوير كاملتري را از سازمان ارائه كرد و تئوريهاي دقيقتري را براي تحليل مديريت و سازمان بدست داد. تئوري اقتضايي كه برگرفته شده از مكتب سيستمي در مديريت است مطلق گرايي در مديريت را خطا دانسته و مطلوبيت هر شيوه و روشي را در مديريت وابسته به شرايط و موقعيتي مي داند كه در آن زمان و مكان سازمان را احاطه كرده است. در اين تئوري مطلوب بودن شيوه هاي مديريت بستگي به موقعيت داشته و شيوه اي كه در يك موقعيت مطلوب و مناسب است ممكن است در موقعيتي ديگر نامطلوب و نامناسب باشد. از اينرو اين نوع نظريه ها را تئوري ”بستگي[6]“ نيز ناميده اند. امروزه با بهره گيري از اين تئوري، مدلهاي گوناگوني در شاخه هاي مختلف مديريت پرداخته شده است كه هر كدام موضوع موردنظر خود را با ديدي اقتضايي مي نگرند. در اين تئوري ها بهترين شيوه وجود ندارد و مطلوبيت هر هر روشي بستگي به شرايط و موقعيت دارد.

ريچارد اسكات[7] با در نظر داشتن سير تحولات تاريخي، نظريه هاي سازمان و مديريت را به چهار گروه يا گونه تقسيم كرده است. معيار تقسيم بندي او ديدگاه سيستم باز و بسته نسبت به سازمان و مدلهاي منطقي و اجتماعي رفتار انسانها در سازمان است. براساس معيار اول نظريه هاي سازمان و مديريت به دو گروه نظريه هاي سيستم بسته و باز تقسيم مي شوند و با توجه به معيار دوم در هر گروه دو نوع مدل كه معطوف به رفتار منطقي و رفتار اجتماعي انسان است ديده مي شوند.

در نظريه هاي گونه اول سازمان به صورت سيستمي بسته در نظر گرفته شده و رفتار انسان منطقي قلمداد مي گردد. نظريات علمايي چون تيلور،‌ فايول، گيلوليك در اين گونه قرار مي گيرند. در اين ديدگاه سازمان، ابزاري براي نيل به اهداف از قبل تعيين شده است و رابطه سازمان با محيط بيروني مدنظر نيست. اهداف روشن،‌ وظايف مشخص، سلسله مراتب دقيق سازماني،‌ قانونمداري و ساير اصول مديريت اركان اصلي تفكرات اين طبقه از نظريات را تشكيل مي دهند. تيلور با تخصصي كردن كارها،‌ جــدا نمـــودن برنامه ريزي از اجرا و استاندارد كردن فعاليتها به كمك روشهاي مطالعه كار مي كوشيد تا كارايي را در سازمانها به حداكثر ممكن ارتقاء دهد و ساير پيشگامان مديريت نيز همين هدف را با روشهايي مشابه دنبال مي كردند. موني و رايلي[9] با مطرح كردن اصل هماهنگي به عنوان اصلي اساسي در عملكرد متوازن و موزون سازمان و فايول با ارائه چهارده اصل مديريت كوشيدند تا براي مديريت موفق در سازمان ضوابط مطلقي را مطرح سازند كه ارتباط چنداني با محيط بيروني سازمان نداشت و صرفاً در درون سازمان قابل تحقق بود.

در نظريات گونه دوم سازمان بصورت سيستمي بسته در نظر گرفته شده و رفتار انسان اجتماعي است. نظرياتي كه اصطلاحاً روابط انساني نام گرفته اند در اين طبقه قرار دارند. اگر در گونه قبل ارضاي نيازهاي مادي و جسماني براي نيل به كارايي مورد تأكيد بود در اين گونه از نظريه ها ارضاء نيازهاي اجتماعي و رواني، اساسي براي عملكرد بالاي اعضاي سازمان است. التون ميو پايه گذار و چهره شاخص در اين گونه نظريه هاست. او كه استراليايي تبار بود در تجربيات خود دريافت كه انسانها همانند نياز به غذا و هوا و محيط فيزيكي مناسب، نياز به احساس شخصيت در محيط كار، روابط اجتماعي مطلوب و حرمت و صميمت در سازمان دارند. در تحقيقات بعدي نيز كه ميو به همراه روتليسبرگر[10] انجام داد نظرات او تأييد شد و نظريات انسانگرايي در مديريت پا به عرصه وجود گذاشت.

در نظريات نوع سوم سازمان بصورت سيستمي باز در نظر گرفته شده و رفتارها در سازمان منطقي فرض گرديده است. از آغاز دهه 1950 و تا اوايل دهه 1970 نسل جديدي از تئوريها مطرح شدند كه تأكيد و تمركز آنها بر منطقي بودن رفتارها در سازمان با توجه به محيط خارجي سازمان بود. در اين تئوريها كوشش شده تا ساختار سازماني با در نظر گرفتن نيازهاي محيط شكل گيرد. وودوارد از زمره انديشمنداني است كه نظرياتش در گونه دوم قرار مي گيرد. وي آثار نظام هاي فني بهره گيري شده در صنايع را بر ساختار سازماني آنها مورد تحقيق قرار داد. وودوارد[11] سه نظام اصلي توليد واحدي، توليد انبوه و توليد فرايندي را در نظر گرفت و ميان آنها و قاعده هاي گوناگون طراحي وابستگي هاي برجسته يافت. براي مثال مؤسسه هاي توليد انبوه براساس پژوهشهاي وي داراي ساختاري ديوانسالارانه هستند در حالي كه مؤسسه هاي توليد فرايندي و واحدي، ساختاري زنده و انساني دارند.

چارلز پرو[12] نيز تقسيم بندي ديگري را در مورد نظام كاري سازمانها ارائه كرد كه در آن از چهار نظام كارهاي هنري و صنعتگرانه، كارهاي تكراري،‌ كارهاي غيرتكراري و كارهاي مهندسي نام برد. پرو با استفاده از اين طبقه بندي كوشيده است تا ساختار مناسب براي كارايي بيشتر در هر يك از انواع نظام هاي كاري را ارائه دهد. از نظر او مديريت زماني موفق خواهد شد كه با توجه به نظام هاي كاري موجود در هر سازمان به امر برنامه ريزي، سازماندهي، كنترل و هدايت بپرازد. نظريات نويسندگان گونه سوم نظرياتي است كه اصطلاحاً اقتضايي مي نامند. به عبارت ساده آنها كوشيدند تا مديريت را با اقتضاها و شرايط محيطي هماهنگ ساخته و از حالت مطلق گرايي خارج سازند.

گونه چهارم از نظريه هاي سازماني و مديريت با نگرش سيستم باز و قائل شدن به سرشتي اجتماعي براي رفتارهاي سازماني شكل گرفته اند. نظريات علمايي چون مي ير و روان، سالان سيك وپفر[13] تأكيد بسيار بر محيط داشته و اين پيش فرض را كه سازمانها رفتار و عمكردي عقلايي و منطقي دارند شديداً مورد ترديد قرار داده اند. سازمانها هدف اصلي خود را كه بقاست دنبال مي كنند و ساير اهداف كه در فلسفه سازمان منطقي به نظر مي رسند مانند كارايي و بهره وري در اين ميان جنبه ثانويه پيدا مي كند. برخي سازمانها كه در محيط هايي كاملاً سياسي و نهادي قرار گرفته اند، براي ادامه حيات، خود را با هنجارهاي نهادي و معيارهاي سياسي منطبق مي سازند و ضرورتاً توليد كارآ و خدمت دهي مؤثر براي ادامه كار آنها نقش حياتي ايفا نمي كند. بنابراين رفتار عقلايي و منطقي در سازمانها كه در گونه قبل مدنظر بود جاي خود را به نوعي رفتار اجتماعي- سياسي مي دهد. مارچ و اولسون[14] محيط سازمانها را پر از ابهام و پيچيدگي دانسته و پيش بــيني مي كنند در چنين فضايي تصميم گيري عقلايي كاربرد چنداني ندارد. مسأله قدرت و استفاده از آن در سازمان نيز در تئوريهاي گونه چهارم جايگاه ويژه اي داشته پيچيدگي هاي آن مورد كنكاش قرار گرفته است. به زعم نظريه پردازان اين طبقه،‌ براي ارزيابي اثربخشي سازمانها نمي توان به معيارهاي صرفاً عيني اتكا نمود، بلكه بايد موضوع را بصورت رفتاري اجتماعي و طبيعي به بوته آزمون و بررسي نهاد. ديدگاه نظريه پردازان در اين گونه نيز ديدگاهي اقتضايي محسوب مي شود(الواني 1378).

[VIOLET]

شاه ‌كليد كنترل تورم در ايران صندوق بين‌المللي پول در گزارش مهمي با عنوان «نقدينگي و تورم در ايران» هشدار داد كه در صورت عدم اتخاذ سياست‌هاي صحيح اقتصادي و نيز تداوم ناهماهنگي بين سياست‌هاي پولي و مالي، آثار منفي رشد بالاي نقدينگي به صورت افزايش تورم در ماه‌هاي آينده ظاهر خواهد شد. به اعتقاد پژوهشگران اين نهاد بين‌المللي، كنترل نقدينگي بايد يكي از اهداف مهم دولت ايران باشد ولي اين پژوهشگران راهبرد خاصي براي مهار نقدينگي در سياست‌هاي اقتصادي موجود مشاهده و تاييد نكرده‌اند.اولين هشدار در خصوص تبعات افزايش شديد نقدينگي، موقع ارائه بودجه سال 85 در اواخر سال 84 از سوي اقتصاددانان ايراني مطرح شد كه معتقد بودند رشد بسيار بالاي حجم بودجه85 كه آن را به انبساطي‌ترين بودجه تاريخ ايران تبديل كرد، مي‌تواند آثار سوئي روي نقدينگي و به تبع آن تورم داشته باشد.

اما آن هنگام، فرهاد رهبر، رييس وقت سازمان مديريت و برنامه‌ريزي با انكار هرگونه رابطه تاريخي بين نقدينگي و تورم در ايران از بودجه انبساطي ارائه شده دفاع كرد كه نهايتا نيز همان رقم بودجه با تغييري جزئي به تصويب رسيد.
در مطالعه جديد صندوق بين‌المللي پول، افزايش هزينه‌هاي دولت مهم‌ترين دليل رشد نقدينگي و به تبع آن تورم معرفي شده است. در اين مطالعه تاكيد شده است كه هيچ شاهدي براي تاييد اينكه «تغيير ساختاري در رابطه ميان نقدينگي و تورم پديد آمده است» وجود ندارد و به همين دليل راهبردي جز مهار نقدينگي براي كنترل تورم قابل تصور نيست.
در پژوهش صندوق، متوسط نرخ تورم در ايران طي سه دهه اخير 17درصد برآورد شده است كه البته به اعتقاد پژوهشگران اين نهاد، كمتر از نرخ تورم واقعي است.
پژوهشگران صندوق، رمز موفقيت ايران در كنترل تورم را سياست‌هاي هماهنگ پولي و مالي با هدف مهار نقدينگي دانسته‌اند. در اين مطالعه تاكيد شده است كه رقم پايين نرخ واقعي بهره (نرخ بهره اسمي منهاي تورم) باعث شده است كه سياست‌هاي پولي كشور نيز در قالب انبساطي ظاهر شود و فشار تورمي موجود را افزايش دهد.


صندوق بين‌المللي پول اعلام كرد:
كنترل نقدينگي، شاه كليد كاهش نرخ تورم در ايران
صندوق بين‌المللي پول اعلام كرد: رشد نقدينگي باعث تورم حتي در كوتاه‌مدت مي‌شود و هيچ شاهدي وجود ندارد كه نشان دهد تغيير ساختاري در رابطه ميان نقدينگي و تورم در ايران پديد آمده است.
به گزارش خبرگزاري فارس، صندوق بين‌المللي پول در گزارشي 17 صفحه‌اي با نام نقدينگي و تورم در ايران، به بررسي وضعيت نقدينگي و تورم در ايران پرداخته است كه خلاصه‌اي از آن در زير ترجمه شده است. ايران در طول تاريخ با تورم بالا مواجه بوده است به طوري كه متوسط نرخ تورم در اين كشور از سال 1979 تاكنون بيش از 17‌درصد برآورده است به‌علاوه آنچه به عنوان نرخ تورم در ايران اعلام شده است همواره كمتر از نرخ تورم واقعي در اين كشور بوده است.
بيشتر مطالبي كه در مورد تورم در ايران نوشته شده رشد نقدينگي را به دليل افزايش هزينه‌هاي دولت مهم‌ترين عامل تورم اعلام كرده‌اند در عين حال بعضا از سال 2002 به اين سو نرخ تورم در ايران به‌‌رغم رشد نقدينگي رو به كاهش گذاشته است و اين امر رابطه ميان نقدينگي و تورم در اين كشور را زير سوال برده است.
اين مقاله به بررسي عوامل كوتاه‌مدت و درازمدت تعيين‌كننده تورم در ايران پرداخته است.
نتايج مهمي كه از اين تحقيق حاصل شده است به اين شرح است:
1 - رابطه‌اي دراز مدت ميان سطح قيمتي و نقدينگي، نرخ بازگشت پول، توليد واقعي، نرخ مبادله ارز وجود دارد. نقدينگي و پول نقش مهمي در تعيين سطح قيمت‌ها دارد.
2 - رشد نقدينگي باعث تورم حتي در كوتاه‌مدت مي‌شود و هيچ شاهدي وجود ندارد كه نشان دهد تغيير ساختاري در رابطه ميان نقدينگي و تورم در ايران پديده آمده است.
3 - بعيد به نظر مي‌رسد روند كاهش تورم ايران ادامه پيدا كند و در واقع پيش‌بيني مي‌شود روند افزايش قابل توجه نقدينگي در مدت اخير منجر به رشد نرخ تورم در ماه‌هاي بعد شود.
در مورد سياست‌هاي پولي دولت ايران از نظر تحقق اهداف تعيين شده در برنامه پنج‌ساله توسعه در رابطه با كنترل تورم و نقدينگي مي‌توان گفت اين سياست‌ها به هيچ‌وجه موفق نبوده است.
افزايش درآمدهاي نفتي و به تناسب آن افزايش هزينه‌هاي دولت عامل اين ناكامي دانسته شده است اگرچه اخيرا موفقيت‌هايي در زمينه كنترل تورم حاصل شده است، اما هدف تك‌رقمي كردن نرخ تورم به دست نيامده است هدف كنترل نقدينگي نيز محقق نشده است.
آنچه در اين مقاله به اثبات رسيده است آن است كه عدم تحقق اهداف تعيين شده در مورد كنترل نقدينگي مهم‌ترين عامل تداوم نرخ دو رقمي تورم در ايران است وجود رابطه‌اي درازمدت ميان سطح قيمت‌ها، نقدينگي‌، رشد اقتصادي،‌ نرخ بازگشت پول و نرخ مبادله ‌ارز مويد اين نظر است نقش پول در تعيين سطح قيمت‌ها در درازمدت مشهود است‌. به علاوه در اين مقاله با بررسي برآوردهاي دقيق از نرخ تورم ايران طي سال‌هاي 1988 تا 2006 مشخص شده هيچ تغيير ساختاري در رابطه ميان نقدينگي و تورم ايران پديد نيامده است. كاهش نرخ تورم ‌ايرن در مدت اخير تا سه ماه نخست سال 2007-2006 ناشي از كاهش رشد نقدينگي در سه‌ماه‌هاي قبل از آن بوده است.
به نظر مي‌رسد آثار افزايش كنوني رشد نقدينگي بر تورم در ماه‌هاي بعد ظاهر شود و در ماه‌هاي بعد شاهد تورم بيشتر باشيم. در پايان با توجه به آنچه گفته شد مي‌توان گفت كنترل رشد‌نقدينگي همچنان كليد موفقيت دولت و مهار تورم است ثبات رابطه ميان نقدينگي و تورم حاكي از آن است كه كنترل نقدينگي بايد يكي از اهداف مهم دولت ايران براي هميشه باشد. در عين حال موضوع اين است كه چه رهيافتي براي كنترل نقدينگي اتخاذ شده است.
با توجه به ناكامي‌هاي ايران در تحقق اهداف تعيين‌شده در بخش پولي مي‌توان گفت رمز موفقيت ايران هماهنگ كردن سياست‌هاي پولي با سياست‌هاي مالي و توجه كردن به تحقق اهداف كنترل تورمي در مقابل توجه به نرخ مبادله ارز است.

[VIOLET]

مديريت ارتباط با مشتري
(CRM)

مقدمه
از نظر تاريخي، تا قبل از انقلاب صنعتي، تجارت و بازرگاني بيشتر، رابطه محور بوده است. پس از انقلاب صنعتي زماني كه توليد انبوه با روشهاي جديد و متعاقب آن مصرف انبوه به‌سرعت رشد كرد، واسطه‌ها در زنجيره توزيع قدرتمندتر شده، رابطه سنتي بين توليدكنندگان و مشتريان از هم گسسته شد. در نتيجه توزيع در سطح گسترده جغرافيايي پديدار شد كه خود نياز به توزيع و بازاريابي انبوه را به همراه داشت. اين روند در شرايطي كه تقاضا بيش از عرضه بود، ضامن سودآوري بسياري از شركتها تلقي مي‌شد.
بر اساس ديدگاه بازاريابي مبادله، صرفنظر از اينكه مشتري قديمي باشد يا جديد. برنامه‌هاي بازاريابي به گونه‌اي طراحي مي‌شدندكه بتوانند مبادله توليدات و كالاها را تسهيل كنند. همه اين عوامل دست به دست هم دادند، تا بحث مبادله جدي تر مطرح شود. در نتيجه، تمام تلاشها در جهت افزايش دفعات و مقدار خريد مشتري بود، كه اين امر موجب صرف بودجه بسيار اندكي براي ايجاد رابطه پايدار و با ثبات با مشتريان قديمي شده بود. در اين مقطع قيمت به عنوان يك بحث مهم جلوه‌گر شده، و بازاريابان سعي مي‌كردند به طور متوالي خريداران را به خريد مجدد تشويق كنند. بدون توجه به اينكه آيا هر يك از خريداران، از قبل خريدي انجام داده است يا خير. در اين وضعيت، رقابت اصلي بر حفظ ارائه خدمات و توسعه محصول به مشتري و تسهيل خريد مشتري بود نه حفظ و نگهداري رابطه با مشتريان موجود.
با شدت گرفتن رقابت، امروزه شاهد پيشي گرفتن تمركز بر روي روابط به جاي تمركز بر روي مبادله هستيم. در وضعيت جديد، بازاريابي انبوه كارآيي چنداني نداشته و از سودآوري كمتري برخوردار است. در شرايطي كه ميزان عرضه زياد است و بيشتر بازارها در مرحله اشباع رسيده اند نمي‌توان مشتريان جديدي پيدا كرد. علاوه بر اين، اعلام شده است كه كسب يك مشتري جديد حدود 6 الي 9 برابر حفظ مشتريان قبلي هزينه دربر خواهد داشت. بنابراين، نياز مبرم به نگهداري مشتريان فعلي به شدت در شركتها و بنگاهها احساس مي‌شود.
براساس ديدگاه بازاريابي ارتباط با مشتري، رابطه بين طرفين مبادله، هسته اصلي پديده بازاريابي قرار مي‌گيرد. در اين ديدگاه خريدهاي مستمر و فرصتهاي فروش مجدد، از طريق مديريت مناسب روابط پيگيري مي‌شود.

مديريت ارتباط با مشتري( CRM)
مديريت ارتباط با مشتري، بر مبادله ارزش بين مشتري و سازمان بنا شده و بر ارزش ايجاد شده در اين ارتباط تاكيد مي‌كند.
بنابراين، تلاش سازمانها براي توسعه ارتباط بلندمدت با مشتريان، بر مبناي ايجاد ارزش براي هر دو طرف از اهداف اصلي مديريت ارتباط با مشتري است. به عبارت ديگر هدف ارتباط با مشتري ارائه مزايايي از طريق مبادله دو جانبه و عمل به وعده‌هاست.
مديريت ارتباط با مشتري، يك راهبرد كسب و كار است كه با پيشرفت فناوري تقويت مي‌شود و از طريق آن، شركتها به ايجاد ارتباطات سودمند بر پايه بهينه‌سازي ارزش دريافتي و ادراكي مشتريان مي‌پردازند. اصطلاح مديريت ارتباط با مشتري با مفاهيم زير نيز ارتباط تنگاتنگي دارد:
_ بازاريابي پايگاه داده‌اي؛
_ بازاريابي تك به تك.
مزاياي مديريت ارتباط با مشتري براي مشتريان: مبناي مديريت ارتباط با مشتري ارزشي است كه به مشتري ارائه مي‌شود و اين ارزش، چيزي است كه مشتري درك مثبتي از آن دارد. اين ارزش مي‌تواند مزايايي را به شكلهاي زير براي مشتري فراهم سازد.
تضمين كيفيت، ايجاد تصور مثبت در قبال محصول، افزايش قابليت اطمينان، ضمانت مرتبط با علامت مشخصه محصول كه از طريق برنامه‌هاي بازاريابي حاصل مي‌شود.
در يك مطالعه موردي كه به مزاياي حفظ ارتباط با مشتري توجه شده، مزاياي مشتريان از ايجاد ارتباط در سه طبقه به شرح ذيل ارائه گرديده است:
_ اطمينان: كاهش سردرگمي، اطمينان به ارائه‌دهنده خدمات و احساسي آكنده از اعتماد به او؛
_ مزاياي اجتماعي: متمايز كردن مشتريان، آشنايي مشتريان با كاركنان و توسعه روابط دوستانه با مشتريان؛
_ بهرمندي از خدمات بيشتر: خدمات اضافي، قيمتهاي ويژه و اولويت بالاتر نسبت به ديگر مشتريان
البته بايد توجه داشت كه مشتريان متفاوتند. در نتيجه ارزش روابط و نوع رابطه برقرار شده با آنان نيز متفاوت است كه اين امر بايد در ايجاد ارتباط مدنظر قرار گيرد.
مزاياي مديريت ارتباط با مشتري براي سازمانها: مد نظر قرار دادن مديريت ارتباط با مشتري مي‌تواند مزاياي بي شماري براي سازمانها فراهم كند كه در ادامه به برخي از آنها اشاره مي شود:
1 - از آنجاكه يكي از مهمترين دارايي يك سازمان مشتريان آن هستند، با استفاده از اين رويكرد، حفظ مشتريان فعلي و ترغيب آنان به خريدهاي مجدد، زمينه ساز بقاي سازمان است كه هدف اصلي هر سازماني است.
2 - از جنبه ديگر، با ورود فناوري اطلاعات به سازمانها زير چتر مديريت ارتباط با مشتري، زمينه‌اي فراهم مي‌شود تا سازمانها به سمت سازمانهاي هوشمند و دانش محور حركت كنند و با به كارگيري نرم افزارهاي مديريت ارتباط با مشتري، هزينه‌هاي پردازش اطلاعات را كاهش دهند و ارتباطات با مشتريان در زمان كمتر و با سرعت بيشتري صورت گيرد كه نتيجه نهايي آن، افزايش قدرت رقابتي سازمان در محيط پرتلاطم امروزي است.
3 - مزيت ديگر اين است كه مديريت ارتباط با مشتري، با جمع آوري اطلاعات كامل مشتريان در يك پايگاه داده، امكان طبقه‌بندي مشتريان را براساس راهبردها و معيارهاي سازمان فراهم مي سازد، كه اين امر مي‌تواند در رسيدن به هدف مديريت ارتباط با مشتري يعني «حذف، كاهش و عدم ترغيب مشتريان غير سودآور» را تسهيل كند. توضيح اينكه موسسات براي افزايش ارزش دارايي سهامداران و ذينفعان به وجود مي‌آيند، لذا حذف مشتريان غيرسودآور مي‌تواند به افزايش سود و كاهش هزينه در سازمانها منجر شود، مگر اينكه ملاحظاتي در اين ميان وجود داشته باشد.



مراحل ارائه خدمت ، مديريت ارتباط با مشتري
در اولين مرحله ارائه خدمت مديريت ارتباط با مشتري، پايگاه اطلاعاتي بر مبناي اطلاعات و داده‌هاي مشتريان تهيه مي‌شود. سپس اطلاعات جمع‌آوري شده در پايگاه اطلاعاتي بر مبناي تكنيك‌هاي مختلف تحليل مي‌شوند. مشتريان هدف براساس معيار سودآوري براي شركت انتخاب مي‌شوند. در مرحله بعد براي مشتريان هدف، آميزه بازاريابي مناسب طراحي مي‌شود. سپس با استفاده از اطلاعات مراحل قبل با مشتريان ارتباط برقرار شده و درنهايت پس از اجراي بازاريابي رابطه‌مند نتايج حاصله مورد كنترل و ارزيابي قرار مي‌گيرد.(شكل 1)

رويدادهاي تبليغاتي در دنياي فوتبال
در جريان جام جهاني 2006 آلمان، مجموعاً 15 شركت به همراه شش كشور از برگزاري اين دوره از بازيها حمايت مالي كردند. اين شركتها مجموعاً حدود ??? ميليون يورو پرداخت كردند تا در سطح جهان يا درون كشورهاي خود محصولاتشان را با جام جهاني تبليغ كنند. از طرفي «فيفا» نيز تلاش زيادي كرد تا با انحصاري كردن فرصتهاي تبليغاتي جام جهاني، ساير شركتها را از انجام چنين تبليغاتي منع كنند.

http://www.daneshju.ir/forum/images/statusicon/wol_error.gifاین عکس کوچک شده است برای مشاهده ی سایز اصلی کلیک کنیدhttp://www.imi.ir/tadbir/tadbir-172/images/172-page57.jpg

به نقل از روزنامه شرق در جريان جام جهاني ???? كره و ژاپن ???? مورد تبليغات غيرمجاز در اين زمينه در ?? كشور به ثبت رسيد. پيش‌بيني‌ها حكايت از اين داشت كه اين رقم براي جام جهاني ???? بيشتر خواهد بود. در دوره اخير جام جهاني «فيفا» در جريان دادگاهي درخواست كرده بود تا تبليغ ??? نوع كالا و خدمات با موضوعات و شعار جام جهاني ممنوع و منحصر به حاميان مالي جام جهاني شود كه راي دادگاه اروپايي در شهر «كارلسروهه» مبني بر آزادي استفاده از عنوان جام جهاني براي تبليغات تمامي شركتها موجب شكست اين طرح «فيفا» شد.
_ يك نمونه جالب از تبليغات شركتهاي غير حامي، مربوط به تبليغ آوازهاي يكي از شاهزادگان و به نوعي شاه كشور غنا است. او كه شاه «بانسا» نام دارد رهبر معنوي قوم «اوه» در غنا و البته يك مكانيك ساده در شهر لودويگ هافن آلمان است كه با استفاده از رويداد جام جهاني به دنبال جذب پول براي خيابان سازي و تهيه دارو براي هموطنان خود در غنا بود.
_ يكي از شركتهاي حامي جام جهاني كه به طور گسترده به فعاليتهاي تبليغاتي در جريان برگزاري جام جهاني پرداخت شركت مك دونالد است. مك دونالد اعلام كرده كه حضورش در جام جهانى ???? برايش كاملاً مفيد بوده و به بهترين نتايج در 10 سال اخير دست يافته است. صاحب بزرگترين رستوران هاى زنجيره‌اى دنيا كه جزء ?? شركت اسپانسر جام جهانى بود در طول سه ماهه دوم سال ميلادى جارى سود خويش را در اروپا ?? درصد افزايش داد. در اين مدت بازار مك دونالد در آمريكا هم خوب بود. سود خالص آن در آمريكا طى سه ماهه دوم سال ميلادى (?? فروردين تا ??تيرماه) ?? درصد افزايش يافت و به ??? ميليون دلار رسيد. مك دونالد كه طى دوره هاى اخير جام جهانى فوتبال همواره جزء اسپانسرهاى اصلى آن بوده است، با ورود به برخى بازارهاى جديد نظير فروش قهوه در رستوران هايش مى كوشد تا رشد خويش را تداوم دهد. موضع گيريهاي مداوم و واكنش به انتقادات مطرح شده پيرامون محصولاتش از جمله برنامه هاى ديگر اين شركت براى حفظ وضعيت موجود هستند. اما چاقى و ساير پيامدهاى زيانبار استفاده از غذاهاى آماده مك دونالد هرازگاهى يك شكايت و دادگاه را برايش پديد مى‌آورد.
_ تبليغات جديد شركت بزرگ نايك هم در قالب عكسي از «وين روني» كه پوشيده با رنگ قرمز و درحال فرياد زدن است، به دليل تشابه با تصوير مسيح (ع) بر صليب، انتقادات زيادي را در سطح بين‌المللي به همراه داشته است. به گزارش ايسنا به نقل از منابع خبري اينترنتي، اين تبليغ جديد از «وين روني»، - مهاجم تيم فوتبال انگليس- زننده و شرم‌آور خوانده شده و در انگلستان اعتراضات زيادي را موجب شده است.
بر اساس اين گزارش، نايك در واكنش به چنين اعتراضهاي ناگهاني، عكس يادشده را يك كار هنري خوانده و هرگونه ارتباط مذهبي آن ‌را با به صليب كشيده شدن حضرت مسيح (ع) رد كرده است. اين شركت اعلام كرد اگر كسي از اين موضوع ناراحت شده است بيان مي‌كنيم كه قصدي در كار نبوده و خواهان بخشش هستيم. اين تصوير توسط عكاسي گمنام گرفته شده است. اين شركت اعلام كرده زنگ قرمز روي بدن «وين روني» به معناي خون نيست بلكه پرچم انگليس را بازنمايي مي‌كند. شركت يادشده گفته است كه اين تبليغ را در ديگر كشورها به‌نمايش نمي‌گذارد.
_ پوستري كه يك برنامه ورزشي در راستاي فعاليتهاي تبليغاتي خود، مورد استفاده قرار داد نيز با تفسيرهاي گوناگوني مواجه شد. چه كسي فكر مي‌كرد عكسي را كه كوردا (آلبرتو دياز، عكاس كوبايي) از ارنستو چه‌گوارا در يك روز سرد ماه مارس سال 1960 در «لا هابانا» گرفته است، روزي به نمادي با تفسيرهاي گوناگون تبديل شود؟
به گزارش ايسنا، يكي از اين تفسيرها، درباره‌ تركيب عكس چه گوارا با چهره‌ خوزه ماريا ازنار، نخست وزير پيشين اسپانيا است. جيانجيا كومو فلترينلي، يك ناشر ايتاليايي، اصل اين عكس را از كوردا خريداري كرد و ميليون‌ها نسخه از آن را فروخت.
به هر حال اين پوستر جديد، هم هواداران چه گوارا و هم هواداران ازنار را عصباني كرده است. شكي نيست كه در اين پوستر چه‌گوارا شبيه به رهبر حزب مردمي اسپانيا تصوير شده است.

[VIOLET]

Erp سامانه تخصیص منابع سازمانی
کلمه ERP در اصل مخفف واژگان Enterprise Resource Planning یا سامانه تخصیص منابع سازمان است که طیف وسیعی از فعالیتهای مختلفی که به بهبود عملکرد سازمان منتهی می شود را در بر دارد. ERP توسط برنامه های کاربردی با چندین زیربرنامه کاربردی پشتیبانی می شود که فعالیتها را در گستره واحدهای عملیاتی سازمان یکپارچه می سازد. این فعالیتها می تواند بازه وسیعی از مدیریت تولید، خربد قطعات، کنترل موجودی انبار، ارسال مواد به واحدهای تولیدی تا ردگیری سفارشات را شامل شود. ERP همچنین می تواند زیر برنامه های کاربردی در زمینه مدیریت مالی و مدیریت منابع انسانی سازمان را هم در بر داشته باشد...


تعریف

ERP سیستمی است که دارای اهداف، اجزا و محدوده مشخص و معینی است. در ادامه ERP را بر حسب هر یک از این جنبه ها تعریف می کنیم. هدف ERP – هدف از یک سیستم ERP بهبود و تسریع فرایندهای داخلی کسب و کار سازمان است که برای نیل به این منظور عموماً به مهندسی مجدد فرایندهای سازمان نیاز است.

اجزای یک سیستم ERP

نرم افزار ERP - هسته اصلی هر سیستم ERP بخش نرم افزار آن است. نرم افزار ERP در عمل بر مبنای زیر برنامه های کاربردی قرار دارد. هر یک از زیر برنامه های کاربردی فعالیتهای عملیاتی بخشی از سازمان را به شکل مکانیزه شبیه سازی می کند. زیر برنامه های معمول نرم افزارهای ERP مدیریت تولید، خرید مواد اولیه، کنترل موجودی انبار،، ارسال مواد به واحدهای تولیدی و ردگیری سفارشات را پوشش می دهد.

فرایندهای کسب و کار کارآمد – فرایندهای کسب و کار سازمان به سه سطح کلی تقسیم بندی می شوند – فرایندهای استراتژیک، کنترلهای مدیریتی و کنترلهای عملیاتی. ERP ها به تدریج به راه حلهای جامعی برای کارآمد کردن فرایندهای سازمان در هر سه سطح مذکور ارتقا یافته اند. بخش عمده ای از موفقیت سیستمهای ERP به یکپارچه کردن فعالیتها در کل سازمان باز می گردد.

کاربران- کاربران سیستمهای ERP می توانند کلیه کاربران سازمان در هر سطحی از هرم سازمانی را شامل شوند.

معمولترین سیستم عامل برای کاربری نرم افزارهای ERP سیستم عامل UNIX می باشد. علاوه بر این Windows NT و Linux دیگر سیستمهای عامل مورد استفاده برای نرم افزارهای ERP اند اما اکثر سیستمهای ERP بزرگ بر مبنای سیستم عامل UNIX قرار دارند. UNIX سیستم عاملی است که در اصل برای استفاده همزمان جندین کاربر طراحی شده و پروتکل ارتباطی TCP/IP را در خود دارد. از دید فنی دلایل زیادی برای توجیه قرارگیری ERP بر روی سیستم عامل UNIX وجود دارد.



محدوده سیستم ERP – محدوده سیستم ERP از محدوده سازمانی که ERP در آن پیاده سازی می شود کوچکتر است. بر عکس ERP مرز سیستمهای زنجیره تأمین و تجارت الکترونیک از محدوده سازمان فراتر رفته و تا تأمین کنندگان ، شرکا و مشتریان سازمان گسترش می یابد. با این حال، عملاً پیاده سازی بسیاری ا ز سیستمهای ERP مستلزم یکپارچه سازی با سیستمهای اطلاعاتی خارج از محدوده سازمان است

زیر برنامه کاربردی سیستمهای ERP

سیستمهای برنامه ریزی تخصیص منابع سازمان (ERP) گستره وسیعی از فعالیتهای لازم برای بهبود عملکرد فرایندهای داخلی سازمان را در بر دارد. ERP توسط برنامه های کاربردی با چندین زیربرنامه کاربردی پشتیبانی می شود که فعالیتها را در گستره واحدهای عملیاتی سازمان یکپارچه می سازد. این فعالیتها می تواند بازه وسیعی از مدیریت تولید، خربد قطعات، کنترل موجودی انبار، ارسال مواد به واحدهای تولیدی تا ردگیری سفارشات را شامل شود. ERP همچنین می تواند زیر برنامه های کاربردی در زمینه مدیریت مالی و مدیریت منابع انسانی سازمان را هم در بر داشته باشد.

زیربرنامه برنامه ریزی تولید ERP

سیستمهای ERP در اصل تحول یافته سیستمهای برنامه ریزی نیازمندی تولید یا (MRP) II هستند. بسیاری از تأمین کنندگان ERP و شرکتهای مشاور در زمینه ERP ، دانش و تجربه موثری در زمینه زیر برنامه های برنامه ریزی تولید دارند. برنامه ریزی تولید تلاش دارد استفاده از منابع موجود را بهینه کرده و به این ترتیب کل فرایند برنامه ریزی در سازمان از طریق برنامه ریزی تولید تقویت کند. این زیر برنامه نیازمندی مواد اولیه، تخصیص بهینه منابع با توجه به داده های تولید و فروش در گذشته و نیز پیش بینی حجم فروش را برای کاربر ارائه تعیین می کند

زیر برنامه خرید ERP

زیر برنامه خرید تأمین مواد اولیه مورد نیاز را برنامه ریزی می کند. این زیر برنامه فرایندهای تعیین تأمین کنندگان بالقوه، ارزیابی تأمین کنندگان، مذاکرات قیمت، ارائه سفارش خرید به تأمین کننده و تهیه صورت حساب را مکانیزه می نماید. زیر برنامه خرید ارتباط تنگاتنگی با موجودی انبار، مدیریت مالی و برنامه ریزی تولید دارد. به عبارت دیگر این زیر برنامه بخش مرکزی مدیریت زنجیره تأمین است.

زیر برنامه موجودی انبار ERP

زیر برنامه موجودی انبار تمام فرایندهای مربوط به نگهداری سطح موجودی انبار را پوشش می دهد. فعالیتهای مدیریت انبار شامل تشخیص نیازمندیهای انبار، هدف گذاری، گزینه ها و راهکارهای کسری قطعات، ردگیری مصرف هر یک از قطعات، موازنه انبار و گزارش وضعیت موجودی انبار است. یکپارچه سازی کنترل موجودی انبار با فروش، خرید و مدیریت مالی به تولید گزارشهایی به موقع و کارآمد از سطوح عملیاتی منجر خواهد شد.

زیرسیستم فروش ERP

درآمد حاصل از فروش محصول برای سازمانهای تجاری به مثابه خون برای اندامهای زنده اهمیت دارد. زیرسیستم فروش فعالیتهایی نظیر دریافت سفارش، زمانبندی سفارشها، حمل و نقل و صدور صورتحساب را در بر دارد. زیرسیستم فروش می تواند با سایت تجاری شرکت یکپارچه عمل کند. بسیاری از زیرسیستمهای فروش ارائه شده از سوی تأمین کنندگان ERP خدمتی به نام پیشخوان الکترونیکی را به عنوان جزئی از یک سیستم ERP ارائه می دهند.

زیرسیستم مدیریت مالی ERP

هم سازمانهای انتفاعی و هم سازمانهای غیر انتفاعی از پیاده سازی زیرسیستم مدیریت مالی ERP بهره مند می شوند. این زیر سیستم در برخی از ERP ها به عنوان بخش اصلی سیستم مطرح است. زیر سیستم راهبری فعالیتهای مالی، جمع آوری داده های مالی از تمام بخشهای سازمان و تولید تمام گزارشهای مالی مورد نیاز یک سازمان مانند ترازنامه، دفتر کل و گزارشهای مالی فصلی و یا ماهانه را بر عهده دارد.

زیرسیستم منابع انسانی ERP

زیر سیستم مدیریت منابع انسانی یکی دیگر از زیر سیستمهای پرکاربرد ERP است. این زیر سیستم فعالیتهای مرتبط با پرداخت حقوق و دستمزد کارکنان سازمان را انجام می دهد. پایگاه کاملی از داده های مربوط به پرسنل شامل اطلاعات تماس، جزئیات محاسبه و مبنای حقوق و دستمزد، ساعات حضور و غیاب، ارزیابی عملکرد و ارتقا شغلی افراد در این سیستم تولید و نگهداری می شود. زیر سیستمهای منابع انسانی پیشرفته تر با سیستمهای مدیریت و مستندسازی دانش در داخل سازمان نیز یکپارچه است تا بتواند حداکثر استفاده از تخصصهای موجود را برای سازمان ممکن سازد.

هادی مشگان- کارشناس رشته مدیریت صنعتی

[VIOLET]

مقايسه گرايش اقوام ايراني به سبک هاي مديريت 1- يکي از دغدغه هاي جوامع متکثر و چندقوميتي چگونگي اداره و مديريت آن جامعه است. ايران نيز يکي از کشورهاي داراي تنوع فرهنگي و قومي است. علاوه بر دغدغه هاي مربوط به انتخاب ساختار حقوقي مناسب، سبک مديريت و برنامه ريزي و خط مشي گذاري نيز از جمله چالش هاي کارشناسي و مديريتي دهه هاي اخير اين کشور و فعالان اجتماعي آن است. ايران از ديرباز مسکن و مامن اقوام متعدد و مختلفي بوده است. با وصف تطورات و دگرگوني هاي سرزميني زياد، هنوز هم ايران با تنوع قومي شناخته مي شود. استقرار اقوام فارس، آذري، کرد، بلوچ، لر، عرب و ترکمن در ايران قدمتي به درازاي موجوديت آنان دارد تا جايي که با وجود تغيير زبان گروه هايي از اين اقوام به لحاظ اصالت ايراني، هرگز ترديدي در ايرانيت شان به وجود نيامده است.

به دليل همين تنوع و تکثر، بي گمان چگونگي تدبير زندگي جمعي اين اقوام همواره مورد بحث نخبگان و حاکمان اين سرزمين بوده است. اينک در محافل سياسي و مديريتي اين پرسش مطرح است که براي اينکه جامعه ايراني از انسجام دروني برخوردار و نسبت به محيط خارجي منعطف باشد کدام سبک و رويکرد مديريتي مناسب آن است؟ پاسخ دادن به اين پرسش قطعاً نيازمند مطالعات و پژوهش هاي علمي و کارشناسي است.

امري که متاسفانه در جامعه ما، نه در سطح ملي و نه در سطح مناطق قومي، توجه جدي و درخور نياز به آن نشده است. آنچه در اين مقاله کوتاه بدان پرداخته مي شود پاسخي نه چندان کامل و دقيق، اما در اندازه توان محقق است به اين پرسش است. مستندات اين بحث، اطلاعاتي است که در خلال انجام پروژه رساله دکتراي خود بدان دست يافته ام. در حالي که موضوع رساله، مطالعه رابطه بين فرهنگ و استراتژي بود، در ميان پرسش هاي علمي، يک پرسش نيز مربوط به زبان مادري پاسخ دهندگان بود که به استناد آن قوميت آنان مورد شناسايي قرار گرفت. از آنجا که حوزه جغرافيايي تحقيق، مديران چهار سازمان صنايع و معادن، فرهنگ و ارشاد اسلامي، شهرداري ها و اعضاي شوراهاي اسلامي مراکز 30 استان کشور بود، به راحتي مديران وابسته به هريک از اقوام ايراني شناسايي شده و شاخص هاي مورد مطالعه هريک مورد مقايسه قرار گرفت.

از اين نظر پرسش اصلي چنين شد؛ «اقوام ايراني به کدام يک از سبک هاي مديريتي گرايش دارند؟» دراين رابطه از مدل اشنايدر و بارسو - دو تن از محققان نامدار عرصه مديريت - استفاده شد که سبک هاي مديريتي را در دو طيف«کنترلي و سازگار» دسته بندي کرده اند که براساس رويکردهاي «عقلايي و شهودي» ظهور مي يابند. لذا دوازده پرسش مبتني بر عناصر مطرح شده در مدل اشنايدر و بارسو تهيه شد و در اختيار پاسخ دهندگان قرار گرفت. براي سنجش گرايش کامل به رويکرد عقلايي و سبک کنترلي نمره چهار و براي سنجش گرايش کامل به رويکرد شهودي و سبک سازگاري نمره يک تعيين شد. در نتيجه ميانگين نمرات پاسخ دهندگان در يک طيف يک تا چهار به دست آمد. از ميان 745 پرسشنامه جمع آوري شده، تعداد676 نفر وضعيت قومي خود را بيان کردند که نتيجه جمع بندي آن پاسخ ها در ادامه مقاله تشريح مي شود.

2- از نظر بارسو و اشنايدر که در کتاب معروف «مديريت در پهنه فرهنگ ها» بيان شده است، براي هريک از سبک ها مفروضاتي مد نظر قرار گرفته است که ريشه در فرهنگ دارندگان آن گرايش دارد. از اين منظر سبک مديريت کنترلي به مدلي گفته مي شود که متمرکز و رسمي است، نقش مشاوران خبره در آن مهم تلقي مي شود، براي نظارت، واحدهاي رسمي و متمرکز ايجاد مي شود، براي دستيابي به اطلاعات مورد نياز، عمليات پيگيري و بازرسي به شکل متمرکز و عميق انجام مي شود و غالباً کمي و عيني هستند. در همين راستا مفروضاتي که در چارچوب يک رويکرد عقلايي، مدل کنترلي براساس آن بنا نهاده مي شود به شرح زير خواهند بود؛
- محيط را به آساني مي توان شناخت و پيش بيني کرد.

- اطلاعات، قابل دسترس و تغيير است که اين امر باعث کاهش عدم اطمينان و ابهام محيط مي شود.

- حقيقت براساس آمارها و ارقام تعيين مي شود.

- چشم انداز استراتژيک به عنوان اهداف عيني، مشخص، ملموس و با زبان ساده تعريف مي شود.

- تصميم ها توسط مقام هاي ارشد و کساني اخذ مي شود که داراي بيشترين قدرت يا بالاترين سطح آگاهي هستند.

- زمان، پديده اي خطي محسوب شده و لذا تصميم هاي استراتژيک و درازمدت نيز رويدادهاي مستقل از يکديگر تلقي مي شوند.

- هدف از مديريت استراتژيک کنترل داشتن بر همه اعمالي است که در بيرون و درون اتفاق مي افتد.

3- مدل سازگاري برخلاف مدل کنترلي، غيرمتمرکز و غيررسمي است و در آن همه افراد مسوول طراحي و اجراي برنامه و استراتژي هستند، اطلاعات از منابع شخصي، دوستان و همکاران به دست مي آيد و غالباً کيفي و ذهني بوده و با روش هاي ابتکاري تفسير مي شوند، بحث هاي داغ و گسترده روي مي دهد، تصميم هاي استراتژيک براساس راي اکثريت يا با توافق نظر همه گرفته مي شود، به جاي اتخاذ يک تصميم استراتژيک واحد و منفک، از يک دستورالعمل استراتژيک استفاده مي شود و امکان ايجاد تعديل و تغيير مستمر در استراتژي و برنامه وجود دارد. مفروضاتي که براساس رويکرد شهودي، مدل سازگاري را بنيان مي نهند به شرح زير است؛
- محيط را به آساني نمي توان شناخت و لذا نمي توان کنترل کرد.

- سازمان بايد منعطف باشد تا در برابر رويدادهاي محيطي پيش بيني نشده، واکنش مناسب نشان دهد.

- براي کشف تغييرات جدي به داشتن ديد پيراموني نياز است.

- روابط و تعاملات شخصي کليد بسط و توسعه درک مشترک محسوب مي شوند لذا منابع اطلاعات شخصي و ذهني هستند.

- حقيقت و واقعيت و آگاهي از طريق حس ششم، احساسات يا هيجانات کشف مي شود.

- چشم انداز استراتژيک اغلب مبهم و فلسفي است و اجراي استراتژي نيز به توسعه توانايي هاي داخلي بستگي دارد

4- به استناد مفروضات و ويژگي هاي رويکردهاي عقلايي و شهودي و به تبع سبک هاي کنترلي و سازگاري محورهاي زير براي سنجش ميزان گرايش به رويکردها و سبک ها مورد بهره برداري قرار گرفته است؛

- ميزان توجه به جزئيات در پيگيري امور در مقابل پيگيري هاي کلي و اجمالي

- ميزان تاثير پيگيري هاي منظم و متمرکز در مقابل گسترده و متفرقه

- ميزان موفقيت آميز بودن برنامه ريزي رسمي در مقابل برنامه ريزي غيررسمي

- ميزان موفقيت برنامه ريزي متمرکز در مقابل برنامه ريزي غيرمتمرکز

- ميزان اهميت اطلاعات کمي و عيني در مقابل کيفي و ذهني

- ميزان مفيد بودن اطلاعات رسمي در برابر شخصي

- روش تفسير کمي با پيش بيني دقيق است يا غيررسمي و گفت وگويي

- نقش کارکنان همه سطوح در برنامه ريزي در مقابل نقش انحصاري مديران عالي

- تصميم ها در سطح عالي اخذ مي شوند يا در سطح کارکنان سازمان

- اهداف سازماني واضح و شفاف تعريف شده اند يا کلي و اجمالي

- اهداف سازماني واضح و شفاف ارزيابي مي شوند يا کلي و نحوه پاداش دهي

- در برنامه ريزي نگاه درازمدت است يا کوتاه مدت

5- همان طور که گفته شد دوازده محور فوق در قالب دوازده پرسش تنظيم شد و به عنوان ابزار سنجش ميزان گرايش مديران مورد مطالعه به رويکردها و سبک هاي مديريتي مورد بهره برداري قرار گرفت. مقرر شد براي گرايش به رويکرد عقلايي و سبک کنترلي نمره 5/2 تا چهار و براي رويکرد شهودي و سبک سازگاري نمره يک تا 49/2 در نظر گرفته شود.

پس از جمع بندي ميانگين نمرات وابستگان به هريک از اقوام نتايج زير حاصل شد؛ کليه اقوام ايران با دارا بودن نمره بيش از 5/2 داراي گرايش به رويکرد عقلايي و سبک کنترلي هستند اما در اين ميان عرب ها با 017/3 نمره، لرها با 918/2 نمره و فارس ها با 857/2 نمره داراي بيشترين گرايش به مدل کنترلي و کردها با 745/2 نمره داراي کمترين گرايش به مدل کنترلي بودند. پس از تجزيه و تحليل آماري مشخص شد که تفاوت معناداري - به لحاظ علمي - بين گرايش اقوام ايراني به رويکردها و سبک هاي مديريتي وجود ندارد. اين بدان معناست که ويژگي هاي مشترک فرهنگي موجب شده است که گرايش يکساني در آنان به سوي رويکرد عقلايي و سبک کنترلي مديريت به وجود آيد. با توجه به اين گرايش توصيه مي شود برنامه ريزان ملي و محلي در مناطق قومي کشور سبکي را برگزينند که داراي ويژگي هاي زير باشد؛

- پيگيري امور به صورت متمرکز و رسمي و کمتر گسترده و متفرقه

- برنامه ريزي به صورت رسمي و متمرکز و نه شخصي و غيرمتمرکز

- منابع اطلاعاتي کمي و عيني باشد

- تفسير و تجزيه و تحليل اطلاعات به صورت رسمي و قابل پيش بيني باشد

- تصميم گيري در سطوح عالي و به صورت سياسي اتخاذ شود

- اهداف به صورت واضح تعريف و مورد ارزيابي قرار بگيرد

- افق زماني کوتاه مدت باشد

- برنامه هاي عملياتي به صورت ترتيبي باشد

6- به منظور درک مناسب تر نتايج حاصله، جايگاه هريک از اقوام ايراني در گرايش به رويکرد ها و سبک هاي مديريتي در جدول پيوست درج شده است. اين جدول به خوبي تفاوت هاي اندک در اين مورد را نشان مي دهد. اينکه مشترکات عميق بين اقوام ايراني در گرايش به رويکردها و سبک هاي مديريتي به چه علت است نيازمند مطالعات بيشتر است. به منظور شناخت اين موضوع، در بخش ديگري از رساله در قالب مقاله اي مجزا به بررسي مشترکات فرهنگي اقوام ايراني خواهم پرداخت.

[VIOLET]

مدیریت استرس http://www.chy.com.au/images/stresscartoon.gif

فرهنگ سازمانی، مسائل مختلفی برای افراد گوناگون به همراه آورده است. مهمترین مسئله همان موضوعی است که ما تحت عنوان «استرس» می‌شناسیم. درواقع، واژه استرس به اندازه واژه‌هایی همچون سی‌دی، غذاهای آماده و تلفن همراه رایج شده است. البته برای آنانی که در کنترل مسائل روزمره خود دچار مشکل جدی هستند، واژه استرس مفهومی فراتر از معنای معمول دارد. از نظر آن‌ها استرس یعنی «درد».

علائم رفتاری و جسمانی استرس
فشار باعث انگیزش، تحریک و نیرومندی می‌شود اما هنگامی‌که فشار فراتر از توانایی فرد باشد، او را دچار استرس می‌کند. وقتی علائم رفتاری مندرج در جدول زیر نمایان می‌شوند، فرد در مرز فشار و استرس قرار گرفته است.

شناسایی ریشه‌های استرس در کار
وقتی فردی متوجه می‌شود که به خوبی از عهده فشارهای روزمره برنمی‌آید، گام بعدی در فرآیند شناخت ریشه‌ها و منابع استرس در کار برداشته شده است. وقتی این کار انجام شد، آن‌گاه می‌توان یک طرح اقدام تدوین کرد تا فرد آثار مخرب این فشار را کاهش داده یا حتی از میان ببرد. جدول دوم مؤید فشارهای روزمره است که افراد را هنگام کار آزار می‌دهد. البته باید مشکلات مهمی دیگری را نیز به موارد ذکر شده افزود مانند نحوه کنار آمدن با اخراج یا نحوه تطابق با فرهنگ سازمانی.

استرس فردی: کنترل فشارهای روزمره
مدیریت زمان. از میان تمامی فشارهایی که مدیران تحمل می‌کنند، استرس‌آورترین آن‌ها عدم مدیریت زمان است. اتلاف‌کنندگان زمان در طبقه‌بندی‌های گوناگونی قرار می‌گیرند و درنتیجه حل این مشکل را نیازمند راه‌های مختلفی می‌کنند.

پشت‌گوش‌اندازها
افرادی که در این طبقه قرار می‌گیرند، به جای عمل کردن ترجیح می‌دهند بیشتر فکر کنند. پشت‌گوش انداختن ریشه در بی‌حوصلگی، عدم اعتماد و بی‌میلی به کار دارد. این افراد می‌توانند با پیروی از نکات زیر، زمان خود را به شکل بهتری مدیریت نمایند:

• تقسیم وظایف مهم به چند وظیفه کوچک

• تهیه فهرستی از تمامی کارهایی که باید در مدت زمانی کوتاه (مثلاً تا هفته آینده) یا در بلندمدت انجام دهید.

• وقتی زمان کاری خود را برنامه‌ریزی می‌کنید، تلاش کنید میان کارهای عادی و کارهایی که جذابیت بیشتری دارند، توازن برقرار سازید.

• بپذیرید که خطر اجتناب‌ناپذیر است و هرگز هیچ تصمیمی بر مبنای اطلاعات کامل اتخاذ نمی‌شود.

کسانی که میل چندانی به واگذاری مسئولیت‌ها ندارند
افرادی که در این گروه قرار می‌گیرند، زمان قابل توجهی را برای انجام دادن کارهایی تلف می‌کنند که دیگران به شکلی اثربخش‌تر و با صرف زمان کمتری انجام می‌دهند. آن‌ها باید موارد زیر را در نظر بگیرند:

• واگذاری به معنای سلب مسئولیت نیست.

• همیشه زمانی را به تشریح دقیق آن‌چه مورد نیاز است اختصاص دهید.

کسانی که مسئولیت‌های خود را به شکلی ضعیف واگذار می‌کنند، افرادی هستند که در برقراری ارتباط نیز ضعیفند. به همین دلیل است که آن‌ها از دیدن تلاش‌های دیگران دچار سرخوردگی می‌شوند.

• وقتی مسئولیتی واگذار شد، فرد باید به دقت آن را انجام دهد.

• از انجام کارهای غیرضرور که در جهت تحقق اهدافتان نیست یا دیگران می‌توانند انجام دهند اجتناب نمایید. یاد بگیرید که به شکلی مؤدبانه «نه» بگویید.

[VIOLET]

مدیریت استرس افراد نامنظم
افرادی که در این طبقه قرار می‌گیرند معمولاً کسانی هستند که حجم زیادی کاغذ و کارهای انجام نشده، روی میزشان دیده می‌شود. افراد نامنظم غالباً در جلسات دیر حاضر شده یا اصلاً در آن‌ها شرکت نمی‌کنند. این افراد فکر می‌کنند که مشکلات آن‌ها بیشتر ناشی از حجم زیاد کار است نه بر اثر عدم سازماندهی منظم امور.

آن‌ها باید:

• قبل از عمل کردن، به خوبی برنامه‌ریزی نمایند

• در آغاز هر روز، فهرستی از آن‌چه باید انجام دهند تهیه و هر روز بعدازظهر آن را مرور کنند.

• کاری را انتخاب کرده و آن‌ها را به اتمام برسانند.

• قبل از تلفن زدن خوب فکر کنند و فهرستی از تمامی اطلاعاتی که قصد دارند از طریق آن تلفن به دست آورند، تهیه نمایند.

• مدت انجام دادن هر کاری را برای خود مشخص کنند.

• وقتی جلسه‌ای می‌گذارند، زمان دقیق شروع و خاتمه آن را مشخص کنند.

قارچ‌ها
افراد موجود در این طبقه، معمولاً اطلاعی در مورد اهداف و مقاصد کاری خود، ندارند. آن‌ها فاقد مهارت‌های ارتباطی هستند و به‌جای عمل کردن، مرتباً درباره کارشان سؤال می‌کنند. دو کار مهمی که این افراد باید انجام دهند، عبارتند از:

• در زمانی که نحوه انجام دادن کاری را نمی‌دانند بگویند «نمی‌دانم».

• وقتی انجام دادن کاری یا هدف از انجام دادن آن را درک نمی‌کنند، بگویند «نمی‌فهمم».

مدیریت مداخله
یک منشأ دیگر به‌وجود آمدن استرس، مزاحمت‌هایی است که مرتباً از طریق تلفن، پست الکترونیک، همکاران و غیره ایجاد می‌شود.

فن‌آوری نوین
درخصوص پست صوتی، پست الکترونیک ، تلفن همراه و غیره، مهم است که شما این فن‌آوری‌ها را اداره کنید نه این‌که اجازه دهید آن‌ها شما را اداره نمایند. استفاده از این فن‌آوری‌ها قواعد خاصی دارد که اگر از آن‌ها تبعیت نکنیم فشار غیرضرور به ما وارد خواهد شد.

تماس‌های تلفنی: تماس‌های تلفنی را دسته‌بندی نمایید، آن‌چه می‌خواهید بگویید و آن‌چه را می‌خواهید دریافت کنید برنامه‌ریزی نمایید، هنگام تلفن‌های طولانی طوری رفتار کنید که محدودیت زمانی شما مشخص شود.

پست صوتی: زمانی از پست صوتی استفاده کنید که انجام دادن یک کار پیچیده، نیازمند توجه و دقت کامل شما است. البته نباید سعی کنید هر ده دقیقه یک بار به سراغ پست صوتی خود بروید. ابتدا به سراغ پیام‌هایی بروید که مهمترند، به سایر پیام‌ها بعداً بپردازید.

پست الکترونیک: پیام‌های الکترونیک خود را پرینت بگیرید و سپس به مهمترین آن‌ها بپردازید. به ترتیب اهمیت به آن‌ها پاسخ دهید. معمولاً افراد براساس زمان دریافت پیام‌ها به آن‌ها پاسخ می‌دهند نه براساس اهمیت آن‌ها.

تلفن همراه: همیشه این تلفن را همراه خود نداشته باشید، زیرا می‌تواند در مهمترین جلسات یا فعالیت‌های شما خلل ایجاد کند. از تلفن همراه در مسافرت یا زمانی که قصد دارید به جایی بروید و افراد باید با شما در تماس باشند، استفاده کنید.

مزاحمت همکاران
اگرچه برخی از مراجعات همکاران به دلایل کاری صورت می‌گیرد، اما بسیاری از آن‌ها باعث اتلاف وقت می‌شوند. روش‌های مختلفی برای کنترل این نوع مزاحمت‌ها وجود دارد:

• ساعاتی را مشخص کنید که هیچ کس حق مراجعه و ایجاد مزاحمت برای شما را نداشته باشد. برای این کار، در اتاق خود را ببندید و اطلاعیه‌ای پشت در نصب کنید.

• ساعات ملاقات خود را مشخص کنید و آن را به اطلاع مراجعان برسانید.

• جدول ملاقات‌ها و جلسات خود را جایی قرار دهید که همیشه در مقابل چشمتان باشد. این امر شما را قادر می‌سازد که به موقع محل کارتان را برای شرکت در جلسه ترک کنید.

• اگر مشاهده کردید که افراد حرف اصلی خود را بیان نمی‌کنند، به شکلی دوستانه و مؤدبانه از آن‌ها بخواهید که نکات اصلی را بیان کنند.

• اگر کسی، بدون وقت قبلی و به‌طور ناگهانی مزاحم وقت شما شد، از او بپرسید که برای بیان مسائل خود به چه مدت زمانی احتیاج دارد، اگر زمان کافی وجود نداشت، آن جلسه را به زمان دیگری موکول کنید.

مزاحمت‌ها
مزاحمت‌ها به دلایل مختلف واغلب در زمانی رخ می‌دهند که مراجعه کننده:

1. می‌خواهد به مبادله اطلاعات بپردازد.

2. به تأیید دیگران نیاز دارد.

3. فاقد اعتماد به نفس برای انجام دادن کاری است.

4. به دلیل وجود مشکلات، خواهان گفت‌وگو با کسی است.

بسیار مهم است که میان این موضوعات تمایز قائل شوید. اگر برای مراجعه کننده انجام دادن بهینه کارش مهم است، زمان بیشتری را با او بگذرانید.

[VIOLET]

مدیریت استرس http://www.tcd.ie/collegehealthweek/assets/images/stress_curve.jpg

تغییر ماهیت کار
یکی از مهمترین منابع استرس مدیران و دیگران، این واقعیت است که امنیت شغلی فقط به دوران گذشته مربوط می‌شود و درحال حاضر موارد کمی وجود دارد که شخص، همه عمرش را در یک شغل بگذراند. براساس روان‌شناسی نوین، سازمان‌ها انتظار دارند که کارکنانشان انعطاف‌پذیرتر، مسئولیت‌پذیرتر، سخت‌کوش‌تر و متعهدتر باشند. در عین حال، کارفرمایان، دیگر توجهی به امنیت شغلی کارکنان ندارند. بنابراین چندان دشوار نیست که تصور کنیم برای کارگران دهه‌های آینده، شغل، فقط کاری موقتی برای امرار معاش خواهد بود.

برای افرادی که هم‌اینک در ساختارهای سسله مراتبی سازمانی کار می‌کنند، تطابق با تغییر در انتظارات شغلی، نیازمند تغییرات فردی مهمی است. فرد باید شرایط نوین مدیریتی را درک کند و برای مشاغل جدید آموزش ببیند. این امر نیازمند ابتکار بیشتر، برنامه‌ریزی فردی و کنترل است. اگرچه ترغیب افراد به پذیرفتن ساختاری خارج از شرایط سازمانی فعلی کاری دشوار است، اما تحقیقات انجام شده حاکی از آن است که این امر می‌تواند، رضایت بیشتری را چه در شغل و چه در زندگی افراد، به همراه داشته باشد.

نتیجه‌گیری
در خاتمه، باید آن‌چه را جان روسکین نویسنده و منتقد بزرگ انگلیسی در سال 1851 نوشته است، به خوبی درک کنیم:

«برای این‌که افراد در کارشان شاد باشند، تحقق سه اصل مورد نیاز است: افراد باید برای آن کار مناسب باشند؛ نباید بیش از حد کار انجام دهند؛ و باید نسبت به انجام دادن آن کار، احساس موفقیت داشته باشند.»

اجازه دهید رخ دهد
برای به حداقل رساندن استرس، باید:

خودتان را بفهمید. بفهمید که چه عواملی باعث استرس شما می‌شود، چه زمانی دچار استرس می‌شوید و چگونه می‌توانید از این شرایط پرهیز کنید. بهتر است به گذشته‌ای فکر کنید که دچار استرس شده بودید، به خاطر آورید که چه احساسی داشتید، چگونه واکنش نشان دادید، چگونه رفتار کردید، چه نتیجه‌ای به دست آوردید و چگونه می‌توانید هم‌اینک به بهترین شکل ممکن به رفع آن بپردازید.

مسئولیت‌پذیر باشید. در بسیاری مواقع، افراد مشکلات را انکار می‌کنند. در این حالت، اوضاع بدتر می‌شود و درنتیجه معمولاً مجبور می‌شوند گناه آن را به گردن دیگران بیندازند. حتی اگر کس دیگری مقصر باشد، این شما هستید که آسیب دیده‌اید و باید مشکل را حل کنید. اغلب مردم از پذیرفتن این واقعیت که در شرایط استرس قرار دارند، می‌ترسند یا اطلاعی از این موضوع ندارند، هرچه فرآیند پذیرش و اطلاع به تأخیر بیفتد، دوران بهبود و حل و فصل مشکلات، طولانی‌تر خواهد شد.

ببینید چه عواملی باعث استرس شده‌اند. آیا استرس ناشی از شغل، وظیفه، روابط کاری، تغییرات و عوامل کاری دیگر است یا این‌که اصلاً ارتباطی به کار شما ندارد؟ علایم استرس و نحوه شروع آن را به‌خوبی بشناسید. گام کلیدی بعدی شناختن منبع استرس است. این امر معمولاً کاری دشوار است زیرا استرس نتیجه مجموعه‌ای از عوامل است که بر یکدیگر تأثیرگذار نیز هستند. راه حل این موضوع آن است که بدانید دقیقاً در چه شرایطی هستید. معمولاً استرس فقط با یک راه حل از میان نمی‌رود و نیازمند مجموعه‌ای از اقدامات در زمینه‌های گوناگون است.

موقعیت‌های استرس‌زا (چه در محل کار و چه در منزل) را شناسایی کرده و برای حل آن‌ها برنامه‌ریزی نمایید. این امر نیازمند دریافت کمک از منابع یا افرادی است که مهارت‌های خاصی در این زمینه دارند.

برای مقابله با استرس، استراتژی‌های خاصی تدوین کنید. ببینید چه کارهایی در گذشته برای شما کارآمد بوده‌اند و چگونه به موفقیت رسیده‌اید. همچنین به راه‌ حل‌های برطرف کردن استرس بیندیشید یا اگر نمی‌توانید آن را برطرف کنید حداقل این واقعیت را بپذیرید.

برای پیشگیری و کاهش استرس، روش‌های مدیریتی را درک کرده و از آن‌ها استفاده نمایید. به‌عنوان مثال مدیریت زمان و اعتماد به نفس، دو مهارت مهم در کاهش استرس هستند، زیرا بسیاری از مشکلات ناشی از فشارهای زمانی یا روابطی هستند که از طریق اعتماد به نفس بیشتر و رفتارهای کنترل شده، قابل حل و فصل هستند. به کمک ارتباطات، تصمیم‌گیری و حل مسئله، می‌توان منابع استرس را شناخت و آن‌ها را رفع کرد.

آرام باشید. دو صد کرده چون نیم گفتار نیست. کلید موفقیت شما این است که یک محیط کاری آرام برای خود فراهم نمایید. این امر به معنای آن است که حتی برای تعطیلات خود برنامه‌ریزی کنید و به مراکزی بروید که فکر می‌کنید برای شما مناسب هستند. وقتی از نظر زمانی خود را از منابع استرس دور نگاه دارید، بهتر می‌توانید به کنترل شرایط و رفع استرس اقدام کنید. بدین ترتیب می‌توانید رویکردی جدید بیابید.

اگر مسئول پیشگیری یا کاهش استرس در سازمانتان هستید، باید:

از وجود استرس در دیگران مطلع باشید. به عنوان یک رهبر، نباید از این موضوع هراس داشته باشید که به دیگران بگویید از استرس رنج می‌برند و برای رفع این مشکل نیازمند کمک شما هستند. همین که به افراد بگویید که از وجود استرس در آن‌ها مطلع هستید، انرژی لازم برای دریافت کمک و حل این مشکل در آن‌ها به وجود خواهد آمد. درنتیجه شما می‌توانید استرس این افراد را کاملاً رفع نمایید.

یک تیم یا محیط کاری مثبت ایجاد نمایید. به‌عنوان یک رهبر می‌توانید به کمک سیستم‌های خوب ارتباطی، رویکردهای مؤثر تیمی، ایجاد یک محیط عاری از سرزنش و دخالت دادن افراد در مسئولیت‌ها، به کاهش استرس آنان کمک کنید. دیگر عواملی که می‌توانند کمک‌کننده باشند عبارتند از: طرح‌های مشورتی که از استرس پیشگیری می‌نمایند و سیستم‌های ارزشیابی و شناخت افرادی که با آنان کار می‌کنید. البته برای برخی مدیران ارشد سازمان‌های بزرگ، این امر چندان امکان‌پذیر نیست زیرا این روش‌ها باید پس از گذر از زنجیره‌ای از فرمان‌ها که در تمام سازمان وجود دارند، تأیید و اجراشوند.

[VIOLET]

کاربرد روانشناسی در اقتصاد و مدیریت مصاحبه با دانیل کاهنمن برنده جایزه نوبل اقتصاد در سال 2002



خرید چوب بيسبال و توپ آن روی هم 10/1 دلار هزینه داشته است. اگر قیمت چوب بیسبال يك دلار بیشتر از توپ آن باشد، قیمت توپ چقدر خواهد بود؟ بسیاری ناخودآگاه می‌گویند 10 سنت چرا که به سادگی 10/1 را به يك دلار و 10 سنت تفکیک می‌کنند. وقتی همین سوال از جمع دانشجویان دانشگاه پرینستون مطرح شد بیش از نیمی ‌همین جواب غلط را دادند.

دکتر «کاهنمن» استاد دانشگاه پرینستون و برنده جایزه نوبل اقتصاد در سال 2002 می‌گوید: «انسان‌ها به سخت فکر کردن عادت ندارند و به اولین جواب شهودی که به ذهنشان می‌رسد راضی می‌شوند». مثال چوب و توپ بیسبال را رها کنید، اما بدانید که موضوع ناسازگاری و خطاهای تصمیم‌گیری توسط افراد متخصص و خبره از جمله موضوعات محوری است که دکتر کاهنمن به آن پرداخته است. تحقیقات کاهنمن به همراه یار مرحومش دکتر «تورسکی» موجب شد تحولی اساسی در حوزه اقتصاد و فاینانس ایجاد شود چرا که همواره در عمل دیده می‌شود رفتار عاملان اقتصادی با آنچه که فرضیه رفتار عقلایی پیش‌بینی می‌کرد منطبق نیست. آنها از طریق آزمایش‌های تجربی نشان دادند که چه اشتباه‌ها، تناقض‌ها وجهت‌گیری‌هایی همواره در تصمیم‌گیریهای انسانی وجود دارد. شاید غیرممکن باشد که فردی راستگو و صادق مقالات او را بخواند و شوکه نشود. وی با سادگی هرچه تمام‌تر نشان می‌دهد که چقدر تصمیم‌گیریهای انسان‌ها در معرض خطا است و چقدر باید مراقب جهت‌گیری‌ها بود. امروزه کاربرد تحقیقات کاهنمن تحولی شگرف در حوزه فاینانس موجب شده و کمک به فهم این موضوع کرده که چطور عاملان اقتصادی در مورد زمان، پول و منابع خود تصمیم‌گیری می‌کنند. با هم گفت وگويي با كاهنمن درخصوص وجود ناسازگاري در تصميم‌گيري‌ها را مي‌خوانيم.
در تحقیقات کلاسیک شما پیرامون وجود ناسازگاری در تصمیم‌گیری انسان‌ها، چنین به نظر می‌رسد که تمرکز شما، بر موضوع انتخاب غیرعقلایی انسان‌ها است حتی وقتی که اطلاعات خوبی نسبت به مسائل گوناگون دارند؟
وقتی شما اندیشه‌ها و یافته‌های گذشته را تفسیر می‌کنید باید توجه داشته باشید که این مباحث در چه زمینه ای مطرح می‌شد. درآن دوران یعنی دهه هفتاد، غیرعقلانی بودن، معادل احساساتی بودن تعریف می‌شد. در عین حال روشن بود که انسان‌ها آشکارا استدلال می‌کنند: برای ما مشخص بود که انسان‌ها بالاخره برای گشودن راه خود از میان مسائل حساب کتاب انجام می‌دهند. اما آنچه که برای ما خیلی جالب و مهم بود این بود که چه چیزهایی در یک لحظه به ذهن انسان وارد می‌شود. این دغدغه ما را به سمت تئوری دو سیستم رهنمون شد.
می‌شود تئوری دو سیستم را تشریح کنید؟
بسیاری از ما که روی این مساله کار می‌کردیم به این نتیجه رسیدیم که عملا دو سیستم فکر کردن در انسان وجود دارد که ویژگی‌های جداگانه‌ای دارند. می‌توان به این دو سیستم اسامی‌شهود و قدرت استدلال اطلاق کرد. البته برخی آن را سیستم يك و سیستم 2 نامگذاری کردند. بعضی فکرها به خودی خود به ذهن وارد می‌شوند، در اغلب اوقات بسیاری فکرها از این نوع هستند. اینها سیستم يك هستند. این به معنی آن نیست که انگار همه چیز به صورت خودکار و اتوماتیک انجام می‌شود بلکه به معنی آنست که ما به جهان به طور ناخودآگاه واکنش نشان می‌دهیم و در مورد آن کنترل نداریم. عملیات سیستم يك خیلی سریع، بدون زحمت و همراه با کارهای دیگر و غالبا همراه با احساسات است. این امور از طریق عادت انجام می‌شوند لذا اصلاح یا کنترل آنها بسیار دشوار است. سیستم دیگر سیستم شماره 2 است که همان قدرت استدلال کردن است. این سیستم عامدانه و هشیارانه عمل می‌کند. فرآیند آن کندتر است و باید به‌ترتیب انجام شود، نیازمند تلاش است و عامدانه کنترل می‌گردد اما از برخی قواعد پیروی می‌کند. تفاوت در میزان تلاشی که برای یک فرآیند ذهنی صرف می‌شود شاخصی خوبی است که نشان می‌دهد آیا به آن فرآیند باید سیستم يك را اطلاق کرد یا سیستم 2 را.
چطور شد که شما تحقیق در مورد این دو سیستم را آغاز کردید؟
در اولین مقاله‌ای که به اتفاق تورسکی نوشتم، به این مساله پرداختیم که استادان آمار وقتی غیررسمی‌فکر می‌کنند، به لحاظ آماری چگونه عمل می‌کنند. آنچه یافتیم را قانون اعداد کوچک نام‌گذاری کردیم. این تعبیر برای اشاره به این مساله وضع شد که چگونه انسان‌ها میزان مشابهت توزیع احتمالی در یک گروه کوچک به توزیع احتمالی در کل جامعه را بزرگ‌نمایی می‌کنند. همچنین دریافتیم که انسان‌ها حتی استادان آمار برای حدس زدن نتایج احتمالی از قواعدی که فرا گرفته‌اند استفاده نمی‌کنند.
یعنی حتی آماردان‌های خوب، می‌توانند آماردان‌های ضعیفی باشند؟
دقیقا وقتی آنها کاملا در سیستم 2 عمل نمی‌کنند، برای پاسخگویی به سوالات ساده‌ای که به آنها می‌دادیم به قوه شهود خود اتکا می‌کردند. ما انتظار داشتیم که وقتی مسائل اهمیت زیادی بیابند، آنها استدلال و محاسبه را جایگزین شهود خود کنند. نتیجه تکان‌دهنده ای که به آن رسیدیم این بود که حتی کسانی که با (اصول و مبانی آمار و منطق) آشناتر بودند همان اشتباه‌هايی را مرتکب می‌شدند که افراد عادی انجام می‌دادند.
آیا در طی دورانی که شما روی مساله ریسک کار کرده‌اید، درکتان از مقوله ریسک و معنی آن ارتقا یافته است؟
سابقا درک ریسک و واکنش به آن امری احساسی تلقی می‌شد.
نه تنها امری احساسی تلقی می‌شد بلکه به دلیل چنین تصوری نادیده گرفته می‌شد.
بله دقیقا همینطور است. نوآوری ما این بود که نشان دادیم دسته‌ای از ریسک‌ها وجود دارند که ناشی از خطاها و توهم‌های شناختی هستند. این حرف امر بدیعی بود و بسیاری را به وجد آورد. اما این تنها بخشی از داستان بود. البته نگاه دیگری هم به مساله وجود دارد که اتفاقا این رویکرد فراگیر است. مقاله‌ای هست که من خیلی آن را دوست دارم. عنوان مقاله همه حرف را می‌زند. عنوان این است :«ریسک به مثابه احساس». ایده آن این است که اولین چیزی که به شما دست می‌دهد‌ترس است و به واسطه این‌ترسیدن احساس ریسک می‌کنید. لذا به مقوله ریسک به عنوان امری که کمتر شناختی (و بیشتر احساسی بود) نگاه می‌شد.
بنابراین این مقوله کلی احساسات نیست که در تصمیم‌گیری دخالت می‌کند بلکه صرفا یک احساس و آن هم‌ترس است که در ادراک ریسک وارد می‌شود و فرآیند تصمیم‌گیری را دچار خطا می‌کند؟
آنچه عملا در اثر‌ترس رخ می‌دهد آنست که احتمالات بی اهمیت می‌شود. مثلا اگر من وجود خطری برای فرزند شما را بیان کنم هر چقدر هم که احتمال وقوع آن کم باشد، برای شما فکر دیگری کردن دشوار می‌شود (و دچار تشویش می‌شوید).
این مساله مشابه داستان لورنز در قضیه بنزین است. پدیده‌ترس اثر خود را بر روی تصمیم‌گیری می‌گذارد.
احساسات غالب می‌شود. غلبه احساسات به واسطه امکان‌پذیر شدن (یک خطر) ممکن می‌شود نه بواسطه احتمال آن. هر چه یک پدیده احساس برانگیزتر باشد، انسان‌ها کمتر عقلایی فکر می‌کنند. لذا یک شکاف بزرگ وجود دارد.
یعنی شما می‌گويید بدترین حالت بر نحوه ارزیابی احتمالی افراد سایه می‌افکند؟
ما می‌گويیم که انسان‌ها احتمالات کم را زیاده تخمین می‌زنند. اثر بدترین حالت به لحاظ احساسی در پشت کل ماجرا باقی هست.
به همین دلیل حتی خبرگان هم دچار اشتباه می‌شوند. اما خبرگان و کارشناسان یک سازمان در خلا و جدا از دیگران تصمیم نمی‌گیرند. آنها تصمیماتشان را در جلسات، گردهمایی‌ها و کمیته‌ها اتخاذ می‌کنند. آیا مشابه همان سیستم يك و 2 که در سطح فردی مطرح بود در سطح گروهی هم دیده می‌شود؟
در مورد اینکه گروه‌ها در چه شرایطی بهتر کار می‌کنند دانش زیادی در اختیار داریم. اگر قرار باشد که جواب درست از میان خیل جوابها شناسایی شود، عملکرد گروهی بهتر از عملکرد فردی است. اما وقتی که همه افراد گروه دچار یک نوع سوگیری خاص هستند، عملکرد فردی بهتر از عملکرد گروهی است چرا که گروه‌ها در مقایسه با افراد افراطی‌تر عمل می‌کنند.
به عبارتی یک بازخورد تشدیدکننده است. در گروه‌ها حالت‌های افراطی تشدید می‌شود.
در گروه‌ها امکان قطبی شدن وجود دارد. در بسیاری از مواقع پدیده‌های ریسک‌پذیری وجود دارد که موجب حرکت به سمت ریسک می‌شود. یعنی گروه‌ها بیش از تک تک افراد پذیرای ریسک مي‌شود.
چرا چنین اتفاقی می‌افتد؟
یکی از سوگیری‌های جدی در تصمیم‌گیریهای ریسکی خوش‌بینی است. خوش‌بینی از دلایلی است که موجب قبول ریسک زیاد مي‌شود. گروه‌ها معمولا زیادی خوش‌بین هستند. علاوه بر آن‌تردیدها توسط گروه‌ها سرکوب می‌شود. تصور کنید که کاخ سفید می‌خواهد در مورد عراق تصمیم بگیرد. به راحتی می‌توان تصور کرد که یکی از مسئولین اجرایی کاخ سفید با خود چنین بیاندیشد: «واقعا وحشتناک خواهد بود». به سادگی می‌توان تصور کرد که فرد دیگری بخواهد دیدگاه او را سرکوب کند. همیشه تمایل و گرایش به سمت حمایت از گروه وجود دارد. اینها عواملی هستند که موجب شکل گیری وضعیتی می‌شوند که اصطلاحا تفکر گروهی خوانده می‌شود.
در مورد تصمیمات مربوط به سرمایه‌گذاری مالی و تخصیص دارایی‌ها چطور؟ این حرف‌ها به من چنین القا می‌کند که در امور مالی تصمیم‌گیری فردی می‌تواند بهتر از تصمیم‌گیریهای جمعی نظیر آنچه توسط هیات‌های مدیره سرمایه‌گذاری انجام می‌شود باشد.
نه، نه، آنها دینامیک‌های یکسانی ندارند. وقتی به بازار و کمیته‌های سرمایه‌گذاری نظر می‌کنید، در واقع پویایی افرادی که رقیب هم هستند را مشاهده می‌کنید. ما واقعا باید این موارد را از هم تفکیک کنیم.
اما من به کمیته‌های مدیریت، هیات‌های ژوری و کمیته‌های سرمایه‌گذاری نگاه می‌کنم. در همه آنها شواهد وزن دهی شده و ریسک‌ها ارزیابی می‌شوند. به نظر مشابهت آنها بیش از تفاوتشان باشد.
من روانشناس هستم. ما از سطح فردی شروع می‌کنیم و سوگیری‌ها را در سطح فردی شناسایی می‌کنیم. سپس رو به گروه می‌کنیم و می‌بینیم که در سطح گروهی چه اتفاقی می‌افتد. ساختار گروه چطور است؟ انگیزه‌ها چیست؟ افراد در قبال یکدیگر چه رفتاري اتخاذ می‌کنند که ریسک را تقلیل داده یا تشدید می‌کند؟ سپس امور بازاری مطرح است که افراد در قبال هم واکنش نشان می‌دهند.
آنچه را که شما تشریح می‌کنید در واقع صحنه ماجرایی است که در آن افراد گروه در مورد ریسک یا پاداش آن به اجماع یا دست كم به نوعی توافق می‌رسند.
درست است. اما به یاد داشته باش که انگیزه‌های داخلی که موجب می‌شود درک افراد گروه از ریسک و بازده آن متفاوت از ریسک و بازده واقعی شود در بیرون از گروه وجود ندارد. این انگیزه‌ها می‌تواند ادراک ریسک را کاملا مخدوش کند.
آیا به نظر شما پیامدهای منفی ناشی از تصمیم‌گیری جمعی بدتر از کارکردهای منفی سیستم شناختی در سطح فردی است؟
کاملا بستگی به نوع تصمیم، افراد و گروه دارد. اما قویا به این امر اعتقاد دارم که هم فرد و هم گروه نیازمند مکانیزمی ‌هستند تا بر اساس آن به بررسی این مساله بپردازند که تصمیم آنها چگونه اتخاذ می‌شود. این مساله خصوصا برای سازمان‌هایی که باید در زمانهای کم تصمیمات زیادی بگیرند اهمیت ویژه ای پیدا می‌کند.
در مورد این مباحث شما چقدر با فعالان عرصه بازار و تجارت سروکار داشته‌اید؟ آیا تاكنون به یک مدیر ارشد عرصه تجارت برخورده‌اید که به شما بگویید فلانی ما دائما با مقوله ارزیابی ریسک سروکار داریم. آیا تو می‌توانی ما را راهنمايي كني تا چگونه هم در سطح فردی و هم در سطح گروهی ارزیابی درست‌تری از ریسک داشته باشیم؟ آیا امکان درست کردن چک لیست برای شناسایی سوگیری‌ها و مسائلی از این دست وجود دارد؟
من از هر دو پدیده کنجکاوی و در عین حال مقاومت که با آن دائما روبرو می‌شوم تحت تاثیر قرار می‌گیرم. برای من این واقعیت تکان‌دهنده است که وقتی در صحبت با بسیاری از فعالان اقتصادی در می‌یابم که سازمان آنها تصمیمات زیادی می‌گیرد اما هیچ سوابقی را از آن نگه نمی‌دارد. آنها تلاش نمی‌کنند که از اشتباه‌هاي خود درس بگیرند. معمولا حاضر نیستند که برای شناخت اشتباه‌هاي گذشته اندکی سرمایه‌گذاری کنند. البته این امر خیلی اتفاقی نیست. نمی‌خواهند که یاد بگیرند.
در عین حال کنجکاوی زیادی در این زمینه وجود دارد. از من برای سخنرانی زیاد دعوت می‌شود. اما وقتي اين ايده را براي آنها مطرح مي‌كنم که کسانی را به این کار بگمارند که آمار تصمیم‌ها را نگه دارند تا پس از چند سال بتوان سوگیری‌ها را شناسایی کرد، خطاها و پیش‌بینی‌های غلط را تشخیص داد و عوامل گمراه‌کننده را پیدا کرد تا فرآیند تصمیم‌گیری بهتر شود، زیر بار نمی‌روند.
آیا آنها از توجه به فرآیند ذهنی خود بیزارند یا اصلا ریسک گریزند؟ شما روانشناس هستید و می‌گویید که واحد تحلیل شما افراد هستند. پس چرا این افراد مایل به دانستن این مسائل نیستند؟ در حالیکه انسان‌ها به آینه نگاه می‌کنند (تا خود را ورانداز کنند)؟
اما همین آدم‌ها وقتی تصمیم می‌گیرند سوابق تصمیمات یا پیش‌بینی‌های خود را نگه نمی‌دارند. برای من خیلی عجیب است که انسان‌ها به ندرت ذهنیت خود را عوض می‌کنند. اولا در برخی مواقع که ما ذهنیت خود را تغییر می‌دهیم از این تغییر آگاه نیستیم. اغلب افراد وقتی ذهنیت خود را تغییر می‌دهند، ایده قبلی خود را به نوعی بازسازی می‌کنند تا به این تصور برسند که از اول هم همانگونه فکر می‌کردند. انسان‌ها معمولا میزان تغییر تفکرات خود را کمتر از مقدار واقعی ارزیابی می‌کنند. مضاف برآن وقتی که انسان‌ها به امری‌ترغیب شوند، فکر می‌کنند که همیشه به همان صورت فکر می‌کرده‌اند. در این زمینه تحقیقات خوبی انجام شده است.
ما تا همین اواخر در یکی از بزرگترین حباب‌های تاریخ {بورس}زندگی می‌کردیم. کسانی را می‌شناسیم که می‌گویند «ما درشرکت‌های کامپیوتری و مخابراتی زمانی سرمایه‌گذاری کردیم که در بالاترین قیمت قرار داشتند. من هنگام تصمیم‌گیری برای این سرمایه‌گذاری چگونه فکر می‌کردم؟»
اوه بله بسیاری از افراد می‌پذیرند که اشتباه کرده‌اند. اما این به معنی آن نیست که آنها ذهنیت خود را عوض کرده باشند. این به معنی آن نیست که آنها بتوانند از اشتباه‌ها پرهیز کنند.
به عبارت دیگر شما بر اساس تحقیقاتی که در مورد افراد و گروه‌ها انجام داده‌اید معتقدید که این رکود ایجاد شده در بازار سهام موجب نمی‌شود تا افراد در نحوه نگرش خود به ریسک تجدیدنظر کنند؟
در بلند مدت اثر آن مثل اثر سوختگی توسط شعله است. در سطح احساسات فردی آثاري خواهد گذارد که تنها مدتی دوام خواهد داشت.
اما ذهنیت آنها عوض نشده به همین دلیل می‌گویید که در سطح احساسات است؟ این همان سیستم يك است؟
به نظر من کل این حرف‌ها و اظهارنظرها مبتنی بر احساسات است.
آیا می‌خواهیم به این دیدگاه فرویدی یعنی تخریب خود استناد کنیم تا بتوانیم این پدیده را توضیح دهیم که چرا افراد به جای استفاده از مهارت آماری خود از شهود پرخطای خود استفاده می‌کنند؟
نه خدا این نگاه را ممنوع کرده است.
در مورد روانشناسی تکامل‌گرا چطور؟ شاید علت خطاهای آدمی‌این باشد که انسان‌ها به این شکل تکامل یافته باشند که خطاهای شناختی مرتکب شوند مثلا از اعداد کوچک استنتاج کنند؟
برای هر چیز می‌توان توجیه تکاملی عرضه کرد. اما سوال این است که آیا این سوگیری‌ها دارای کارکرد است؟ این نگاه متفاوت از نگاه تکاملی است. در برخی شرایط این سوگیری‌ها کارکرد منفی دارد اما عموما غیرقابل اجتناب هستند. در عین حال مقوله ادراک نیز مطرح است که با شهود مربوط است. تکامل ادراک متفاوت از تکامل شهود و یا سیستم شناختی است.
به نظر می‌رسد که ما داریم تصمیم‌گیری را به سه سیستم تقسیم می‌کنیم. یک بعد احساسی هست. همچنین سیستم محاسبات عقلایی وجود دارد. علاوه بر آن سیستم ادراکی نیز مطرح است.
بله من به سه سیستم فکر می‌کنم. در چشم‌انداز اخیرم نسبت به موضوع، سوالی که مطرح می‌کنم این است که چه چیز باعث می‌شود برخی فکرها به ذهن وارد شوند؟ و چرا برخی فکرها راحت‌تر از بقیه وارد ذهن می‌شود؟ اندیشیدن به برخی مسائل واقعا نیازمند تلاشی جدی است اما برخی دیگر بدون اینکه بخواهی به ذهن وارد می‌شوند.
وقتی که شما تحقیقات خود را در مورد روانشناسی تصمیم‌گیری شروع کردید، در حوزه مدیریت این مساله دنبال می‌شد که فرآیند تصمیم‌گیری تا جای ممکن عقلایی شود.
در مدل عقلایی فرض بر این است که خواسته‌ها و اعتقادات تعیین شده هستند. در سی سال گذشته ما جدا به مدل عقلایی اعتقاد داشتیم اما امروزه باید پذیرفت که چندان موفق نبود.
آیا تحقیقات شما به انقراض مدل عقلایی کمک نکرد؟ مفهوم اصلی کارهای شما تمرکز بر تنش میان سیستم فکری1 و سیستم فکری 2 است. این تنش مانع از آن می‌شود که سیستم فکری دو یعنی عقلایی فکر کردن غالب شود.
این حرف کاملا درست نیست. تحقیقات ما ادعا نمی‌کند که انسان‌ها نمی‌توانند عقلایی باشند یا عقلایی نخواهند بود. تحقیقات ما می‌گوید حتی کسانیکه آموزش می‌بینند تا تفکر سیستم 2 را به کار گیرند در عمل اینکار را انجام نمی‌دهند با اینکه می‌دانند باید چنین بکنند.
«هوارد رعیفا» پدر مکتب تحلیل تصمیم رسمی، در پنجاهمین شماره نشریه تحقیق عملیات حرف‌های اصلی خود را پس گرفته است. او به این بحث پرداخته که تحلیل تصمیم آنقدرها که تصور می‌کرد آثاري جدی بر تفکر مدیریتی نداشته است.
به نظر من کاملا روشن است که چه اتفاقی افتاده است در حالیکه در آن زمان این مساله روشن نبود.
آیا این به معنی کنار گذاشتن همه مباحث مربوط به تحلیل تصمیم از جمله درخت تصمیم و مسائلی از این دست که دانشجویان رشته مدیریت می‌خوانند است؟
این به معنی آن نیست که شما نباید تحلیل تصمیم انجام دهید. این به معنی آنست که تحلیل تصمیم نمی‌تواند دنیا را کنترل کند زیرا تصمیم‌گیران نمی‌خواهند عملیات فکری را به دیگران واگذار کنند. به هر حال اصولا در تحلیل تصمیم کسی هست که احتمالات را تولید می‌کند و تصمیم‌گیران به روابط بده بستان نظر می‌کنند و در مورد نسبت دادن مقدار مطلوبیت‌ها تصمیم می‌گیرند. علاوه بر آن تصمیم‌گیران کارکردهای مدیریتی هم دارند چرا که می‌خواهند بدانند همه چیز درست انجام شده است. اما دقیقا خلاف این مساله رخ می‌دهد. تصمیم‌گیران تحلیل تصمیم را دوست ندارند چرا که این تکنیک فرض می‌کند که تصمیم‌گیری یعنی انتخاب بین دو قمار است.
تعبیر انتخاب بین دو قمار تعبیر جالبی است. کدام مهمتر است، تحت تاثیر قراردادن انتخاب میان دو قمار یا انجام انتخاب میان دو قمار؟
به نظر من در عرصه تجارت و همه جای دیگر تصمیم‌گیران همه استعارات را کنار می‌گذارند. مدیران به خود به چشم کاپیتان کشتی‌هایی نگاه می‌کنند که در طوفان افتاده است. ریسک همان خطر است و آنها با آن به شکلی کنترل شده مبارزه می‌کنند. این ایده که شما قمار می‌کنید به معنی آنست که پذیرفته‌اید مقداری از کنترل خود بر اوضاع را از دست داده‌اید. پذیرش این واقعیت برای تصمیم‌گیران چندش آور است و آن را رد می‌کنند. به همین دلیل نیز تحلیل تصمیم را به کنار می‌زنند.
به جای آن باید چه کار کرد؟
به همین دلیل باید به چند سیستم فکر کرد. به اشکال مختلف می‌توان در مورد یک مساله اندیشید که برخی بهتر از دیگری است. اما قبول می‌کنم که نسبت به گذشته کمتر خوش‌بین هستم.
چرا؟
چون فکر می‌کنم سیستم يك چندان آموزش پذیر نباشد. و سیستم 2 کند و طاقت فرسا است و کمتر از آنچه فکر می‌کردم قابل کنترل است.
شما انتظار دارید که مدیران و تصمیم‌گیرانی که بر زندگی و مال دیگران تاثیرگذارند چه چیزهایی از کار شما بدانند؟
اگر یک آرزو داشته باشم، آن این است که سازمان‌ها بخشی از تلاش خود را مصروف آن کنند که فرآیندهای تصمیم‌گیری خود را مطالعه نمایند و خطاهای خود را بشناسند و سوابق را چنان حفظ کنند که بتوانند از اشتباه‌هاي درس بگیرند. به نظرم چنین چیزی در در حال حاضر انجام نمی‌شود. عوامل زیادی را می‌بینم که مانع تحقق این امر می‌شود. لذا اگر یک آرزو داشته باشم، آن همین است.

[VIOLET]

مديران آينده نگر


امروزه هيچ كشوري از نفوذ پيشرفتهاي حيرت انگيز فناوري اطلاعات و ارتباطات و بيوتكنولوژي و نانوتكنولوژي مصون نيست. انقلاب جهاني فناوري در دهه هاي اخير با تغييرات اجتماعي، اقتصادي، سياسي و فردي در سراسر جهان همراه بوده است. مانند انقلابهاي كشاورزي و صنعتي در گذشته، اين انقلاب فناوري نيز از پتانسيل دگرگون سازي كيفيت زندگي و طول عمر، تحول در كار و صنعت، تغيير و تبديل ثروت، جابجايي قدرت در سطح ملتها و افزايش تنش و تعارض برخــــوردار است. دستاوردهاي بشر در عرصه هاي مختلف علوم مانند بيوتكنولوژي، نانوتكنولوژي، فناوري مواد و فناوري اطلاعات و ارتبــــاطات به شناخت بيشتر بشر از ارگانيسم هاي زنده و چگونگي فعاليت، بهبود و كنترل آن - توليد محصولات، قطعات و سيستم هاي ارزانتر، هوشمندتر، چندمنظوره، سازگار با محيط زيست، تغيير شيوه توليد و... شده است. رهاورد بشر در دهه هاي اخير بويژه شبكه جهاني اينترنت در مقوله فناوري ارتباطات باعث گرديده شيب منحني رشد علم و فناوري در سالهاي اخير به شدت زياد و به صورت يك منحني متمايل به عمود تبديل گردد كه نشان از كوتاهتر شدن هرچه بيشتر چرخه زماني توليد علم است. بنابراين، ما در جهاني زندگي مي كنيم كه ويژگي بارز آن، 1 - تغييرات شتابنده 2 - غيرقابل پيش بيني بودن آينده است. اين ويژگيها از اصول پارادايم نوين مديـــــريت يعني مديريت در محيط پويا و بي ثبــــات و غيرقابل پيش بيني را نيز شامل مي شود.

حال اين سوال مطرح است كه مديران در قبال اين تغييرات شتابنده محيطي چه وظايفي دارند؟ ضرورت آينده پژوهي و آينده نگري در مديريت چيست؟ مديران در محيطي كه متغيرها به صورت غيرخطي بر همديگر تاثير مي گذارند چه نقشي دارند؟

در دنياي رقابتي امروز، با سرعت روزافزون تغييرات تكنولوژيك، سيستم هاي علم و فناوري بايستي آمادگي لازم را براي پاسخ به تغييرات اقتصادي و اجتماعي داشته باشد. در اين ميان فرصتي ساختاريافته براي نگاه به آينده و بررسي نقش علم و فناوري در آينده بايستي در هر جــامعه اي مغتنم شمرده شود. بحث آينده نگري فناوري پاسخي به نيازهاي بخش مديريتي كشور است كه با هدف روزآمد كردن دانش مديريت در كشــور، سياستگذاري، تصميم گيري و تدوين استراتژي هاي بلندمدت ملي و فراملي برنامه ريزي مي گردد.


آينده نگري تلاشي سيستماتيك براي بررسي درازمدت آينده علم، فناوري، اقتصاد، محيط و جامعه به منظور شناسايي پديده هاي نوظهور و حوزه هاي زيربنايي تحقيقات استراتژيك است كه بيشتري منافع اقتصادي و اجتماعي را دربرداشته باشد. بنابراين، درجهان امروز آينده پژوهي و آينده نگري يك ضرورت است. پيش بيني مي گردد كه در هزاره سوم، زمينه براي مطالعات آينده نگر و آينده پژوهانه افزايش پيداكند و انديشمندان احساس مي كنند كه گويي يك جاذبه مغناطيسي، تحولات پيرامون آنها را به سمت آينده سوق مي دهد.
محورهاي دانش آينده نگري و آينده پژوهي عبارتند از:

1 - پايش الگوهاي نوظهور؛

2 - برون يابي مانند تحليل روند فناوري - تحليل فيشر - تحليل گومپرز؛

3 - تحليلهاي چرخه اي مانند تحليل تشابه - تحليل رونــــد تاخيري - ماتريس هاي ريخت شناسي

4 - تحليل هدف مانند تحليل محتوي - تحليل پروانه اي عوامل

5 - همگرايي شهودي مانند پيمايش دلفي و كنفرانس گروه اسمي، با به كارگيري اين موارد مي توان مصاحبه هاي ساخت يافته و غيرساخت يافته خود را براي تغييرات عميق و گسترده محيطي و شكل بخشيدن به آينده آماده كرد.

از اين رو مديران، بويژه مديران اقتصادي كشور بايستي ضمن الـــزام به تجهيز علم آينده شناسي و آينده نگري، هنر مديريت در محيط بي ثبات و پويا و چگونگي برخورد با پديده تغيير و بهره برداري از آن را بياموزند. داشتن نگرش عميق و ژرف نگري از تحولات شتابنده محيطي و كلان نگري كه حاصل توجه عميق به آينده است نياز مديران كشور است. مديران قرن بيست ويكم منتظر نمي مانند تا فرصت به سراغ آنان برود بلكه تغيير سكه اي است كه دو رو دارد كه يك روي آن فرصت و روي ديگر آن تهديد است. مديران عصر حاضر بايستــي ضمن دارابودن توانايي شناسايي و بهره برداري از فرصتها، هنر تبديل تهديد به فرصت را نيز بدانند. هنر بهره برداري از تغيير ناشي از انقلاب فناوري مهمترين هنر مديران امروز است. همه چيز درجهان درحال دگرگوني و تغيير است. به قول مايكل دل تنها چيز ثابت خود تغيير است. در اين ميان آشنايي با تئوري هاي انديشمندان مديريت بويژه آنان كه در عرصه تغيير صاحب نظر هستند در كيفيت هدايت بنگاههاي اقتصادي حائزاهميت است. دوتن از اين انديشمندان و مديران موفق چارلز هندي و گرو هستند كه به ترتيب با بيان تئوري منحني زيگمايي و نقطه چرخش راهبردي، مديران را با چگونگي برخورد با پديده تغيير و مديريت تغيير با توجه به سمت وســـــوي آينده كسب و كار آشنا مي سازند. اندي گرو در بيان نقطه چرخش

راهبردي معتقد است هر كسب و كار در برخورد با محيط بي ثبات در يك دو راهي سقوط صعود و پيشرفت قرار مي گيرد و نيروهاي ششگانه مايكل پورتر« را عامل برهم زدن تعادل و تغيير در نقطه چرخش راهبردي مي داند. اين نيروها عبارتند از:

1 - نيروي رقيبان موجود؛

2 - نيروي مشتريان؛

3- نيـــــــروي رقيبان پنهان؛ 4

- نيروي تامين كنندگان؛

5 - نيروي سازندگان جانشين؛

6 - نيروي تكميل كنندگان.
پورتر اشاره مي كند كه مديران بايستي در اين نقطه بتوانند سازمان را به سمت پيشرفت و ترقي هدايت كنند

[VIOLET]

مديريت؛ واژه اي نه چندان نرم مديريت؛ واژه اي نه چندان نرم

در مقطعي كه شايسته گزيني به عنوان چالشي جدي رو در روي تصميم گيران قرار دارد و نهادها و بنگاههاي اقتصادي با حساسيتي ويژه آن را دنبال مي كنند، در بين صاحبنظران سوالاتي كليدي مطرح مي شود كه خوب است در تبيين و تحليل آن، نظرات و ديدگاههاي اهل فن به ياري گرفته شود.

فشرده اين بحث در واژه اي بسيار ساده خلاصه مي شود: مديريتيك واژه با برداشتهاي متفاوت و گوناگون؛ برداشتهايي كه گاه اين سادگي را تا منتهاي پيچيدگي به جلو مي راند. بدين ترتيب است كه مسائل و پرسشهاي مربوط به شايستگي و شايستگان به مديريت اتصال يافته و نكاتي به شرح درپي آمده را حاصل مي نمايد:

آيا مديريت يك حرفه است؟ آيا مدير كسي است كه در حرفه اي خاص با عنوان حرفه مديريت ورزيدگي و توانمندي دارد؟

آيا مدير فردي حرفه اي است؟ و كسي كه مدير حرفه اي است در مقابل مديران غيرحرفه اي از كارآمدي بيشتري برخوردار است؟

به منظور آماده كردن بستري كه بتوان ديدگاهها ونظرات اهل نظر و خبره را در برابر سوالات پيش گفته طرح كرد، خوب است كمي به دايره و حيطه مديريت و مديراني كه به نحوي مسئوليت اداره موسسات و سازمانها را عهده دار هستند پرداخته شود:

در عرصه صنعت و اقتصاد مدير را بايد كسي دانست كه مسئوليت اداره شركتها و بنگاههاي انتفاعي، دولتي و خصوصي را با عناويني چون مديرعامل و عضو هيئت مديـــره به عهده دارد.

مديران ارشد دولتي مديران كل و يا كساني هستند كه به عنوان مدير و يا عضو هيئت مديره در شركتهاي بزرگ دولتي حضور دارند.

مدير، واژه اي عام است و همه كساني كه موسسه هاي كوچك و بزرگ دولتي و خصوصي و تعاوني را اداره مي كنند دربرمي گيرد.

مديران مياني و وظيفه اي و مديراني كه بخشهاي داخلي و تخصصي بنگاهها و ادارات و موسسات را تصدي مي كنند، از مجموعه مديران محسوب مي شوند.

مديران عرصه هاي خدمات و غير آن همچون حوزه هاي هنر و ادب، مراكز علمي، درماني، بهداشتي … را بايد در زمره مديران حوزه بحث دانست.

مجموعه يادشده و دسته هاي بسيار ديگر، نشانگر آن است كه مدير و مديريت در يك گستره وسيع و دامنه اي گسترده تا سطح اداره خانواده قابل بررسي است و به راستي مديريت تعريفي با شمول عام داشته و تاحد زيادي محدوديت پذير نيست؛ مگرآنكه بخواهيد و يا بخواهيم يك بخش خاص از مديران را مجزا كرده و بحث را در دايره اين مجموعه محدود كنيم.

علاوه بر اين آيا به راستي مديريت را مي توان يك حرفه دانست؟ و اگر چنين است، مي شود چارچوبي مشخص براي اين حرفه سراغ كرد؟ يا اينكه مديريت انباني به غايت حجيم است كه هرچه توشه موجود در آن غني تر باشد، حاصلي به مراتب بهتر و موثرتر دارد.

در دانشگاهها و مراكز آموزش مديريت، مباحث مختلفي تدريس و دوره هاي گوناگوني برگزار مي شود كه به جهاتي ممكن است اين نكته را تداعي كند كه حضوردر اين برنامه ها به منزله آموختن يك حرفه و يا حرفه اي شدن در يك تخصص است. آيا مي توان پذيرفت كه كليه مفاهيم، دروس، مهارتها، توانمندي ها و نكاتي كه در حوزه دانش مديريت طرح مي شود خاص مديران است و كساني كه مطالب حوزه مديريت را درك كرده اند، به حرفه اي با عنوان مديريت دست يافته اند؟

اگر اين نظر را بپذيريم كه به صرف آموزش مطالب و مفاهيم مديريت، مديراني حرفه اي و توانمند را به جامعه تحويل داده ايم، شايد به خطا رفته باشيم؛ چرا كه برخورداري از دانش مديريت به منزله توان بكارگيري آن نيست، كمااينكه در ساير زمينه ها نيز وضع به همين منوال مي باشد. علاوه بر اين گروهي بر اين عقيده اند كه صرف داشتن دانش و تجربه مديريت و حتي با وجود و برخورداري از قابليتهاي فردي، تضمين موفقيتا مدير ممكن نيست.

اين دسته از صاحبنظران چنين استدلال مي كنند كه بدون تخصص و تجربه در يك حوزه و زمينه خاص مدير حرفه اي با مفهوم عام بي معني بوده و بكارگيري چنين مديران حرفه اي معركه آزمون و خطا را درهر جا دوباره از نو آغاز مي كنند.

در همين راستا بايد اشاره كرد كه مطالب و موضوعات دانش مديريت كه در مراكز علمي تدريس شده و يا به شكل كتاب و صورتهاي ديگر دراختيار قرار مي گيـرد، صرفاً براي مديران سازمانها و بنگاهها توليد نشده و اين مجموعه به كليتي گسترده كه در تعاملي تعريف شده حركت و حيات هر سازمان را محقق مي سازند، تعلق دارد.

علاوه بر اين و با نگاهي به درون و بيرون كشور مي توان مديران شناخته شده و مطرحي را در بحث داخل كرد كه با كالبد شكافي آنها، سوالهايي را كه در مطلع بحث آمد با پاسخهاي متفاوتي روبرو مي سازد:

آيا برجسته تـــرين مديران، مديران حرفه اي هستند؟ به اين معني كه به لحاظ حرفه اي بودن در مديريت، درهر كجا كه مسئوليت پذيرفته اند و يا حضور داشته اند، منشا اثرات فوق العاده شده اند.

آيا مديراني كه به لحاظ توانمندي تجارب و عملكرد آنها مبناي توليد ونشر كتب مديريت شده و بعضاً تئوري ها و نظريه هايي برمبناي تجارب و عملكرد آنها به دانش مديريت افزوده شده است، عموماً و يا عمدتاً افراد فارغ التحصيل دوره هاي مديريت هستند. يا اينان به لحاظ تجربي خود را صاحب حرفه در دامنه مديريت مي شناسند؟

آيا بخشي از مديران باتجربه و حرفه اي، صرفاً به لحاظ حرفه اي بودن در همه صحنه ها موفق و موثر بوده اند؟

اين دسته بر اين عقيده اند كه به جز موارد خاص،انبوهي افراد توانمند و انديشمند را مي شناسيم كه به صورت بالقوه و يا بالفعل مي توانند مديراني لايق باشند و يا در اداره امور مديراني برجسته مي باشند.

اينها ضرورتاً مدير حرفه اي به اين عنوان كه شغل آنها مدير بودن باشد، نيستند. رؤساي دانشكده ها، رؤساي دانشگاهها و مراكز علمي، محققان اداره كننده مراكز تحقيقاتي، رؤساي مراكز بهداشتي و درماني، مسئولان موسسات هنري و نيز صنعتگران و مديران صنعتي واجد حـــرفه اي به عنوان تخصص ويژه خود هستند. ضمن آنكه با پشتوانه ويژگيهاي فردي، دانش عمومي و اطلاعات مديريتي، مديران موفقي در كار خود مي باشند.

در سازمان ما (مديريت صنعتي) و با تجربه اي كه در آن موجود است، كساني كه در دوره هاي مديريت شركت مي كنند علي رغم توشه علمي كه با خود همراه مي برند، تضمين موفقيت آنها به عنوان مديراني كه در همه صحنه ها مي توانند حضور يابند ممكن نيست. اين حقيقت وجود دارد كه سازمان مديرساز است، ليكن شروطي نيز براين واژه بايد وارد شود.

به واقع كه حيطه مديريت بسيار گسترده بوده و به طور مرتب علوم و فنون جديدي آن را تكميل مي كند. ضمن آنكه مديران، مجموعه اي بسيار وسيع مي باشند كه كليت آنها چرخهاي اقتصاد و صنعت و سازمانهاي اداري يك كشور را در حركت نگه مي دارند. اينان به واقع افرادي هستند كه براي دوره اي مشخص، از توان و مهارت فردي و دانش و توانمندي كه در حوزه هاي تخصصي آموخته اند و نيز در بسياري موارد با كمك مفاهيم و مطالب مديريتي كه آموزش ديده و يا شخصاً مطالعه كرده اند، مسئوليت اداره واحد زيرنظرشان را عهده دار مي شوند.

آنچه بيان شد،به هيچوجه به منزله كاهش منزلت دانش مديريت، توان و مهارت مديران و حتي تفاوت در عملكرد آنها نيست بلكه بحث در اين است كه نمي توان طلسم ايـــن واژه را به سادگي و با اتصال آن به برخي دوره هاي آموزشي و تجارب و دانشي محدود، بشكنيم. هر مدير موفقي خود به اين خرمن، توشه اي مي افزايد و دانش مديريت عمدتاً حاصل نتايج و عملكرد انسانهايي است كه با ظرفيت ذاتي و توان فطري خود و نيز دانشي كه آموخته اند، اين علم را بارور ساخته اند.

مديريت، واژه اي شامل است و مدير، انساني است كه مي تواند حتي در اداره سازمان خود ناممكن ها را ممكن سازد. بايد پذيرفت كه مديريت را نه مي توان در انجمن و باشگاهي حبس كرد و نه مديران به اردوگاهي خاص تعلق دارند.

كوشش بر آن است تا كساني كه تواني درخود مي بينند، با سرعتي بيشتر و بهره گيري از تجارب اندوخته شده بشري - كه در قالب مفاهيم و علوم مديريت تدوين شده و مي شود - به بلوغي دست يابند كه در اداره موسسات و سازمانها چه كوچك و چه بزرگ و چه در سطح مدير ارشد و يا مدير وظيفه اي، بهترين عملكرد را ارائه دهند و محيط خود را جولانگاه آزمون و خطا نسازند.

اما درنهايت اين سوال باقي است كه آيا مديريت يك حرفه است و يا مدير را مي توان فردي حرفه اي ناميد! همان گونه كه در ساير حرفه ها و مشاغل مشابه آن را باور داريم؟ تصور آن است كه جايگاه مديريت رفيع و مدير انساني با مسئوليت شامل است و لزوماً بكار گرفتن ابزارها و تكنيك هاي مديريت، پاسخگوي كاستيها و ضعف هاي مديريت در سازمانها نيست. ضمن آنكه افرادي كه به اين تكنيك ها و ابزارها مسلح شـده اند، نمي توانند صرفاً و با تكيه بر آنها، مسائل پيچيده امروزي را حل و فصل كنند. به واقع ابزارها و تكنيك هاي مديريتي همراه با توان و ظرفيت فردي و تخصص و تجربه در حوزه هاي خاص، شرايط را براي اداره يك سازمان و بنگاه مهيا مي سازد و اين امر اگر به منزله حرفه اي بودن مدير و يا مديريت به عنوان يك حرفه باشد، بر آن جدلي نيست.

اما در مقابل، صاحبنظراني كه مدير و مديريت را بدين سان مي پندارند، گروهي در سر ديگر طيف، ديدگاهي متفاوت دارند. اين دسته، تجربه (در شكل عام) به علاوه دانش مديريت را كافي دانسته و بدين سان فرد موصوف را به جرگه مديران وارد و وي را اهل حرفه مي شناسند. برخي ديگر كه احتياط بيشتري دارند به اين دو مورد، توانمندي ذاتي شخص را نيز افزوده و مدير حرفه اي را در اين چارچوب توانمند و قابل براي پذيرش مسئوليتهاي متنوع مي شناسند.

اگر بخواهيم بحث را به نقطه اي مطلوب هدايت كنيم، بايد تكليف خود را با ماتريسي روشن سازيم كه در ستون افقي آن، زمينه ها و تخصصها و عرصه ها مطرح مي شود و ستون عمودي به سطح مديريت اختصاص پيدا مي كند. شايد درموردسطح، كمتر مجادله و اختلاف نظر باشد؛ ليكن درخصوص حضور مدير حرفه اي در زمينه ها و عرصه هاي متفاوت و سازمانهاي با كاركردها و ماموريتهاي گوناگون - كه تخصصها و تجارب ويژه خود را طلب مي كند - گفتني ها بسيار و نظرات متفاوت است. در فرصتي مناسب، باز هم دراين مقوله سخن خواهيم گفت

[VIOLET]

آمار سرمایه گذاری های خارجی در ایران

حجم سرمایه گذاری‌های خارجی در ایران طی سال‌های 1372 تا پایان فروردین ماه سال جاری به بیش از 24 میلیارد و 381 میلیون دلار رسید که سهم آسیا 10.2 میلیارد دلار، اروپا 9.7 میلیارد دلار، آفریقا 1.6 میلیارد دلار و آمریکا 1.4 میلیارد دلار بود.

به گزارش مهر، مجموع حجم سرمایه گذاری های خارجی در ایران طی سال 72 تا پایان فروردین ماه سال 86 ، تحت پوشش قانون تشویق و حمایت سرمایه گذاری خارجی به 24 میلیارد و 381 میلیون و 900 هزار دلار رسید.

برهمین اساس، طی سال های مذکور حجم سرمایه گذاری کشورهای منطقه آسیا در ایران با 106 طرح به 10 میلیارد و 217 میلیون و 164 هزار دلار رسید که کشور امارات متحده عربی با 20 طرح 8 میلیارد و 417 میلیون و 968 هزار دلار و هندوستان با 19 طرح 64 میلیون و 814 هزار دلار در ایران سرمایه گذاری کرده اند که بالاترین تعداد طرح های سرمایه گذاری خارجی در ایران توسط این کشورها صورت گرفته است.

همچنین کشورهای اردن، ارمنستان، بحرین، افغانستان ، پاکستان، تایوان، جمهوری آذربایجان، چین، ژاپن، سنگاپور، عراق، عربستان سعودی، گرجستان، لبنان، مالزی، کره جنوبی و کویت کشورهایی در منطقه آسیا بوده اند که طی سال های مذکور در ایران سرمایه گذاری انجام داده اند.

حجم کل سرمایه گذاری کشورهای منطقه آفریقا در ایران طی سال های 72 تا پایان فروردین ماه سال جاری توسط سه کشور آفریقای جنوبی با یک طرح، لیبریا با یک طرح و موریس با دو طرح در مجموع یک میلیارد و 659 میلیون و 769 هزار دلار بوده است.

در منطقه آمریکا 4 کشور ایالات متحده آمریکا با یک طرح، پاناما با یک طرح، جامائیکا با یک طرح و کانادا با 4 طرح در مجموع یک میلیارد و 40 میلیون و 344 هزار دلار در ایران در طی این سال‌ها سرمایه گذاری انجام داده اند.

این گزارش می افزاید: از مجموع 202 طرح انجام شده در ایران توسط کشورهای اروپایی، 60 طرح توسط آلمان با حجم سرمایه گذاری بالغ بر 2 میلیارد و 77 میلیون و 46 هزار دلار، 33 طرح توسط ترکیه با حجم سرمایه گذاری بالغ بر 100 میلیون و452 هزار دلار و 25 طرح توسط فرانسه با 498 میلیون و 888 هزار دلار صورت گرفته است.

در مجموع حجم کل سرمایه گذاری کشورهای اروپایی در ایران طی سال های مذکور بالغ بر 9 میلیارد و 77 میلیون و 46 هزار دلار بوده که علاوه بر سه کشور اعلام شده، به کشورهایی دیگری مثل اتریش، اسپانیا، اسلونی، انگلستان، ایتالیا، ایرلند جنوبی، بلژیک، بوسنی و هرزه گوین، جزایر کایمن، جزایر ویرجین انگلستان، دانمارک، رومانی، سوئد، سوئیس، قبرس، لوکزامبورگ، هلند و یونان مربوط می‌شود.

در منطقه اقیانوسیه کشور استرالیا با یک طرح 682 هزار دلار در ایران سرمایه گذاری کرده و کشورهای چند تابعیتی نیز با 14 طرح در مجموع یک میلیارد و 689 میلیون و 677 هزار دلار در ایران سرمایه گذاری کرده اند.

این گزارش درباره حجم سرمایه‌گذاری خارجی طی سال‌های 1372 تا پایان فروردین 1386 تصریح می کند: در سال 72 با دو طرح 20 میلیون و 320 هزار دلار، در سال 73 با 3 طرح 187 میلیون و 653 هزار دلار، سال 74 با 7 طرح 122 میلیون و 738 هزار دلار، سال 75 با 13 طرح، 67 میلیون و 4 هزار دلار، سال 76 با 19 طرح، 174 میلیون و 839 هزار دلار، سال 77 با 6 طرح، 5 میلیون و 840 هزار دلار و در سال 78 با 18 طرح یک میلیارد و 49 میلیون و 296 هزار دلار سرمایه گذاری خارجی در ایران صورت گرفته است.

در سال 79 با 16 طرح 438 میلیون و 669 هزار دلار، سال 80 با 7 طرح 67 میلیون و 991 هزار دلار، سال 81 با 28 طرح 612 میلیون و965 هزار دلار، سال 82 با 40 طرح یک میلیارد و 357 میلیون و 626 هزاردلار، سال 83 با 31 طرح دو میلیارد و 702 میلیون و 738 هزاردلار، سال 84 با 61 طرح 4 میلیارد و 276 میلیون و 774 هزاردلار، سال 85 با 80 طرح 10 میلیارد و 278 میلیون و572 هزار دلار و در فروردین ماه سال 86 با 5 طرح 3 میلیارد و 18 میلیون و 875 هزاردلار سرمایه گذاری خارجی در ایران انجام شده است.

به عبارت دیگر آمارهای فوق نشان می دهد که بالاترین حجم سرمایه گذاری در ایران بین سال های 72 تا 86 به لحاظ تعداد و حجم به ترتیب متعلق به سال های 85 و 84 بوده است و پس ازآن تنها در یک ماه ابتدای سال جاری از لحاظ رقم شاهد بالاترین حجم سرمایه گذاری در ایران بوده ایم.

سرمایه گذاری های خارجی انجام شده در ایران طی سال های 72 تا پایان فروردین ماه سال جاری در بخش کشاورزی شامل 6 طرح به 21 میلیون و125 هزار دلار، در بخش معدن با 9 طرح به یک میلیارد و 946 میلیون و 335 هزار دلار، در بخش صنعت، با 236 طرح به 12 میلیارد و 583 میلیون و 987 هزاردلار، در بخش آب، برق و گاز با 7 طرح به 4 میلیارد و 639 میلیون و834 هزاردلار، در بخش ساختمان با 37 طرح به 697 میلیون و 585 هزار دلار، در بخش حمل و نقل ارتباطات با 8 طرح به یک میلیارد و 611 میلیون و 759 هزاردلار ، در بخش خدمات با 30 طرح به 2 میلیارد و 875 میلیون و 205 هزاردلار و سایر بخ ها با 3 طرح به 6 میلیون و 70 هزار دلار رسیده است.

[VIOLET]

شهر الکترونیک
نویسنده : علی رضا دولت شناس -- تماس با نویسنده مقاله
درباره نویسنده:
مترجم:
کلمات کلیدی:
خلاصه : اندک زمانی است که از انفجار عظیم در عرصه علم و تکنولوﮋی و انقلاب دیجیتال گذرد.نکته قابل توجه سرعت توسعه عناصر این پدیده همچون ارتباطات و فناوری اطلاعات است که در بعد زمانی کمتر از یک دهه جهان را متاثر از خود کرده است. به دنبال آن سیل خروشان Eها، حیات سنتی بشر رفته رفته وارد جایگاهی شگفت انگیز به نام زندگی الکترونیکی شده و ابعاد اقتصادی، اجتماعی و سیاسی را دگرگون کرده است. بنابراین همزیستی و اجتماع که از ضروریات برقراری ارتباطات به عنوان اصول اولیه جامع اطلاعاتی است در محلی به نام شهرالکترونیکی جلوه گر می شود. با توجه به تفاسیر بالا و اهمیت این موضوع و افزایش روبه رشد آن در جهان و خصوصا در کشور ما اینجانب تصمیم گرفتم در مورد شهر الکترونیک تحقیق کنم. در این تحقیق که حاصل تلاش های بنده در چند هفته در اینترنت و چند کتاب مرتبط هست در ابتدا تعریفی از شهر الکترونیک (بلدیه الکترونیک) گفته شده است که عبارت است از :"شهری است که در اداره امور شهروندان شامل خدمات و سرویس های دولتی و سازمان های بخش خصوصی بصورت بر خط (online) و بطور شبانه روزی، در هفت روز هفته با کی
متن کامل :

بلدیه الکترونیک (تعریف الکترونیک):

امروزه کامپیوتر چنان در زندگی روزمره ما جا یافته که تصور زندگی بدون رایانه غیر ممکن است. حالا همه ما به شنیدن پسوند الکترونیکی و هوشمند بعد از انواع واقسام پدیده ها عادت کرده ایم:کارتهای هوشمند، بانکداری ا لکترونیک، آموزش ا لکترونیک، سلامت ا لکترونیک، تجارت الکترونیک، دولت ا لکترونیک و وقتی همه چیز در یک شهر الکترونیک می شود، در نهایت آن شهر به یک شهرالکترونیک یا هوشمند تبد یل می شود.

مطابق تعریف کارشناسان، شهر الکترونیکی شهری است که در آن از ابزار ICT نظیر برنامه های کاربردی و کامپیوتر برای افزایش کارایی و اثر بخشی خدمات به مردم، بنگاههای اقتصادی وکارمندان دیگر بخشهای دولت استفاده می شود.

این کار از طریق خرید ، فروش و مبادله کالا ، خدمات و اطلاعات در بستری از شبکه های کامپیوتری بخصوص اینترنت صورت میگیرد.در یک شهر هوشمند، کلیه اطلاعات و خدمات به صورت الکترونیک به مردم ارائه می شود. در حال حاضرنمونه های چندانی از شهر های تمام هوشمند در جهان وجود ندارد. همان طوری که تصور وجود شهری که به طور کامل از وجود رایانه و خدمات الکترونیک بی بهره باشد، تقریبا غیر ممکن است.

اکنون شهرها بر حسب میزان استفاده از خدمات ا لکترونیک طبقه بندی می شوند. در برخی از مناطق دنیا مانند آمریکا نمونه های موفقی از شهرهای ا لکترونیک وجود دارند. ایجاد شهر های هوشمند یکی از مهمترین اهداف فناوری اطلاعات ا ست.

ایجاد شهرهای ا لکترونیک فواید زیادی به دنبال دارد که از مهمترین آنها می توان به کاهش هزینه، افزایش درآمدها، افزا یش کیفیت خدمات و کاهش زمان دسترسی به خدمات و بالا بردن میزان دسترسی به خدمات اشاره کرد. کاهش میزان آلودگی هوا و ترا فیک و همچنین شفاف کردن اطلاعات و مراحل و انجام خدمات و قوانین وجلوگیری از اعمال سلیقه کارمندان از دیگر مزایای شهر الکترونیک است.اساس شهر الکترونیکی بهره گیری از رسانه های الکترونیکی و بهره وری از اینترنت در جهت کمک به تسهیل امور شهروندان است.

در ایجاد شهر الکترونیک ایجاد سه بخش:دولت ا لکترونیک، تجارت الکترونیک و آموزش الکترونیک الزامی است. در این مقاله سعی خواهد شد این سه بخش هرچند به اختصار مورد بررسی قرار گیرند.

دولت ا لکترونیک:

دولت الکترونیک استفاده از فنآوری اطلاعات و ارتباطات برای ‌ایجاد تحول در ساختار عملكردی دولتها می باشد. دولت الکترونیک بر خلاف رویکردی که در بسیاری از کشورهای در حال توسعه و به ویژه خاورمیانه مشاهده می شود دادن رایانه به مقامات و کارمندان، اتوماتیک کردن رویه های عملی قدیمی یا صرفا ارائه الکترونیک اطلاعات نهادها و وزارتخانه ها یا ایجاد وب سایت های وزارتخانه ای نیست. بلكه دولت الکترونیک عبارت است از متحول کردن دولت و فرایند كشورداری از طریق قابل دسترس تر، کارآمدتر و پاسخگوتر کردن آن و ارائه اطلاعات و خدمات به شهروندان و سایر نهادهای دولتی با استفاده از فنآوری اطلاعات و ارتباطات (ICT).

دولت الکترونیک اشاره به استفاده نمایندگان دولت از تکنولوژی اطلاعات که قادر است روابط با شهروندان ، تجار ودیگر بازوهای دولت را گسترش و ارتقاء دهد، می باشد.

دولت الکترونیک نسبت به تعامل فعال دولت با شهروندان یا دولت با شرکت های تجاری بیشتر بر انتشار اطلاعات از طریق اینترنت متمرکز شده است. پیش بینی (Forecasting) ، بی شک یک فرایند کلیدی در مدیریت اجرایی است و اساس آن بر فراوانی داده هایی است که قبلا حاصل شده است .بنابراین ، سیستم های پیش بینی بیش از هر چیز برای یک دولت کارا ضروری است . بخش هایی مانند مدیریت خدمات درمانی ، بازار دارائی های غیر منقول و بازارهای تجاری و مالی بیشترین نیاز را به پیش بینی های نزدیک به واقعیت دارند. در قرن بیست و یکم پیش بینی الکترونیک جایگزین پیش بینی های سنتی شده است و در واقع به یک قسمت لازم الاجرا و غیر قابل انکار در دولت الکترونیک تبدیل شده است که به سرعت دنیای کامپیوتر را تغییر می دهد.

در زیرمیزان کارایی خدمات دولت الکترونیک در کشورهای مختلف جهان با یکدیگرمقایسه شده اند:

مجمع جهانی اقتصاد یا World Economic Forum گزارشی را منتشر کرده است که در قالب آن نقاط ضعف و قوت برنامه‌های ملی ICT در کشورهای مختلف جهان مورد بررسی قرار گرفته است. بر اساس گزارش سازمان ملل متحد در مورد میزان کارآیی خدمات دولت الکترونیک در کشورهای مختلف جهان، ایران در این زمینه رتبه صد و پانزده را به خود اختصاص داده بود.
اما این بار مجمع جهانی اقتصاد که یکی از نهادهای اقتصادی معتبر در سطح دنیا محسوب می‌شود گزارشی را با عنوان Global Information Technology منتشر کرده است که در قالب آن نقاط ضعف و قوت برنامه‌های ملی ICT در کشورهای مختلف جهان مورد بررسی قرار گرفته است و ۱٠٤ کشور جهان در این زمینه به ترتیب رتبه‌بندی شده‌اند.

کشور سنگاپور به بهترین ارائه دهنده فناوری ارتباطات و اطلاعات در جهان مبدل شده است بر طبق گزارش یاد شده که از طریق سایت WWW.Weforum.org (http://www.weforum.org/) قابل مشاهده و دسترسی است کشور سنگاپور به بهترین ارائه دهنده فناوری ارتباطات و اطلاعات در جهان مبدل شده است .این گزارش نشان می‌دهد که آمریکا پس از کشورهای ایسلند، فنلاند و دانمارک در رتبه پنجم قرار دارد.

آنچه که باعث شده سنگاپور رتبه اول را به خود اختصاص دهد، برتری آن در زمینه ریاضیات و ارائه آموزش‌های گوناگون، هزینه پایین برقراری مکالمات تلفنی، خرید و نصب تجهیزات لازم برای پیشبرد فناوری اطلاعات و ارتباطات و نیز اولویتی است که دولت سنگاپور برای ICT در سطح ملی قائل شده است.

با وجود آن که سنگاپور رتبه اول این گزارش را به خود اختصاص داده، ایالات متحده هنوز در زمینه برخی شاخص‌ها مانند آمادگی تجاری و برتری در پژوهش‌های علمی پیشتاز است.
اعضای مجمع جهانی اقتصاد که مقر آن در شهر ژنو است را برخی از بزرگترین شرکت‌های تجاری خصوصی جهان تشکیل می‌دهند و آنان برای تهیه این گزارش مجموعه‌ای از فاکتورهای گوناگون را که به برخی از آنها اشاره شده مورد بررسی قرار داده‌اند.

لازم به ذکر است که برطبق این گزارش کشورهای سوئد، هنگ کنگ، ژاپن، سوئیس، کانادا، استرالیا، انگلستان، نروژ، آلمان، تایوان، هلند، لوکزامبورگ، رژیم صهیونیستی، اتریش، فرانسه و نیوزیلند به ترتیب رتبه‌های ششم تا بیستم را به خود اختصاص داده‌اند.

در میان کشورهای اروپای مرکزی و شرقی استونی با کسب رتبه ٢۵ در صدر قرار گرفت و شیلی نیز در میان کشورهای آمریکای لاتین در مقام ۳٥ قرار دارد و بهترین رتبه را در این قاره کسب کرده است.

تجارت الکترونیک:

در دنیای امروز و در حالی که با حجم عظیم تبادلات الکترونیکی رو به رو هستیم تجارت الکترونیک جزء لاینفک دنیای الکترونیکی قرار گرفته است. امروزه فروشگاهای بزرگ به آسانی محصولات خود را از طریق اینترنت به فروش می گذارند و شرکت ها تبادلات عظیم خود را بر روی اینترنت سامان بخشیده اند. دنیای تجارت الکترونیک دنیای وسیعی است که درایران امروز به آن توجهی نمی شود. شاخه های تجارت الکترونیک امروزه بقدری گسترده شده که شرکتها دیگر در زمینه خاصی در این مقوله در سطح بین الملی فعالیت میکنند. سرمایه گذاری - بازاریابی الکترونیک - پرداخت های الکترونیک - فروشگاهای آنلاین -بازارهای بزرگ حراجی و ... همه و همه تنها گوشهایی از وسعت تجارت الکترونیک را شامل می گردد . شاید دلیل ضعف کشور ما در زمینه تجارت الکترونیک مربوط به پول الکترونیک باشد که در ذیل به آن می پردازیم:

از دهه‌ي ‌٩٠ ميلادي، هنگامي‌كه گسترش و پذيرش اينترنت از سوي تاجران و فروشندگان صورت گرفت، مردم در انتظار برچيده شدن پول و حساب و كتاب‌هاي فيزيكي و دستي در آينده‌اي نه چندان دور بودند.اما وقتي فعاليت تجارت الكترونيكي در سال ‌٢٠٠٠ با كاهش قابل توجهي مواجه شد، بعضي از كارشناسان بر اين عقيده تاكيد كردند كه پول ديجيتال رويايي بيش نخواهد بود ولي ادامه‌ي روند، حركت موفقيت آميز پرداخت آنلاين و پذيرش پول الكترونيك از سوي ‌١٥ ميليون نفر از مردم ژاپن، به جهانيان آموخت كه زمان استفاده از اسكناس‌هاي كاغذي رو به پايان است.

در واقع اوج جنبش پول الكترونيك به اواسط دهه‌ي‌٩٠ ميلادي برمي‌گردد، در آن زمان بود كه مردم رفته رفته به سيستم بانكداري الكترونيك و استفاده از كارت‌هاي اعتباري علاقه‌مند شدند. گرايش مشتريان آنلاين نسبت به تبديل شدن پول سنتي به پول ديجيتال شبيه به يك انقلاب بزرگ براي تجارت جهاني است. پول الكترونيك اين قابليت را دارد تا به صورت offline در كارت‌هاي قرار گرفته در يك تراشه، كارت‌هاي كوچك يا در"‌هارددرايو" يك رايانه ذخيره شود.
در حالي كه مردم ضعف ارتباطي دولت‌ها را حس كرده بودند و بسياري از فروشندگان و تاجران نسبت به بكارگيري پول آنلاين شك وترديد داشتند، بسياري شركت‌ها به استفاده از اين فناوري جديد تن دادند. به طور كلي امروز دنيا شاهد گسترش شديد تجارت الكترونيك و جايگزيني پول الكترونيك به جاي پول كاغذي است.

ازجمله مزاياي استفاده از تجارت الكترونيك و پول ديجيتال، صرفه جويي در وقت، سرعت در تبادلات تجارتي و حذف هزينه‌هاي چاپ و... است.البته انتظار مي‌رفت با روي كارآمدن پول الكترونيك، بشر از شر حمل ونقل كاغذي و ناامني‌هاي مربوط به آن خلاصي يابد. البته اولين هدف قابل دسترسي شد و تنها به ياد سپاري يك كلمه رمز كارت اعتباري، جايگزين حجم زياد پول‌هاي فيزيكي و كاغذي شد، اما پول الكترونيك نتوانست امنيت لازم را به ارمغان آورد. چرا كه هكرهاي موذي هر روز با ترفند جديدي چشم به حساب‌هاي الكترونيك كاربران اينترنت دوخته‌اند. در نظر داشته باشيد كه با استفاده از پول الكترونيك، موضوع پول‌هاي تقلبي نيز به كنار مي‌رود. خلاصه اين كه مزاياي استفاده از پول الكترونيك بسيار زياد است، و البته معايبي نيز دارد، اما مهم اين است كه به نظر مي‌رسد زمان وداع با پول‌هاي كاغذي فرا رسيده است.

پول الكترونيكي به چند طريق به كارآمدتر شدن مبادلات كمك خواهد كرد از آنجا كه هزينه نقل وانتقال پول الكترونيكي از طريق اينترنت نسبت به سيستم بانكداري سنتي ارزانتر است،‌ پول الكترونيكي مبادلات را ارزانتر خواهد كرد. براي انتقال پول به روش سنتي، بانك‌هاي مرسوم، شعب، كارمندان، دستگاه‌هاي تحويل دار خودكار و سيستم‌هاي مبادله الكترونيكي مخصوص بسياري را نگهداري مي‌كنند كه هزينه‌هاي سربار همه اين تشريفات اداري، بخشي از كارمزد نقل وانتقال پول و پرداخت‌هاي كارت اعتباري را تشكيل مي‌دهد. درحالي كه هزينه نقل وانتقال پول الكترونيكي به دليل استفاده از شبكه اينترنت موجود و رايانه‌هاي شخصي استفاده ‌كنندگان، بسيار كمتر و شايد نزديك به صفر است.

اينترنت هيچ مرز سياسي نمي‌شناسد و پول الكترونيكي نيز بدون مرز است.

بنابراين هزينه انتقال پول الكترونيكي در داخل يك كشور با هزينه انتقال آن بين كشورهاي مختلف برابر است در نتيجه هزينه بسيار زياد كنوني‌ نقل و انتقال بين‌المللي پول نسبت به نقل و انتقال آن در داخل يك كشور معين، به طور قابل توجهي كاهش خواهد يافت. وجوه پول الكترونيكي به طور بالقوه مي‌تواند به وسيله هر شخصي كه به اينترنت و يك بانك اينترنتي دسترسي دارد مورد استفاده قرار گيرد. به علاوه در حالي‌كه پرداخت‌هاي كارت اعتباري به فروشگاه‌هاي مجاز محدود است، پول الكترونيكي پرداخت‌هاي شخص به شخص را نيز امكان پذير مي‌سازد. پيدايش پول الكترونيكي نوعي انقلاب پولي در اقتصاد امروزي و نسل‌هاي برتر اقتصاد پولي محسوب مي‌شود و با تكميل فرايند اعتماد سازي اركان اقتصادي خرد و كلان به استفاده از اين پول، دامنه تحولات آن بيشتر خواهد شد.

آموزش ا لکترونیک:

آموزش مهمترين اهرم اثربخش براي افزايش مــــوفقيت اقتصادي و رشد نيروي كار آموزش ديده است. درست است كه درسالهای آينده فناوري تغيير مي كند اما حقيقت آن است كه فناوري همواره به عنوان يك ابزار باقي خواهد ماند. مهمترين جزء در كلاسهاي درس ما همان چيزي باقي خواهدماند كه امروز هست: معلمــان. معلماني كه با علاقه و فكر مي خواهند از فناوري براي آزادساز استعدادهاي بشري و آموزش فكر و شخصيت دانش آمـــوزان استفاده كنند. معلم است كه مي دانـــد چگونه آتش فكر دانش آموز را شعله ور سازد، تفكرش را شكل دهد و استعدادهايش را شكوفا سازد. در اين ميان فناوري يك وسيله براي اوست. رايانه تنها وقتي قدرتمند است كه فكر معلمان قدرتمند باشد. پس فناوري تنها يك ابزار است براي رسيدن به هدف و خود به تنهايي نمي تواند هدف باشد.

در آموزش الکترونیک شركتهــــــا، فرهيختگان، مربيان و معلمان مي توانند با يكديگر كار كنند. هرچه فناوران و معلمان بيشتر با هم باشند و بيشتر با هم كار كنند، استعـــــدادهاي دانش آموزان بيشتر شكوفا مي گردد، اقتصاد قويتر مي شود و كشور نيرو مي گيرد.

بدون در نظر گرفتن زيرساختهاي آموزش مجازي و اهداف آن، نمي توان به پياده سازي و اثربخشي آن اميدوار بود. لازم است قبل از هر گونه تصميم گيري، اين زير ساختارها را شناسايي و سپس نسبت به پياده سازي آن در راستاي اهداف آموزش مجازي اقدام نمود. شايان ذكر است اهداف آموزش مجازي با آموزش از راه دور اگر چه سنخيت دارد ولي متفاوت مي باشد. بحث آموزش مجازي در ايران جزو بحثهاي روز است و اكثر صاحب نظران در اين باره اظهار نظر مي كنند. اما در مورد آموزش مجازي اگر بخواهيم اصولي به آن بپردازيم بايد به يك سري نكات كه زير ساختهاي آن هستند توجه كنيم، اين زير ساختها عبارتند از: ۱- زير ساختهاي "مخابراتي" كه هر چند در ايران امكانات مخابراتي مطلوب نيست ولي با ورود تكنولوژيهاي نوين در آينده نزديك اين ضعف برطرف خواهد شد و به احتمال قوي اين بخش جلوتر از ساير بخشهاي آموزش مجازي خواهد بود ولي متاسفانه در حال حاضر اساس كار آموزش مجازي را بر همين نكته يعني تهيه سخت افزار و ايجاد ارتباطات مخابراتي گذاشته اند. ٢- دومين مسئله " فنون همكاري" و يكي از مهمترين زير ساختها است. اين مبحثي است كه اروپائيها خود حتي بيشتر از مفاد آموزشي روي آن تاكيد دارند. به عنوان مثال فردي كه پشت كامپيوتر نشسته و از طريق اينترنت در رشته اي دكترا گرفته است يعني فردي كه ارتباطات اجتماعي نداشته چگونه ميتواند فردا مدير موسسه يا سازماني شود كه ٣٠ يا ٤٠ نفر كارمند دارد و آن را هدايت و رهبري كند. "فنون همكاري" حتي در بخش مطالعات دسته جمعي و همكاري روي متون در درسها هم مطرح است. ۳- نكته بعدي " مفاد آموزشي" است. مفاد آموزشي در آموزش مجازي با آموزش سنتي كاملا متفاوت است و با همين مفاد اگر بخواهيم آموزش مجازي راه بيندازيم اشتباه محض خواهد بود. مفهوم آموزش مجازي، تنها تبديل متون درسي سنتي به متون كامپيوتري نيست .هدف آموزش مجازي، تبديل آموزش سنتي به مجازي نيست بلكه آموزشهاي تخصصي با شيوه هاي مدرن است. شعار آموزش مجازي آموزش براي همه كس و براي همه سنين است. ما بايد ببينيم امكان ارائه چه چيزهايي از طريق آموزش سنتي وجود ندارد كه آنها را از طريق آموزش مجازي ارائه كنيم. ما بايد از امكانات در جهت بهبود، نه جايگزين كردن آنها استفاده كنيم. در خصوص ساير كاربردهاي آموزش مجازي ما حتي ميتوانيم براي افزايش مهارت كارمندان و كارگران از اين شيوه استفاده كنيم و آموزشهاي خاصي را براي شاغلين در سازمانها، براي به روز كردن اطلاعات و مهارتهايشان ارائه دهيم. آموزش مجازي هرگز جايگزين آموزش سنتي نخواهد شد. به همين دليل براي آموزش مجازي يا بايد وزارتخانه جداگانه اي داشته باشيم يا اين كه آن را مستقيما در يك زيرشاخه مستقل زير نظر "آموزش عالي" يا IT قرار دهيم، علاوه بر اين، امكانات مخابراتي ما هنوز در حدي نيست كه بتوان به طور كامل از آموزش مجازي در همه شهرها استفاده كرد. هر چند همانطور كه قبلا گفتم با ورود تكنولوژي جديد اين مسئله قابل حل است. در حال حاضر اكثر دانشگاههاي بزرگ دنيا در ايران نمايندگي تاسيس كرده اند. گر چه وزارت علوم آنها را قبول ندارد و به رسميت نميشناسد ولي آنها اين كار، يعني آموزش مجازي را با گرفتن دانشجو شروع كرده اند. در شهرهاي بزرگ چند مركز آموزش مجازي وجود دارد كه مردم هم جذب آنها شده اند. درحال حاضر نميتوان مانع افراد شد كه در دانشگاه مجازي كمبريج، آكسفورد يا استراليا درس نخوانند.

در مطالب فوق سعی کردیم سه بخش: دولت الکترونیک، تجارت الکترونیک و آموزش الکترونیک را که برای ایجاد شهر الکترونیکی الزامی است مورد بررسی قرار دهیم.

برای فراهم شدن این شاخه ها توجه به زیر ساختهای تکنولوژیکی، منابع انسانی و زیر ساخت فرهنگی از اهمیت ویژه ای برخوردار ا ست .برای ایجاد زیر ساخت تکنولوژیکی باید دسترسی به ابزارفناوری اطلاعات وتجهیزات لازم فنی ومخابراتی آماده شود ومردم دسترسی آسان به اینترنت داشته باشند ونرخ استفاده از اینترنت بالا رود.در زمینه منابع انسانی باید متخصصان ITوفرایندها به حد لازم در جامعه آموزش ببینند و وجود داشته باشند.از طرفی مردم برای استفاده از تکنولوژی های جدید آمادگی های لازم را داشته باشند و به عبارتی زیر ساخت فرهنگی برای ایجاد شهر الکترونیک مهیا باشد.

زیر ساخت ها:

اما برای ایجاد یک شهر هوشمند چه باید کرد؟ متخصصان به این سوال این گونه پاسخ می دهند که در کنار ایجاد زیر ساخت های لازم باید در ارائه خدمات اصلاح صورت گیرد. این بدین معناست که باید در تمام امور با استفاده از مهندسی مجدد فرایند ها اصلاح شود و در تمام امور تغیر و تحول های لا زم به وجود آید نه اینکه ارائه خدمات با وضع موجود به صورت الکترونیکی تبد یل شود از طرفی در کنار این تغییر و تحولها مجهز بودن به مدیریت و تغییر تحول نقش بسزایی دارد.

چون همواره کارمندانی وجود دارند که از ترس از دست دادن شغل خود با ورود تکنولوژی های جدید یا بی حوصله در یاد گیری اصولی که لازمه این تغیرات است ، با این تغیرات مقابله می کنند.در کنار این موارد لازم است از برنامه های کاربردی مناسبی استفاده شود تا قشرهای مختلف شهروندان تجارت های مختلف و... را در نظر بگیرد و زیرساخت ها را با توجه به سیاست های کلان و طرح های جامع به کار اندازد.

برای ایجاد شهر الکترونیکی باید دسترسی مناسبی به سیستم وجود داشته باشد ودر ضمن سیستم ها از امنیت بالایی بر خوردار باشند تا همه اعم از شهروندان، کارمندان و صاحبان صنایع و بازرگانان به این سیستم اعتماد کنند همچنین خدمات باید به گونه ای ارائه شود که به راحتی مورد استفاده قرار گیرند.

در جوامعی چون جامعه ایران که سواد کامپیوتری چندان بالا نیست، ارائه خدمات نباید به گونه ای باشد که دسترسی به خدمات مستلزم داشتن دانش زیاد کامپیوتر باشد. از سوی دیکر در ابتدای امر باید خدماتی برای ارائه به روشهای جدید انتخاب شوند که جذابیت داشته باشند و از سوی دیگر بسیار مورد استفاده مردم باشند. همچنین خدماتی برای این کار انتخاب شوند که اجرای آنها به شیوه سنتی مشکل ساز باشد واز سوی دیگر به راحتی قابلیت ارائه در فرم الکترونیک را داشته باشند.به این ترتیب تجربه های ا ول برای مردم جذابیت لازم را به همراه دارند و مردم به استفاده از خدمات نوین تشویق می شوند.

اجرای تبلیغات به منظور ایجاد انگیزه نیز شیوه ای است که به همه گیر شدن استفاده از خدمات الکترونیکی کمک می کند. مثلا در نظر گرفتن تخفیف ویژه برای خرید الکترونیک به جای استفاده از پول می تواند روش مناسبی برای این منظور باشد.

نیاز به ایجاد شهر الکترونیک:

ازدحام و تراکم جمعيت هاي بزرگ و تفاوت جمعيت شب و روز در شهرهايي مثل تهران، همراه با آلودگي گسترده نور، صدا، هوا و فضا و مسئله ترافيک و زمان، منشاء يافتن چاره اي براي کاهش آلام ناشي از زندگي در اينگونه شهرها شده است. مهمترين مسئله در اين شهر ها حرکت جمعيت است. حرکت جمعيت اعم از حرکت با وسيله نقليه و يا ازدحام جمعيت در مراکز فروش و خدمات اداري و رفاهي شهر، علت اصلي بسياري از "مسائل شهري" اعم از مسائل انساني شهري و يا حوادث و سوانح شهري در شهرهاي بزرگ مي باشد. با ظهور صنعت همزمان ارتباطات، کامپيوتر و بدنبال آن ارتباطات شبکه اي در قالب اينترنت فضاي جديدي براي شهر بوجود آمد که از آن تعبير به "شهر مجازي" مي شود. ظهور شهر مجازي در درجه اول موجب کاهش "حرکت جمعيت" در شهر واقعي و در درجه بعدي "فضاهاي همزمان" را بدون فرسايش و اصطکاک با يک هندسه موازي امکان پذير مي سازد. در واقع دو فضائي شدن شهر در فضاي واقعي و فضاي مجازي، نوعي "مديريت کنترل حرکت جمعيت شهري" محسوب مي شود که تلاش مي کند با عقلاني کردن روند حرکت جمعيت شهر آرامتر، کم هزينه تر و برخوردار از امنيت شهري و امنيت رواني شهروندان را فراهم کند.در شهر مجازي، خدمات اطلاعاتي بدون هيچ محدوديت زماني و مکاني انجام مي شود. مفهوم شهر و دولت مقيد به ساعت کار اداري، تبديل به شهر و دولت ٢٤ ساعته در هفت روز هفته مي شود و شهروندان در همه ساعات و دقايق روز امکان بهره مندي از خدمات دولتي و شهري را خواهند داشت. در اين فضاي جديد ديگر مفهوم بازکردن و بستن دروازه شهر و يا تقسيمات شهري بر اساس ميدان، خيابان و کوچه و يا اساسا معماري مبتني بر مکان محوري به پايان مي رسد، بلکه معماري فضاي مجازي مبتني بر تغيير تکنولوژيکي زمان و مکان است و ساخت هاي قابل دسترسي همزمان براي همگان است

[VIOLET]

شهر الکترونیک -شهر مجازی

- شهر الکترونیکی در ایران (تهران)

برخی کارشناسان شهر مجازی را این چنین تعریف کرده اند : شهری که تمام ظرفیت های آن امکان تبدیل به فرآ یند اطلاعاتی را دارا باشد وبتواند به فضای مجازی منتقل کند .

خط مشی های شهر مجازی به موضوع ترددهای بین شهری به این صورت نگاه می کند که آیا امکان انتقال به فضای مجازی را دارد و آیا این فرایند ها با کلیک موس امکان پذیر است؟

امروزه شاهدیم که دردنیای توسعه یافته ، شهر های بزرگ به سمت الکترونیکی شدن پیش رفتند ونمونه مشخص از این شهرهای بزرگ، شهر سئول پایتخت کره جنوبی و شهر تورنتو،در کانادا وهنگ کنگ به عنوان یک شهر کاملا الکترونیکی مطرح است. هر روز به ترافیک شهر تهران افزوده می شود و آلودگی هوا نیز افزایش می یاد و هیچ راه دیگری به جز توسعه شهر الکترونیکی امکان حل مشکل تهران را در این خصوص ندارد. اگر در این رابطه دولت و سایر دستگاه های اجرایی همکاری کنند می توان امید داشت که با اجرایی شدن طرح الکترونیکی تهران بسیاری از مشکلات کاهش یابد، چون تجربه شهر الکترونیکی در دنیا فراوان است و می توان با مطالعات آنها شهر الکترونیکی تهران را با دیدگاهی نو مطالعه و برنامه ریزی کرد.

دسترسی٢٤ساعته به خدمات شهری ،افزایش مشارکت مردم در اداره شهر،کاهش ترافیک شهری با توجه به توسعه تجارت ودولت ا لکترونیکی و خدمات شهرداری online ،کاهش آلودگی هوا بر اثر کاهش ترافیک از جمله مزایای این گونه شهرها هستند. همسو کردن سرمایه های شهرداری به توجه به نیاز واقعی شهروندان، صرف جویی در وقت وصرف انرژی کاهش فساد اداری وشفاف سازی برنامه ها را از دیگر مزایای این نوع شهرها هستند.

در کلان شهری مثل تهران که از قوانین شهر سازی برای گسترش خود استفاده نکرده است ، حرکت به سمت سرویس های الکترونیکی مفید بوده و حجم زیادی از حرکت های غیر ضروری را کاهش می دهد.

ایجاد شهر الکترونیکی مستلزم سرمایه گذاری زیادی است و در صورت همکاری وزارت ICTاین مشکل قابل حل است. همچنین محدودیت نرم افزاری در این زمینه وجود دارد از طرف دیگر دسترسی به اینترنت وشکاف دیجیتالی موجود در تهران از دیکر چالش ها است چون فقط بخش کوچکی از مردم تهران به اینترنت دسترسی دارند.

عقب بودن فرهنگی مردم ونداشتن آشنایی کافی با اینترنت را برای مخاطبان از دلایل ضعف زیر ساخت اجتماعی می توان برشمرد.اگر مخاطبان عام متولی اصلی IT نباشند وبه فرهنگ استفاده از اینترنت نا آشنا باشند در مقابل تغییرات مقاومت می کنند، به همین خاطر آموزش وفرهنگ سازی برای افرادجامعه ازاولویت خاصی برخوردار است ونظام کارآمد از راه دور جزو مهمترن فعالیت ها برای ایجاد یک شهر الکترونیکی است همچنین برای داشتن شهر الکترونیکی بر مبنای توسعه شهر تهران باید تمامی زیر ساخت ها را با هم داشته باشیم. افزایش نفوذ اینترنت وسرمایه گذاری در زیر ساخت ICT از زیر ساختهای الکترونیکی مورد نیاز شهر الکترونیکی است، گسترش خدمات الکترونیکی و تربیت افراد مستعد در زمینه ICT نیزاز زیرساخت های الکترونیکی محسوب می شوند که شهرهای مطلوبی برای کسب و کار ایجاد کنند. همچنین وجود استانداردهای امنیتی از زیر ساخت های تکنو لوژیکی برای ایجاد شهر الکترونیکی است.

در کشور ما نسبت کیفیت و قیمت نسبت خوبی نیست،گرانی سرویس ها با هزینه های زیادی که صرف می کنند سرویس بی کیفیتی ارایه می دهند که نشان دهنده پایین بودن اینترنت از لحاظ فنی است. وجود سرویس های الکترونیکی مستلزم نوعی هماهنگی بین حداقل امکانات اساسی می باشد تا سرویس هماهنگی را به شهروندان ارایه دهند ومدیریت مطمئن مورد نیاز را در اختیار مردم قرار دهند. وجود سرویس های ADSL و اینترنت دائمی بدون قطعی از ضروریات ایجاد شهرهای الکترونیکی است. و باید در این شهر مراکز مخابراتی ارتقا یابد نه ظرفیت تعداد مشترکان، چرا که با نبود زیرساخت های شبکه نمی تواند به شاخ و برگ شهر مجازی رسید و باید سیستم حمایت کنندهای برای برآوردن توقعات کاربران از اینترنت باشد .

وجود شهرک های الکترونیکی امکان بازار یابی مجازی را در اختیار شهر وند قرار می دهند تا او بتواند از طریق وب سایت ها کالاهای خود را عرضه کند همچنین با حضور در بازارهای مجازی به خرید کالای مورد نیاز خود بپردازد.

مشکلات مدیریتی در هر کسب و کاری مطرح است و با ایجاد کار گاههای آموزشی و بین المللی می توان نگرش مدیران را به سمت ایجاد شهر الکترونیک سوق داد. وجود این شهرکها از بروکراسی اداری می کاهد همچنین از برخی مشکلات مدیریتی در این زمینه کاسته خواهد شد هم اکنون ضریب اطمینان مردم نسبت به سیستم های الکترونیکی پائین است و وزارت مخابراط با ارتقا بخشیدن به قابلیت های امنیتی می تواند موفقیت این مسیر را تضمین نماید .

تهران یک کلان شهر است ومدیریت پیچیده ای نیز بر آن حاکم است بنابراین ابزار ICT کمک می کند تا در مدیریت این کلان شهر موفق باشیم. با وضعیت و شرایط فعلی کشورمان در حوزه IT می توانیم در این عرصه وارد شویم و گامهای اولیه را برداریم.

هر چند در بخش زیرساخت ها فقط زیرساخت های مخابراتی در این زمینه اکتفا نمی کند چون در کشورمان هنوز حتی امکان پرداخت پول الکترونیکی وجود ندارد، و همانطور که ذکر شد این از مهمترین فاکتور ها برای راه اندازی شهر الکترونیکی محسوب می شود.

شهرالکترونیکی باید با هدف توسعه دانش وIT در داخل کشور باشد ودر این صورت است که می تواند با افزایش توان متخصصان دستاوردهای خوبی را برای کشورمان به همراه داشته باشد.

ایجاد شهر الکترونیکی زمانی مفهوم واقعی خود را خواهد داشت که کلیه شهروندان بتوانند خدمات و سرویس های خود را از کلیه دستگاه های اجرایی به صورت الکترونیکی در یافت کنند.

هرچند تحقق یک شهر تمام الکترونیک همانند رویا به نظر می رسد. ولی کارشناسان و دانشمندان به موفقیتهای بزرگی در این زمینه ها دست یافته اند از آنجمله می توان ایجاد شهر های الکترونیکی لندن، لوس آنجلس، ونکوور، توکيو و... را نام برد. اما یک شهر در حال ساخت که شاید بعنوان اولین شهر تمام الکترونیک مطرح گردد شهر نیوسونگدو در کره جنوبی است هرچند پروژه ساخت این شهر در سال ٢٠۱٤ پایان می پذیرد باید صبر کرد و دید سرانجام شهرتمام الکترونیک به کجا می رسد.

مراحل پیاده سازی شهر الکترونیک:

اجرای شهر الکترونیک در چند مرحله انجام می شود: پیدایش، ارتقا، تعامل، تراکنش، یکپارچه سازی. در اجرای شهر الکترونیکی ، باید به طرح شیوه زندگی الکترونیک ودر خور عصر توجه داشت و باید توجه کرد که سبک زندگی سنتی برای جامعه اطلاعاتی تضادها و ناهنجاری هی خاصی را به دنبال خواهد داشت. بنابراین ، هر الگوی مناسب زندگی، با توجه به شرایط فرهنگی و اجتماعی جامعه مورد نظر و مناسب در جامعه اطلاعاتی، یکی از برنامه های شهرهای الکترونیک است. توسعه شهرهای الکترونیک دستاورد های بسیاری را برای شهروندان وسازمان های شهری و دیگر بهره برداران از شهر ها داشته است.
برخی از فعالیت ها در شهر الکترونیک:

۱. فعالیت های بانکی: مثل پرداخت قبوض، برداشت پول از حساب، انتقال پول،......

٢.فعالیت های اداری: مثل ثبت اسناد واملاک، در خواست پاسپورت، ....

٣. فعالیت های تجاری: مثل خرید و فروش کالا، موسیقی، فیلم و مواد غذایی،.....

٤. فعالیت های تفریحی: مثل بازی های رایانه ای، بازدید از گنجینه(موزه) هاو پارکها،....

٥.کسب اطلاعات:اخبار، روزنامه، نشریات، وضعیت آب و هوا، ترافیک شهری ، ساعات پرواز هواپیما ها،....

٦. فعالیت های علمی: تحقیق در مورد طرحها، ، یافتن مقاله، دسترسی به منابع معتبرو کتابخانه ها و کتاب ها و تالیفات جدید،....

٧. فعالیت های آموزشی: مدرسه و دانشگاه و سایر آموزشگا ها

۸. فعالیت های سیاسی: شرکت در انتخابات، اعلام نظر به مجلس و بخشهای سیاسی باز،....

٩. فعالیت های مسافرتی: رزرو بلیط سفر، رزرو هتل و کرایه خودرو

١٠. فعالیت های درمانی: مراجعه به پزشک، دریافت راهکار های ایمنی، اطلاع از تازه های پزشکی،....

۱۱.کاریابی و در خواست کار: آگاهی یافتن از فرصت های شغلی، پرکردن فرم در خواست، ارسال و گرفتن نتیجه،......

١٢. فعالیت های تصمیم گیری: بهترین و خلوت ترین مسیر در شهر برای رسیدن به مقصد، بهترین رستوران برای خوردن غذا، بهترین جاهای تفریحی،سایر بهترین ها

مطمئنم اگر در کشور برنامه ریزی ها بر اساس اولویتهای جهانی و واقعیت های موجود جهان- که حرکت به سوی جامعه جهانی است- انجام شود اجرای شهر الکترونیک در اولویت قرار می گیرد.



در متن زیر گشت و گذار در شهر الکترونیکی که احتمالا در اینده ای نزدیک محقق می شود بیان شده است:

شروع سناریو، خروج از منزل

صبح زماني كه از خواب برمي‌خيزيد، گزارش كاملي را از وضعيت سيستم‌هاي امنيتي، تسهيلات و وسايل منزل ‌تان از منشي الكترونيكي منزلتان دريافت خواهيد كرد. قبل از دوش گرفتن مي‌توانيد از طريق اينترنت به شبكه راديويي دلخواه ‌تان دسترسي داشته‌ باشيد و اخبار روزانه را بشنويد. هنگام ترك منزل بد نيست كه به سيستم خريد خانه سري بزنيد . البته اين سيستم به‌طور خودكار موجودي مايحتاج منزل را كنترل مي‌كند و در مواقع كمبود سفارش‌هاي لازم را ارسال ‌مي‌كند. پس از خريد ملزومات، قيمت آن‌ها به طور خودكار از كارت اعتباري شما كسر خواهد شد.

شروع رانندگی در صبح

وقتي اتومبيل ‌تان را روشن مي‌كنيد به ‌طور اتوماتيك آخرين وضعيت رفت و آمد در خيابان‌ها

و ترافيك شهر را دريافت مي‌كنيد و بهترين مسير براي رسيدن به محل كار براي شما برنامه‌ريزي مي‌شود. هنگام رانندگي منشي الكترونيك شما، پيغام‌ها، قرارهاي ملاقات و كارهاي روزمره‌ تان را بررسي كرده و فعاليت‌هاي شما را برنامه‌ريزي مي‌كند.

رانندگی در شهر الکترونیک

وقتي در شهر الكترونيك رانندگي مي‌كنيد به ندرت به ترافيك‌هاي سنگين برمي‌خوريد. يك سيستم هوشمند كنترل ترافيك، رفت و آمدهاي شهري را طوري تنظيم مي‌كند كه شما كم‌ترين زمان‌هاي انتظار را پشت چراغ قرمز داشته باشيد. اتومبيل‌ها نيز به يك سيستم كنترل هوشمند مجهز هستند به طوري كه حداقل تخلفات شهري را شاهد خواهيد بود. تصادفات در شهر الكترونيك حداقل خواهد بود.

زماني كه در يك شهر الكترونيك تصادفي رخ مي‌دهد اتومبيل به‌طور هوشمند يك پيغام به مركز اتفاقات شهري ارسال مي‌كند. يك سيستم موقعيت ‌ياب جغرافيايي تصوير دقيق و مشخصات محل تصادف را مشخص مي‌كند. مشخصات تصادف به همراه تصاوير محل تصادفات به اداره پليس و اورژانس ارسال مي‌شود و فوراً اقدامات لازم براي رسيدگي به تصادف و ارسال مجروحين به بيمارستان صورت مي‌گيرد. وقتي كه آمبولانس‌ در حال عزيمت به محل تصادف است به‌طور خودكار پيغام‌هايي را به چراغ‌هاي راهنماي مسير ارسال مي‌كند تا با تنظيم آنها كمترين توقفات ممكن را در طول مسير حركت به سمت بيمارستان نيز وضعيت بيمار به بيمارستان مخابره مي‌شود تا امكانات و تجهيزات لازم براي مداواي او قبل از رسيدن به بيمارستان فراهم شود.

حضور در محل کار الکترونیکی

هنگام ورود به شركت سيستم هوشمند ورود و خروج شركت، اطلاعات شما را كنترل و ساعت حضورتان را ثبت مي‌كند. كارتابل الكترونيكي شما تمامي نامه‌هاي الكترونيكي‌تان را براي بررسي آماده مي‌كند. نامه‌هايي كه به زبان‌هاي ديگر نوشته شده‌اند به زبان فارسي ترجمه مي‌گردد.

ممكن است شما روز پركاري داشته‌ باشيد، چند قرار ملاقات و جلسه تمامي ساعات كاري شما را پر كند. ولي شما براي شركت در اين جلسه‌ها اصلاً محل كار خود را ترك نمی ‌كنيد. سيستم كنفرانس تصويري محل كار، حضور شما ار در تمامي جلسات ممكن خواهد ساخت. تمامي صورتجلسات نيز به صورت اتوماتيك و تصويري ضبط و نگه ‌داري خواهد شد.

در زمان استراحت بين كار، نماينده هوشمند خريد شما، لباس مورد نظرتان را بر اساس سليقه و خواست ‌تان جست‌وجو مي‌كند و پيشنهادهاي مناسب را براي انتخاب به شما ارايه مي‌كند.

براي بررسي وضعيت درسي فرزندتان مي‌توانيد از طريق سايت مدرسه مجازي عملكرد تحصيلي او را بررسي كنيد و يا با معلمان او ارتباط برقرار كنيد. منشي الكترونيكي شما طبق برنامه‌اي كه پيش از اين برايش مشخص كرده‌ايد مقدمات سفر آينده شما را فراهم كرده است. در اين حال مي‌توانيد كادوي تولد دوستتان را سفارش دهيد.



یک کار در شهر الکترونیکی

قبل از جلسه با نمايندگي يكي از شركت‌هاي تجاري، مي‌توانيد اطلاعات مفيدي در مورد شركت مورد نظر، حيطه عملكردش، وضعيت بازار و زمينه فعاليت شركت به ‌دست آوريد. اگر به شبكه پشتيبان تصميم‌ گيري شركت دسترسي داشته باشيد احتمالاً گزارش‌هاي آماري و اطلاعات مفيد و مناسب ديگري نيز در اين زمينه به ‌دست خواهيد آورد.

زماني كه كارهاي روزمره‌ تان به پايان رسيد، سيستم هوشمند جست‌وجوي شما، اعلام مي‌كند كه تعدادي مقاله و اطلاعات جديد در ارتباط با موضوعات مورد علاقه شما يافته است. اين سيستم اطلاعات جديد را به طور اتوماتيك به كتابخانه ديجيتالتان اضافه مي‌كند.

بازگشت به منزل

اگر در زمان بازگشت به منزل بخواهيد در پمپ بنزين سوخت‌گيري كنيد، سيستم موقعيت ‌ياب هوشمند اتومبيل ‌تان نزديك ‌ترين پمپ بنزين را به شما پيشنهاد مي‌كند. پس از سوخت ‌گيري نيز مي‌توانيد با كارت اعتباري، هزينه بنزين را بپردازيد. احتمالا اتومبيل شما به سيستمي مجهز است كه طبق روند مصرف ‌تان موجودي بنزين را بررسي كرده و زمان‌هاي سوخت ‌گيري را برنامه ريزي مي ‌كند.

پایان یک روز در شهر الکترونیکی

وقتي كه به منزل مي‌رسيد، همه چيز مرتب است. سيستم‌هاي تهويه هوشمند هواي خانه را به نحو مطلوبي تنظيم كرده‌اند. تسهيلات و وسايل منزل همه طبق برنامه كار مي‌كنند. شما يك روز پركار را در شهر الكترونيك را در شهر الكترونيك پشت سر گذارده‌ايد. كارهاي مختلفي انجام داده‌ايد ولي به ندرت درگير كارهاي تكراري شده‌ايد. شما مي‌توانيد اوقاتي زيادي را كه در شهرهاي سنتي در خيابان‌هاي شلوغ و يا در صف بانك صرف مي ‌كرديد، مشغول مطالعه، استراحت و تفريح شويد و يا به موضوعات مورد علاقه خود بپردازيد.

[VIOLET]

تفاوت رهبری و مدیریت امروزه هم از نظر درك مديريت و رهبري و هم از نظر عمل كردن به آن روزگاري هيجان‌انگيز است. آنچنان كه در گذشته بي‌سابقه بوده است، اينك شاهد اين آگاهي فزاينده هستيم كه توفيق سازمان‌هايمان مستقيماً به استفاده موثر از منابع انساني متكي به علوم رفتاري كاربردي، بستگي دارد.(هرسي و بلنچارد : كبيري 1371) و صاحبنظران علم مديريت رمز موفقيت مدير را در توان هدايت نيروي انساني تحت سرپرستي وي مي‌دانند (رضائيان 1382)

اصطلاح رهبري ابتدا بوسيله هنري فايول تحت عنوان ”جهت دهي يا دستور دهي“ بعنوان يكي از وظايف ‌پنجگانه‌ مديريت ‌مطرح شد سپس واژه هدايت‌ بعنوان معادل‌ فارسي اين عبارت(Direction) وارد متون مديريتي شد و بالاخره با تطور معنايي، عبارت فوق، ارتباطات، انگيزش و رهبري معني شد (سيدجوادين 1374، رضاييان 1382) و امروز از واژه رهبري بجاي هدايت و جهت دهي استفاده مي‌كنند.

رهبري عبارت است از ”توانايي ترغيب ديگران به كوشش مشتاقانه جهت كسب اهداف معين“ يا فعاليت‌هايي كه مردم را براي تلاش مشتاقانه در جهت كسب اهداف گروهي تحت تاثير قرار مي‌دهد. در تعريفي وسيعتر رهبري يعني ”نفوذ در ديگران جهت نیل به هدف.“

تفاوت آن با مديريت در اين است كه مديريت نفوذ در ديگران جهت كسب اهداف سازماني است. اما در رهبري اهداف مي‌تواند گوناگون باشد ولي در مديريت اهداف سازماني اولويت دارد . براي مثال اگر فردي در رده عملياتي بر تصميم مديرعالي سازمان اثر بگذارد در آن صورت آن فرد در اين مورد رهبر است و مدير عالي، پيرو.

رهبر ممكن است عضو سازمان نباشد و در رهبري سلسه مراتب مطرح نيست و مضاف بر اينكه هدف رهبر ممكن است با هدف سازمان همگام، يا برخلاف آن باشد. (هرسي و بلنجارد، مورهدگريفين، استيفن رابينز، كبيري 1371، الواني 1373، رضاييان 1382)

علاوه بر آن در مدیریت ، افراد تحت ظوابط و دستورالعمل های اداری و سازمانی ملزم به اطاعت از مدیر هستند

ولی اطاعت از رهبر ارادی و بر مبنای میل شخصی ( مشتاقانه ) است و اجباری در کار نیست .

[VIOLET]

فناورى اطلاعات: فرصتى براى جهش
نویسنده : ايران و جامعه اطلاعاتى -- تماس با نویسنده مقاله
درباره نویسنده:
مترجم:
کلمات کلیدی:
خلاصه : جهانى نو، جهانى ديگر، تولد يافته است: جهانى كه در آن «اطلاعات» برترين «قدرت» است، و قدرتها و توانمنديهاى ديگر در قلمرو اقتصاد، آموزش، فرهنگ، و .... از آن نشات مى يابند. از اين است كه سازمان آموزشى، علمى و فرهنگى ملل متحد (يونسكو) قصد دارد پيشنهاد كند كه «دسترسى به سپهر اطلاعاتى» (Cyber Space) نيز يكى از حقوق اساسى انسانها به‌شمار آيد و به اعلاميه جهانى حقوق بشر افزوده شود. اين تصميم يونسكو نه تنها از تولد دنياى نو خبر مى دهد، بلكه درعين حال، تعريف جديدى از انسان و حقوق بشر را نيز دربردارد: در جهان نو، در اين دهكده كوچك، انسان توسعه يافته آن كسى است كه به «اطلاعات» دسترسى داشته باشد؛ اطلاع يافتن، دانستن و آگاه شدن، نه تنهايك ضرورت، بلكه يك «حق» است. اين دوران جديد در تاريخ حيات بشر را به نامهاى گونه گون ناميده اند: دوران انفجار اطلاعات، عصر انقلاب رايانه اى، جهان اينترنت، و .... نامش هرچه باشد، مهمترين ويژگى آن گسترش شبكه اطلاعاتى در ابعاد جهانى، و پيشرفت و شكوفايى شگفتى انگيز «فناورى اطلاعات» است. در تار بزرگ جهان گستر ضياف
متن کامل :

جهانى نو، جهانى ديگر، تولد يافته است: جهانى كه در آن «اطلاعات» برترين «قدرت» است، و قدرتها و توانمنديهاى ديگر در قلمرو اقتصاد، آموزش، فرهنگ، و .... از آن نشات مى يابند.
از اين است كه سازمان آموزشى، علمى و فرهنگى ملل متحد (يونسكو) قصد دارد پيشنهاد كند كه «دسترسى به سپهر اطلاعاتى» (Cyber Space) نيز يكى از حقوق اساسى انسانها به‌شمار آيد و به اعلاميه جهانى حقوق بشر افزوده شود. اين تصميم يونسكو نه تنها از تولد دنياى نو خبر مى دهد، بلكه درعين حال، تعريف جديدى از انسان و حقوق بشر را نيز دربردارد: در جهان نو، در اين دهكده كوچك، انسان توسعه يافته آن كسى است كه به «اطلاعات» دسترسى داشته باشد؛ اطلاع يافتن، دانستن و آگاه شدن، نه تنهايك ضرورت، بلكه يك «حق» است.
اين دوران جديد در تاريخ حيات بشر را به نامهاى گونه گون ناميده اند: دوران انفجار اطلاعات، عصر انقلاب رايانه اى، جهان اينترنت، و .... نامش هرچه باشد، مهمترين ويژگى آن گسترش شبكه اطلاعاتى در ابعاد جهانى، و پيشرفت و شكوفايى شگفتى انگيز «فناورى اطلاعات» است. در تار بزرگ جهان گستر ضيافتى برپاست: ضيافتى از داده ها و دانسته ها، دانش و دانايى، پرسشها و پاسخها. هركس كه بخواهد، مى تواند به قدر همت خويش از اين گنجينه سهمى ببرد. پنجره ها را به روى هيچ كس نبسته اند، اما كسى را هم دوبار بدين ضيافت فرانمى خوانند؛ و زمانه غافلان و كاهلان را سزا خواهد داد.

□ روزگارى تاريخ تمدن را به دو دوره تقسيم مى كردند: پيش از اختراع چاپ، و بعد از آن. امروزه، از دو دوره ديگر سخن مى رود: پيش از اختراع اينترنت، و بعد از آن. انقلاب رايانه اى سريعتر از آن رخ داده است كه بتوان همه پيامدهاى گستردهٴآن را از هم اكنون پيشبينى كرد؛ اما اكثريت انديشمندان و فرزانگان جهان، دست كم در اين نكته همزبان اند كه: فناورى اطلاعات توانمندترين ابزار براى توسعه همه جانبه و پايدار در كشورهاى واپس مانده است. هستند فيلسوفانى كه حتى در مفهوم پيشرفت و توسعه ترديدهايى دارند. آينده را، با اندكى بدبينى و ترديد نگريستن، اگر از سويى حرفه برخى از فيلسوفان است، از سوى ديگر نشانه دورانديشى و چون و چرا كردن نيز هست؛ پس در خور سرزنش نيست. اما زيستن در بستر واقعيتهاى عينى و انكار ناشدنى از فلسفيدن جداست. و در عالم واقعيتها، ما ايرانيان نيز، چون بسيارى از ملتهاى ديگر، در آستانه يك گزينش تاريخى و سرنوشت ساز قرار گرفته ايم: يا بايد با عبرت آموزى از غفلتها و خطاهاى گذشته، جهان نو و الزامات آن را بپذيريم، و از امكانات بيكرانش سود جوييم؛ يا همچنان با اصرار در انكار دنياى جديد و بايسته هاى آن، همان راههاى مبهم گذشته را پا پياده طى كنيم، و پنجاه سال بعد، يك بار ديگر، به زارى فرياد برآوريم كه: «ناجوانمردها پيش رفتند و ما را با خود نبردند!»
ما، در ورود به عصر صنعت جديد درنگ و ترديد كرديم، و از اين رهگذر ضرر و خسران بسيار ديديم، و هنوز هم بر غفلتى كه رفته است، اسف مى‌خوريم. امروز كه بار ديگر بر سر يك نقطه عطف تاريخى ايستاده‌ايم، عقل سليم فرمان مى‌دهد كه آن اشتباه را مكرر نكنيم. در سايه فناورى اطلاعات و امكانات بى حد و حصر آن، فرصتى استثنايى پديدآمده است كه با يك «جهش» واپس‌ماندگى چند سده‌اى خود را جبران بكنيم، و گرنه فرزندانمان - كه حق دارند در دنياى بهترى زندگى كنند - غفلت ما را هرگز نخواهند بخشيد. از دست دادن اين فرصت تاريخى، اشتباهى تاريخى خواهد بود و تاوان سنگينى در پى خواهد داشت.

□ آيا سخن گفتن از فناورى اطلاعات، به مثابه ابزارى براى «جهش» و جبران نسبى عقب‌ماندگيهاى گذشته و رفع تنگناهاى امروز، خوشبينى افراطى و گزافه گويى است؟ به گمان ما چنين نيست. براى توضيح مطلب به ارائه چند مثال بسنده مى كنيم: پيش از اختراع صنعت چاپ انتقال دانش و دانسته هاى بشرى از طريق كتابهاى خطى صورت مى گرفت: خطاطى، چند ماه - و گاهى چند سال- به تحرير مى نشست تا از يك كتاب، تنها يك نسخه، فرهم آيد. اين كتابهاى خطى بسيار گران بودند و در انحصار برخى كسان. همگان نمى توانستند از كتابهاى خطى كمياب سودجويند. پس، دانش و معارف بشرى تنها در اختيار طبقات ممتاز و مرفه بود، و حتى الفبا هم طبقاتى بود! بسيارى از طالبان علم گاهى رنج سفر از كشورى به كشور ديگر را برخود هموار مى كردند تا به ديدار نسخه اى از كتابى نايل آيند. چه دلباختگانى بودند!
اختراع چاپ - كه انقلابى راستين در تاريخ تمدن بشرى است - اين بيداد عظيم را تخفيف داد. ميليونها كتاب در دسترس ميليونها انسان قرارگرفت و چهره جامعه بشرى بكلى دگرگون گشت، اما نه در همه جا، و نه براى همگان. وانگهى، كتاب هنوز هم محدوديتهاى ويژه خود را دارد: مطالعه كتاب نوعى خودآموزى در خلوت است، و خواننده امكان بحث و جدل با نويسنده يا خوانندگان ديگر را ندارد. هر كس - حتى اگر از رفاه مادى برخوردار باشد- نمى تواند كتابخانه اى شخصى داشته باشد؛ و تازه، كتابها – حتى اگر هزارها باشند – تنها بخش كوچكى از دانش و معارف بشرى را در بردارند.
در روزگار ماهم، دانش بشرى چنان به شتاب نو به نو مى شود كه اطلاعات مندرج در هر كتابى، هنوز به بازار نيامده، كهنه شده است.
صنعت چاپ كتاب را همگانى كرد و از اين رهگذر به گسترش عدالت و برابرى نسبى – دست كم در زمينه آموزش – يارى داد. پس سلام بر همه كتابهاى خوب جهان! اما كتاب جهان نو، كتابى ديگر است: « اينترنت» ؛ كتابى با بى نهايت صفحه؛ كتابى كه در هر لحظه نومى شود؛ كتابى كه هميشه، در همه جا، از همه چيز، و با همه كس سخن مى گويد.

□ دختران دبيرستان «زينب» در شهررى اين كتاب جهانى را خوب مى‌شناسند. درباه يكى از دانش آموزان اين دبيرستان روايتى واقعى هست كه گردانندگان «شبكه مدرسه ايران» (Schoolnet) از بازگويى آن خسته نمى‌شوند: روزى رفته بوديم به ديدار بروبچه‌هاى دبيرستان زينب در شهرري. در جمع دانش آموزان دخترى را ديديم كه براى دوستانش درباره يك مبحث بسيار پيچيده رياضى توضيح مى‌داد. با حيرت پرسيديم: «تو اين چيزها را از كجا ياد گرفتى؟» گفت: «از اينترنت... شانس آوردم كه از طريق اينترنت با يك استاد رياضى ايرانى كه مقيم امريكاست آشنا شدم و ايشان پدرانه كمك كردند كه مباحث جديد رياضيات را ياد بگيرم...» در روزگار شگفتى زندگى مى كنيم. شگفتا و خوشا روزگار ما!
دخترك دانش آموز شهررى، به يارى سايت اينترنتى مدرسه اش، و با يك «كليك» از شهررى به امريكا جهش كرده است! از شهررى تا امريكا راه كمى نيست، حتى اگر با هواپيماى مافوق صوت پرواز كنيد. وقتى در ايران روز است، در امريكا شب شده است. اما اينترنت بر زمان و مكان چيره شده است.
شبكه تار جهانى روز و شب و مرزهاى جغرافيايى را به رسميت نمى شناسد. در آنجا، همه ساكنان جهان خاكى، باهم وعده ديدار دارند. مى خواهيد از آخرين اطلاعات درباره بيمارى «سارس» آگاه شويد؟ بفرماييد! كليك! آخرين خبرها، تا همين يك ساعت پيش، در اختيار شماست. صبركنيد! اين خبرها هم، در همين لحظه، از دستاوردهاى دانشمندان سراسر جهان در زمينه مبارزه با «سارس» رسيده است....
و لحظه اى بعد، خبرهاى ديگرى خواهد رسيد: خبرهايى درباره همه چيز، همه جا، همه كس، همه جهان! براستى كه جهانى نو، جهانى ديگر تولد يافته است، و نه تنها دختران دبيرستان زينب در شهررى، بلكه پسران دانش آموز در اسلام شهر و زابل و قمصر و روستاى شاهكوه (در استان گلستان) هم از ساكنان اين جهان نو هستند و حق دارند كه به گنجينه دانش و فرهنگ بشرى – ثمره قرنها تلاش مشترك همه ملتها – دست يابند. آنان ديگر نميخواهند – و نبايد- تاوان قرنها غفلت پدران خود را بپردازند.
آنان مى خواهند فرزند زمانه خود و معاصر واقعى عصر خويش باشند. مى خواهند كه در افقهاى دورترى به پرواز درآيند، و چنين پرش و جهشى تنها به يارى فناورى اطلاعات و گسترش شبكه اطلاعاتى كشور ممكن خواهدشد.

□ چرا جهش؟
زيرا نه تنها براى جبران عقب ماندگيهاى چند قرنى، بلكه براى عبور از تنگناهاى كنونى نيز جز « جهش» راه ديگرى نداريم. اگر « جهش» را به يك هدف و برنامه ملى در همه زمينه ها بدل نسازيم، و با همان شيوه ها و امكانات سنتى و معمول به پيش برويم، فاصله اى كه با كشورهاى توسعه يافته داريم نه تنها هرگز پر نخواهد شد، بلكه هر روز بيشتر نيز خواهد شد. مثالى از قلمرو «آموزش» بزنيم: با وجود همه تلاشهاى صادقانه اى كه براى رفع تنگناهاى موجود در سطوح مختلف آموزش به عمل آمده و مى آيد، گفته مى شود كه هنوز هم 160 هزار كلاس درس كم داريم.
از كمبود دبير و مربى متخصص و آزمايشگاه (براى رشته هاى علمى) سخن نگوييم، بهتر است. فاصله و شكاف و نابرابرى تنها ميان ايران و كشورهاى توسعه نيافته نيست، بلكه امكانات تحصيل و دانش اندوزى در تهران نيز براى بسيارى از شهرستانها و روستاها و مناطق محروم، آرزويى دور و دست نيافتنى است. هنوز هم نتوانسته ايم بيسوادى را ريشه كن كنيم. در هماهنگ ساختن كتابهاى درسى با دانش روز جهان همواره تاخير داريم. علوم و فنون چنان به سرعت نوبه نو مى شوند كه حتى خبر نوآوريها را بموقع نمى شنويم، زيرا دسترسى به كتابها و نشريات علمى روز دنيا هم برايمان دشوار شده است. در كشور بزرگى مثل ايران، اگر بخواهيم با همان شيوه ها و ابزارهاى سنتى و قديمى ( يعنى تاسيس هزاران دبستان و دبيرستان و تربيت و تامين هزاران مربى و دبير متخصص براى آنها، و ...) برهمه اين تنگناها چيره شويم، هم زمان را از دست خواهيم داد و هم منابع مالى كشور را، زيرا روشهاى سنتى هم زمان براست و هم بسيار هزينه بر. اگر مى خواهيم كه مناطق محروم كشور سرانجام روزى محروميتها را پشت سر بگذارند، و اگر مى خواهيم كه همگام با جهان شتابان امروز پيش برويم، تنها راه چاره ميان بر زدن است و جهش؛و اين كار تنها به يارى فناورى اطلاعات و گسترش همه جانبه شبكه اطلاعاتى كشور ميسر خواهد شد، زيرا اينترنت نيرومندترين ابزار « برابر سازى و توانمندسازى» است. برابر مى سازد، زيرا فاصله فرهنگى و آموزشى ميان دانش آموز زابلى و تهرانى و پاريسى را از ميان برمى دارد. توانمند مى سازد، زيرا با فراهم آوردن امكان دسترسى به اطلاعات سريع، دقيق و روزآمد، اين فرصت را به انسانها مى دهد كه فعاليتهاى حرفه اى، آموزشى، علمى، فرهنگى و اقتصادى خود را بر بنياد معيارها و استانداردهاى جهانى استوار سازند و به شهروندى جهان درآيند. اينترنت زبان شهروندان جهان است.
روزگارى، بزرگان و پيشوايان ما به هوشمندى توصيه مى كردند كه براى كسب دانش از سفر به چين و ماچين نيز نهراسيم. امروز، اگر هوشمند باشيم، به يارى فناورى اطلاعات مى توانيم چين و ماچين را هم به درون خانه بياوريم. در جهان نو، اگر نه واژه ها، دست كم مصاديق آنها، نيز تغيير يافته است. همه چيز را مى بايد از نو تعريف كنيم.
روزگارى، بيسوادى ناتوانى در خواندن و نوشتن بود؛ شايد زودتر از ده سال ديگر، كسى را بيسواد خواهند ناميد كه در استفاده از فناورى اطلاعات ناتوان باشد. روزگارى، كشورهايى را «عقب مانده» مى ناميدند كه از آموزش و صنعت پيشرفته و آب لوله كشى و بهداشت كافى برخوردار نبودند. ديرى نخواهد گذشت كه كشورهاى محروم از فناورى اطلاعات توسعه يافته را مسكين و « عقب مانده» خواهند ناميد. قطار شتابان جهان نو ديرگاهى است كه به راه افتاده است. ملتهايى كه در ايستگاه غفلت خوابشان برده بود، مى بايد كه بيدار شوند و بدوند، بدوند، بدوند.....

□ در روزگارى نه چندان نزديك، ما ايرانيان، نه تنها از مسافران قطار دانش پيشاهنگ زمانه، بلكه از سازندگان و رانندگان آن بوديم؛اما نابجاست اگر از فضل پدران نازبالشى براى خفتن به لالايى خود فريبى بسازيم. امروز، روز ديگرى است، و اگر مى خواهيم كه برروى همين كره زمين، و روى پاهايمان، نه سرمان، راه برويم مى بايد كه با جهان نو و الزامات آن آشتى كنيم. آشنايى با فناورى اطلاعات، توسعه هرچه سريعتر آن، و استفاده از همه امكاناتش، از الزامات فورى زيستن در اين جهان است. مى بايد اين فناورى را، از همان دوران دبستان، مانند زبان مادرى و چهارعمل اصلى، در برنامه آموزشهاى اوليه فرزندانمان قراردهيم. براى آغاز كار، فردا كه هيچ، امروز هم ديرشده است؛اما به دليل ماهيت شتاب دهنده فناورى اطلاعات، بى گمان اين اميد هست كه با جبران سريع عقب ماندگيهاى تاريخى، روزى بتوانيم باسربلندى بگوييم: « ما نسلى بوديم كه دين خود را به ايران و فرزندان ايران ادا كرديم.»
آن روز هرچه زودتر بيايد، خوشتر آمده است و از هم اكنون به آن روز فرخنده مى گوييم: سلام!

[VIOLET]

محیط کار متعالی (3)


· عدالت


عامل عدالت نیز با سه متغیر زیر تعریف می شود، که جملگی به نحوه برخورد عادلانه سازمان با اقشار مختلف و پرهیز از تبعیض دلالت دارند:


1- برابری: پرداخت حقوق و مزایای مناسب و عادلانه و نیز نگاه یکسان به عموم کارکنان به عنوان عضوی از سازمان


2- بی طرفی: بی طرفی در تصمیم­های مربوط به گزینش و ارتقای کارکنان.


· افتخار:


عامل افتخار به مفهوم احساس غرور یا مباهات کارکنان به شغل و دست آوردهای گروهی و سازمانی آنان مربوط است و به وسیله عوامل زیر تعریف می­شود:


1- شغل فردی: شغل معنای خاصی برای شاغل داشته باشد و شاغل بتواند در انجام آن خود را مطرح نماید و شایستگی­های خود را آشکار کند.


2- دست­آوردهای تیمی: کارکنان از موفقیت­های گروهی و دستاوردهای کاری افراد در سایر واحدها احساس غرور نمایند و به خود ببالند.


3- انگاره سازمان (تصویر ذهنی کارکنان از سازمان): کارکنان با مباهات سازمان را به دیگران معرفی و به جایگاه سازمان خود در جامعه افتخار کنند.


· صمیمیت:


این عامل بیانگر احساس پذیرش و علاقه متقابل و نیز احساس عضویت در یک خانواده مشترک در وجود کارکنان است و می­توان آن را با استفاده از سه عامل زیر تعیین نمود:


1- رفاقت: توانایی دوست داشتن یا دوست شدن با یکدیگر، احساس محرم بودن با دیگران.


2- مراقبت و حمایت از دیگران: جو اجتماعی دوستانه و خوشایند در سازمان


3- عضویت: احساس تعلق و وابستگی به سازمان، مانند احساس پیوند و یگانگی با اعضای خانواده یا تیم.


· مزایای ناشی از جو سازمانی متعالی


1- کاهش هزینه­های جابه­جایی و ترک خدمت کارکنان.


2- کاهش مقاومت کارکنان در مقابل تغییر.


3- کاهش هزینه­های مراقبت بهداشتی.


4- افزایش سودآوری و وفاداری مشتریان.


منبع: کتاب " مجموعه مقالات سی و پنجمین همایش بین المللی منابع انسانی، مرکز مدیریت اروپا"

.................................................. .................................................. ...












زمین و آسمان مکه آن شب نور باران بود


و موج عطر گل در پرنیان باد می­پیچید


امید زندگی در جان موجودات می­جوشید


هوا آغشته با عطر شفا بخش بهاران بود...


دل سیاره­ها در آسمان حال تپیدن داشت


و دست باغبان آفرینش در چنان حالت


سر «گل آفریدن» داشت...


سراسر دستگاه آفرینش اظطرابی داشت


و نبض کاینات از انتظاری دم به دم می­زد


همه سیاره­ها در گوش هم آهسته می­گفتند


که: امشب نیمه شب خورشید می­تابد


ز شرق آفرینش اختر امید می­تابد.






اعتبار

این عامل بیانگر نگرش کارکنان درباره مدیریت است و سه بعد اساسی زیر را در بر می­گیرد:


1- ارتباطات دو جانبه: ارتباطات غیررسمی ودو جانبه، به این مفهموم که هم مدیریت با کارکنان و هم کارکنان با مدیریت به طور غیررسمی ارتباط دارند.


2- قابلیت: توانایی مدیریت در هماهنگی منابع، احساس مسئولیت خلق و ارایه چشم اندازی روشن از فعالیت­های سازمان و تنظیم مسیر دستیابی به آن. به عبارت دیگر عملکرد مدیریت به نوعی است که کارکنان به صلاحیت و شایستگی او اعتماد دارند.


3- صداقت: قابل اعتماد بودن، درستی و رفتار اخلاقی. مدیریت در طول زمان، در کنار ارتباطات دو جانبه و قابلیت مدیریتی، با رفتار صادقانه و پایبندی به اصول اخلاقی، کارکنان را به خود جلب می­نمایند.


· احترام


این متغیر بیانگر میزان احترام سازمان، به نیازهای روحی و شخصی کارکنان است.


عوامل تعیین کننده این متغیر

1- حمایت: قدردانی سازمان از کارکنان خود و ایجاد فرصت­ها و تمهیداتی برای رشد و پرورش آنان.


2- تشریک مساعی: جویا شدن نظریات ودیدگاه­های کارکنان و درگیر نمودن آنان در فعالیت­های سازمان.


3- توجه: محترم شمردن علایق تک تک افراد، صرف نظر از نیازهای کاری و شغلی آنان.

نظرات ( 5 نظر ) لینک پنجشنبه، 9 فروردين، 1386 - راحله چلبي


آمد بهار و پیرهن بیشه نو شود

زیباتر آن که در سرت اندیشه نو شود

خدایا شکرت که به ما فرصت دادی تا یه بار دیگه بهار رو ببینیم


محیط کار متعالی (۱)


محیط متعالی برای کار جایی است که کارکنان به مدیریت سازمان اعتماد دارند و به کاری که انجام می­دهند، افتخار می­کنند و از رابطه با همکاران خود لذت می­برند. در واقع احساس کارکنان نسبت به محیط کار را می­توان از سه جنبه مورد توجه قرارداد و همین ابعاد، اساس تمایز بین محیط کار معمولی یا خوب و محیط کار متعالی یا ایده­آل را تشکیل می­دهد:


1- احساس فرد نسبت به مدیریت سازمان


2- احساس فرد نسبت به شغل خود


3- احساس فرد نسبت به همکاران


در پژوهشی که از طریق مصاحبه با هزاران کارمند شاغل در صد شرکت برتر جهان انجام شد، مصاحبه شوندگان به بیان محیط کار مناسب برای کار کردن و ویژگی­های آن پرداختند.. نتایج این پژوهش نشان داد که سیاست­ها، برنامه­­های سازمان، وضعیت مالی یا ارزش سهام هیچ کدام سازمان را به محیط مناسبی برای کار کردن تبدیل نمی­کند، بلکه آنچه از سازمان، یک محیط کاری ایده­آل ومطلوب می­سازد وجود شرایط یا ویژگی­های زیر است:


کارکنان به روسا و مدیران خود اعتماد داشته باشند.

کارکنان به شغل و کار خود افتخار کنند.

کارکنان از کارکردن با همکارانشان لذت ببرند و آن را خوشایند بیابند.

به این ترتیب، مطالعات انجام شده در یکصد شرکت برتر نشان داد، تفاوت جو سازمانی متعالی و جو سازمانی خوب از پنج متغیر اعتبار، احترام، عدالت، افتخار و صمیمیت آشکار می گردد. سه متغیر اول بر روی هم بیانگر مفهوم اعتماد است.




موسسه آموزش عالي آزاد ماهان
برگزار کننده کلاسهاي کنکور کارشناسي ارشد کارداني به کارشناسي دکتري برگزار کننده آزمونهاي آزمايشي 8 مرحله کارشناسي ارشد و 5 مرحله کارداني به کارشناسي آزمونهاي کشوري ماهان کتاب و جزوه کارشناسي ارشد کتاب و جزوه کارداني به کارشناسي کتاب کار کتاب آزمون نظام آموزشي هدفمند نشريه صعود و داراي گواهينامه iso 9001:2000 موسسه ماهان

[VIOLET]

اصول مدیریت ژاپنی :

۱. هدف

۲.تغییر ذهنیات مدیران

۳. مواد ارزان قیمت

۴.ترغیب کارکنان برای اینکه تولید داشته باشند

۵. رهبری در سازمانها نه ریاست

۶.ترس از بین برود

۷.ربط واحدها با همدیگر نه انجام امور توسط هر بخش در یک مسیر مجزاء

۸.شعار بی محتوی ندهیم

۹.به آمار و ارقام و کمیت توجه همیشگی نشود

۱۰.احساس غرور و لذت از کار

۱۱.خود اصلاحی

۱۲.از همه کارکنان کمک بگیرید

۱۳.بازرسی باید کلی و از دور و همیشگی باشد

۱۴.همکاری خواستن از افراد در گرفتن تصمیمات

دوست گرامی مشکل عدم پیشرفت یا روند نه چندان شتابان در کشور ما ناشی از کوتاهی در کدام یک از اصول فوق است و

به نظر شما تشابه اصول فوق با آموزه های دینی ما چگونه است .

خواهشمندم برای آگاهی خودمان نظراتتان را بفرمائید.

موسسه آموزش عالي آزاد ماهان
برگزار کننده کلاسهاي کنکور کارشناسي ارشد کارداني به کارشناسي دکتري برگزار کننده آزمونهاي آزمايشي 8 مرحله کارشناسي ارشد و 5 مرحله کارداني به کارشناسي آزمونهاي کشوري ماهان کتاب و جزوه کارشناسي ارشد کتاب و جزوه کارداني به کارشناسي کتاب کار کتاب آزمون نظام آموزشي هدفمند نشريه صعود و داراي گواهينامه iso 9001:2000 موسسه ماهان

[VIOLET]

فلسفه مدیریتی

ارتقای کیفیت از انتخاب فلسفه مدیریتی شروع می شود. در سفر بی پایان ارتقای کیفیت نقطه شروع برای تلاشهای ارتقای کیفیت در یک سازمان انتخاب آگاهانه یک فلسفه مدیریتی است. ابتدا باید مدیران ارشد سازمان از میان فلسفه های مدیریتی رايج فلسفه ای را برای جهت دادن به تلاشهای سازمان خود انتخاب نمایند .
فقط انتخاب آگاهانه درست و توام با باور میتواند انرژی لازم را برای جهت گیری جدید سازمان آزاد نمايد.بايد توجه کرد که انتخاب درست اگر چه بسیار حائز اهمیت است ،ولی اگر قرار است فلسفه مدیریتی انتخاب شده موجب تحول اساسی در سازمان گردد اجرای صحیح آن کمتر از اجرای آن نمی باشد. بدین معنی که مدیران ارشد ممکن است بر اساس تجربیات دیگران به اثر بخشی یک فلسفه مدیریتی ایمان بیاورند،ولی کسی نمی تواند برای اجرای آن فلسفه در سازمانهای مختلف نسخه واحد بپیچد باید در هر سازمان با توجه به شرایط موجود،مناسبترین روش اجرایی را پیدا کرد ممکن است برای اجرای یک فلسفه واحد در سازمان های مختلف روشهای متفاوتی انتخاب گردد!

*کدام فلسفه مدیریتی ارجح است؟

برای انتخاب فلسفه مدیریتی مناسب باید معیارهایی ارائه داد تا در پرتوی آنها بتوان انتخاب آگاهانه تری داشت.در زیر تعدادی از این معیارها ارائه می شود بديهي است که معیارهای ارائه شده در زیر فهرست کاملی نبوده و می توان معیارهای دیگری را نیز اضافه نمود.
√ معیار اول برای انتخاب یک فلسفه مدیریتی ارجح این است که فلسفه انتخابی بتواند مشتری محوری ،کیفیت و ارتقای مستمر را در فلسفه وجودی یک سازمان و فلسفه شكل گیری آن ادغام کند به عبارت دیگر فلسفه انتخاب شده بايد بتواند از نقطه چرا هستم جهت گیری سازمان را مشخص کند.
√ دومین معیار انتخاب عبارتست از این که فلسفه مدیریتی انتخاب شده و عناصر اصلی تشكيل دهنده آن ساده شفاف و برای همه قابل درک باشد بدين معنی که درک آن متاثر از موقعیت سازماني دانش مدیریتی و فنی یا حتی سواد افراد نباشد;هر کس هر کجا قرار گرفته است آن را بخوبی درک کند و بتواند بر اساس درک درست آن نقش خود را در جهت گیری سازمان ایفا نماید.
√ معیار سوم برای انتخاب یک فلسفه مدیریتی مناسب عبارتست از این که فلسفه انتخاب شده بتواند همه اجزا و عناصر یک سازمان را به عنوان یک سيستم با هم هماهنگ و هم جهت نماید و به تعامل آنها جهت گیری دهد.
بدیهی است تنها نگاه سيستميك و فرایندی می تواند همه اعضا عناصر و منابع سازمان را حول ارزشهایی چون مشتری محوری و ارتقای مستمر هماهنگ و هم جهت نمايد هر فلسفه ای که کلیت یک سازمان را خدشه دار کند و افراد و واحدهای سازمانی را به جزء نگری مبتلا کند سازمان را از حیاط ساقط خواهد کرد.
√ معیار چهارم عبارتست از این که فلسفه مدیریتی انتخاب شده باید بتواند فضاهای خالی بین نمودار سازمانی را که به حریم های مقدس و نفوذناپذیر تبدیل شده اند ،پر کند به عبارت دیگر خروج از این فضاها و حریم ها که بنا به ضرورت سازماندهی درونی یک سازمان به وجود آمده اند را نه تنها لازم بلكه واجب بداند و افراد و واحدها را به طور طنیعی کنار هم قرار دهد.
√ معیار پنجم این که هر فلسفه مدیریتی که بتواند جو سازمانی را به یک جو «یادگیری» تبدیل کند ارجح است. در اینجا نیز باید یک بستر طبیعی برای یادگیری وجود داشته باشد بايد فلسفه مدیریتی یک میل طبیعی ،انگیزه درونی و شوق سازمانی برای یادگیری ایجاد نماید .
√ معیار ششم برای انتخاب فلسفه مدیریتی مناسب این است که بتواند بدون «اعمال زور» قدرت تصمیم گيري اقدام و تاثیر گذاری را از رأس سازمان به قاعده آن منتقل نماید به عبارت دیگر باز هم به طور طبیعی ، «رهبری» را در سازمان توزیع نماید. در این صورت هر کس خود را در هدایت و جهت گیری سازمان و بقا و سود و زیان آن سهیم می داند.
√ معیار هفتم فلسفه ای ارجح است که برای ارتقای عملكرد سازمان یک دیدگاه «استراتژيك»داشته باشد وجود رسوبات ضخیم سنتها،باورها،طرز فکر ها و ارزشها در سازمانها از یک طرف و پیچیدگیها و سیال بودن محیط بیرون سازمان ها از طرف ديگر ما را محتاج یک فلسفه مدیریتی می کند که برای قرار دادن سازمان در یک موقعیت برتر يک دیدگاه استراتژِیک و بلند مدت را ترغیب و تشویق می کند
√ معیار هشتم بالاخره فلسفه ای ارجح خواهد بود که اتکا به اعداد و ارقام و سنجش را ترغیب می کند با این ديدگاه علاوه بر این که حرکت سازمان باید جهت دار باشد بايد سازمان برای نشان دادن هر نوع تغییر ،اثبات هر نوع ارتقای عملكرد و برداشتن هر گام در راستای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری ها سنجش انجام دهد به عبارت دیگر سنجش باید«تاروپود»تلاشهای ارتقا را تشكيل دهد.

* مدیریت جامع کیفیت فلسفه برتر

به اعتقاد ما مدیریت جامع کیفیت همه ویژگیهای بالا را شامل می شود مديريت جامع کیفیت با داشتن ارکان فلسفی و اصول ساده و قابل درک و فراهم نمودن یک بستر طبیعی برای تلاشها شاید تنها گزینه در پیش روی مدیران باشد سه رکن مهم فلسفه مدیریت جامع کیفیت یعنی مشتری محوري فرايند گرایی و ارتقای مستمر هم در رأس یک سازمان و هم در قاعده آن قابل درک و اجرااست.مدیران ارشد سازمان از تحلیل فلسفه وجودی سازمان دورنما و رسالت آن فرايند هاي کلیدی را تعیین می کنند و در راستای تحقق رسالت سازمان و پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری ها همه افراد سازمانی ،یعنی«صاحبان فرايند ها»را برای ارتقای عملكرد فرايند ها آماده و بسیج می نمايد کارکنان نیز از قاعده سازمان با ارتقای عملكرد فرايند هاي کلیدی با مدیران ارشد سازمان همگام و همراه می شوند برآيند دو حرکت از«بالا به پایین»و از« پایین به بالا »موجب دگرگونی و تحول اساسی و جهت دار در سازمان خواهد بود تداوم این دو حرکت و حمایت آن دو از هم به نهادینه شدن مدیریت جامع کیفیت خواهد انجامید.
انتخاب و اجرای چنین فلسفه ای است که به روشها و ابزار ارتقا از جمله روش ها و ابزار آماري معني می بخشد.کسانی که تلاش کرده اند بدون معرفی یک فلسفه مدیریتی از روشها و ابزار برای «حل مشكل»یا«ارتقای کیفیت»استفاده نمايند هرگز نتوانسته اند موجب تغییرات دائمی شوند سازمانها شاهد دهها سال تجربه در زمینه کار برد روشها و ابزارهای مختلف بوده اند که بر سرنوشت آنها تأثیرات استراتژيك نداشته اند. سازمانها قبل از هر چیزی محتاج یک فلسفه مدیریتی مناسب می باشد.

*تعریف مدیریت جامع کیفیت

مدیریت جامع کیفیت فرایندی است متمرکز بر روی مشتریها، کیفیت محور، مبتنی بر حقایق، متکی بر تیمها که برای دستیابی به اهداف استراتژيك سازمان از طریق ارتقای مستمر فرايند ها، توسط مدیریت ارشد سازمان رهبری می شود.

* ارکان فلسفی مدیریت جامع کیفیت

فرایند گرایی: سازمان را فرایندی می بینیم که در آن درون داد، روند و برون دادی وجود دارد که همه افراد بصورت افقی در مراحلی از فرایند، قرار می گیرد. تقسیم بندی عمودی و سلسله مراتبی وجود ندارد. اگر فرایند برون دادی دارد همه در آن سهیم هستند .

مشتری محوری: تمامی افرادی که روی فرایند کار می کنند و آنها که نتیجه فرایند را کسب می کنند در واقع همکار و شريک هستند و باید کار کنند. اگر چنین نگرشی در سازمان حاکم گردد، برای مشتریهای سازمان جایگاه ویژه ای ایجاد می شود. مشتری صاحب حق و احترام می گردد در این گونه سازمانها سلامت جریان کار و سلامت فرايندها و وابسته به مشتری و اظهار نظر اوست.

ارتقای مستمر و فراگیر فرايندها و سیستمها: با تمرکز بر ارتقای عملکرد فرایندها و سیستمها و توانمند سازي کارکنان ،تلاش می شود فرایندها و سیستمها بطور دائم در جهت پاسخ به نیازها و انتظارات مشتریها بهبود یابند.

* فرضها و اصول مدیریت جامع کیفیت

مدیریت جامع کیفیت بر روی تعدادی فرضها و اصول استوار است که آن را از سایر رویکردهای مدیریتی متمایز می کند. این فرضها و اصول عبارتند از:

*1)فرایندها و سیستمها منشأ بیشتر مشكلات مربوط به کیفیت می باشد.
سازمانها شامل سیستمها و کارکنان می باشند. عملکرد کارکنان تحت تأ ثیر تعامل همه اجزا و عناصر سیستمها است. مواد، تجهیزات، نیروی انسانی، سیاستها، روشهای کاری و بالاتر از همه فرهنگ سازمانی که تبلور ارزشها است، بر نحوه ارائه خدمت تأثیر می گذارد.برآوردی محتاطانه 90 درصد مشکلات را ناشی از سیستمها و 10 درصد را مربوط به کارکنان می دانند(دمینگ 96 درصد مشکلات را مربوط به سیستمها و فقط 4 درصد آنها را ناشی از کارکنان می دانست).کسب دیدگاه سیستمیک به ما کمک می کند تا بتوانیم مشکلات مربوط به سیستم را از مشکلات مربوط به کارکنان افتراق دهیم.

* 2.اگر عملکرد فرایندها و سیستم ها درست باشد، محصول یا خدمت بدون نقض خواهد بود.
ارتقای واقعی عملکرد یک سازمان با درک کامل عملکرد فرایندها و سیستم و اصلاح دائمی آنها، بر مبنای اطلاعات تولید شده توسط خود فرایندها و سیستمها امکان پذیر است. ممکن است سوال شود که صلاحیتهای حرفه ای کارکنان چه نقشی در ارتقای کیفیت دارد.بدیهی است که صلاحیتهای حرفه ای کارکنان حائز اهمیت است ولی ارزیابی عملکرد آنان باید جزئی از عملکرد فرایندها و سیستم ها باشد تا تأثیر مثبت داشته باشد;زیرا بدون توجه به کارآیی فرایندها و سیستمها،نمی توان عملکرد کارکنان را ارزیابی کرد.ریشه مشکلات در سیستم ها است;اگر سیستمها درست عمل کنند عملکرد کارکنان بهبود خواهد یافت.

* 3.ارتقای کیفیت فرایندی است که پایان ندارد.

ارتقای کیفیت جریانی است که آغاز دارد ولی پایان ندارد.از یک طرف سازمانها باید به نیازها و انتظارات در حال تغییر مشتریها پاسخ بگویند و از طرف دیگر اجرای فرایندها و سیستم ها در تعامل دائمی و پویا هستند;بنابر این همواره می توان فرصتهایی را برای ارتقای فرایندها و سیستمها پیدا کرد.

*4.مشتری تعیین کننده نهایی کیفیت است.

باید محور همه تلاشها و اقدامات یک سازمان پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریهای داخلی و خارجی باشد. در اینصورت مشتریهای داخلی (کارکنان و مدیران) علايق و خلاقیتها و استعدادهای خود را در مسیر ارتقای عملكرد فرایندها و سیستمها و یافتن راههای بهتر و موثرتر به کار می گیرند. از طرف دیگر گشوده شدن باب گفتگو با مشتریهای خارجی به ارتقای مستمر کیفیت خدمات منجر می شود. هر کاری بدون در نظر گرفتن نیازها و انتظارات مشتریها (داخلی و خارجی) اگر چه ممکن است از نظر مدیران کاری مفید و بدون نقض باشد ولی در واقع فاقد ارزش می باشد.

* 5.اجرای مدیریت جامع کیفیت به تعهد کامل سازمانی نیاز دارد.

بدون تعهد مدیران ارشد و همه مدیران اجرایی، اتفاقی نخواهد افتاد یا اگر اتفاق افتاد، دوام پیدا نخواهد کرد. باید مدیران شخصاً مسوولیت مدیریت جامع کیفیت را به عهده بگیرند. اولین چیزی که باید اتفاق افتد این است که رهبران فکری سازمان از مدیریت جامع کیفیت درک درست و یکسانی پیدا کنند، سپس باید محیطی به وجود آورند که تغییر و ارتقا در آن ممکن باشد بدین معنی که هر کس هر روز در اندیشه ارتقا باشد. ارتقای فرایندها و سیستمها با کار روزانه کارکنان ادغام شود، یعنی ارتقا تبدیل به یک ارزش شود و جز عادتها قرار گیرد فقط در چنین شرایطی است که کارکنان به کمال توانایی خود دست می یابند و سازمان چنان توانایی و ظرفیتی پیدا می کند که جلوتر از نیازها و انتظارات مشتریهای خود حرکت کند.

* 6.کارکنان کلید موفقیت اجرای مدیریت جامع کیفیت می باشند.

اگر چه کارکنان سهم بسیار اندکی در مشکلات مربوط به کیفیت دارند،ولی نقش بسزایی در ارتقای کیفیت به عهده دارند. کارکنان سرمایه اصلی سازمان می باشد آنان کارها را انجام می دهند بنابراین مشارکت آنان در تحقق مدیریت کیفیت امری حیاتی است.اگر نزدیکترین افراد به فرایندها در تحلیل عملکرد و تصمیم گیریهای مربوط به ارتقای آنها دخالت داشته باشند،ارتقای مستمر کیفیت عملی خواهد شد.مشارکت کارکنان حاکی از وجود یک جو مناسب فرهنگی می باشد که می تواند همه کارکنان را در راستای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریها بسیج نمایند.

* 7.اجرای موفق مدیریت جامع کیفیت محتاج کار تیمی و همکاری است.

کار تیمی یکی از مشخصات کلیدی مشارکت است و بدون آن کسب تعهد و جلب مشارکت افراد مشکل خواهد بود.کار تیمی علاوه بر ترغیب مشارکت افراد هماهنگی و همکاری واحدهای سازمانی را نیز ممکن می سازد.با استقرار تیمهای ارتقا روی فرایندها سد بین واحدهای تولید یا ارائه خدمت از بین می رود;ارتباط بین آنها تسهیل می شود وکارها سریعتر انجام می گیرد;بتدریج از ارتفاع هرم سلسله مراتبی سازمان کاسته می شود و قدرت تصمیم گیری و اقدام از رأس هرم به قاعده آن منتقل می شود.

* 8.مدیریت جامع کیفیت متکی بر سنجش عملکرد می باشد.

سنجش و ارتقای کیفیت بهم گره خورده اند و هر یک،یک روی سکه می باشد;بنابراین ارتقای کیفیت بدون سنجش معنی ندارد.باید عملکرد فرایندها بطور مستمر و بر اساس نشانگرهای کلیدی سنجش و ارتقا داده شوند.هر سنجش باید در راستای ارتقای عملکرد و پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریهای داخلی و خارجی باشد.اگر چه سنجشهای درونی و بیرونی مکمل هم می باشند، سنجشهای بیرونی به دلیل انتقال بر داشتها و دیدگاههای مشتریها به درون سازمان حائز اهمیت بیشتری است.

*9.پیشگیری از بروز نقض کلید دستیابی به کیفیت است.

در سازمانهای سنتی بیشترین وقت مدیران و کارکنان صرف حل مشکلاتی می شود که هر روز اینجا و آنجا به وجود می آید و کمترین توجهی به ریشه مشکلات نمی شود.عبارت «مشکلات تمام شدنی نیستند» یک عبارت رایج در میان مدیران سنتی است.در سازمانی که در آن مدیریت جامع کیفیت پیاده شده است حل ریشه ای مشکلات و پیشگیری از آنها در وظایف روزانه کارکنان ادغام می شود. کارکنان با اصلاح و ارتقای فرایندها سرچشمه مشکلات را می خشکانند.ساده کردن روسهای انجام کار استاندارد کردن آنها و کوتاه کردن فرایندها به پیشگیری از بروز مشکلات کمک می کند.

*10.اجرای مدیریت جامع کیفیت محتاج برنامه ریزی است.

برنامه ریزی استراتژیک بر مبنای کیفیت از ضروریات انکار ناپذیر برای پیاده کردن مدیریت جامع کیفیت در سازمانها می باشد.برنامه ریزی بلند مدت حاکی از آن است که مدیریت برای استفاده از منابع کامل مدیریت جامع کیفیت ثبات قدم و عزم راسخ دارد.
اولین قدم برای برنامه ریزی تعیین فلسفه وجودی سازمان (برای چه هستیم؟) دور نما (کجا می خواهیم برسیم؟ ) و رسالت سازمان (چه می کنیم؟)می باشد.وظیفه مهم برنامه ریزی استراتژیک به عهده مدیران ارشد سازمان می باشد.

*عناصر ساختاری مدیریت جامع کیفیت

اهم عناصر ساختاری عبارتند از:

تعهد مدیریت ارشد:
برای رهبری و حمایت از تلاشهای مدیریت جامع کیفیت، فرهنگ سازی و نهادینه کردن آن در سازمان ضروری است.

ساختار حمایتی :
ایجاد یک ساختار مدیریتی جداگانه برای تعیین الويت ها و پایش اجرای مدیریت جامع کیفیت ضروری است. معمولاً شورای کیفیت یا کمیته ارتقای کیفیت به عنوان یک ساختار حمایتی و تسهیل کننده با مشارکت تیم مدیریت ارشد ایجاد می شود.

تیمهای ارتقا:
اگر فلسفه مدیریت جامع کیفیت به درستی درک شود باید در اجرای آن تیمهای فرا بخشي با عضویت صاحبان فرایندها از واحدها و بخشهای مختلف سازمانی تشكيل شوند و سنجش، پایش، کنترل و ارتقای عملکرد فرايند هاي اصلی و کلیدی را به عهده بگیرند.

روش و ابزار ارتقا:
باید برای ارتقای فرایندها یک روش علمی توأم با ابزار ساده و کاربردی وجود داشته باشد و همه مدیران و کارکنان نیز در رابطه با استفاده از روش و ابزار مورد نظر آموزش ببینند.وجود روش و ابزار استاندارد و استفاده از آنها زبان مشترک ایجاد می کند.

روشها و ابزار آماری:
استفاده از روشها و ابزار آماری از جمله کنترل آماری فرایند،برای سنجش،پایش،کنترل و ارتقای عملکرد فرایندها ضروری است به عبارت دیگر ارتقای عملکرد فرایندها باید مبتنی بر حقایق باشد.

مهارتهای انسانی:
چون مدیریت جامع کیفیت یک رویکرد مدیریتی مبتنی بر کارکنان است بنابراین باید مهارتهای لازم برای برقراری ارتباط انگیزش حل تضادها و ... وجود داشته باشد.

روشی برای انتقال صدای مشتریها به داخل سازمان:
برای آن که نیازها و انتظارات مشتریها به ویژگیهای کیفی خدمت تشکیل شود ازguality function deployment استفاده می شود.

مهندسی مجدد فرایند:
گاهی لازم است برای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریها فرایندها از نو طراحی شوند;این اقدام را مهندسی مجدد فرایند می نامند.

نظام ارتباطی موثر و کارآمد:
برای اجرای مدیریت جامع کیفیت وجود یک نظام ارتباطی موثر و کارآمد ضروری است.نظام ارتباطی باید حول محور پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریها (داخلی و خارجی)شکل گیرد. تاروپود همه تلاشهای ارتقای کیفیت و رشته اتصال مغزها و دلهای کارکنان و مدیران نظام ارتباطی است:به همین دلیل در سازمانهایی که مدیریت جامع کیفیت پیاده می شود به کارآمدی نظام ارتباطی اهمیت فوق العاده ای داده می شود.

نظام تقدیر و تشویق:
وجود نظام تقدیر و تشویق موثر و حساس نیز یکی از ساختارهای مورد نیاز برای اجرای مدیریت جامع کیفیت می باشد.اگر چه خود فلسفه فرایندگرا ماهیتاً انگیزش درونی کارکنان را تقویت می کند ولی مدیریت نیز برای نشان دادن علاقه و همایت خود باید مناسب ترین روشها را برای تقدیر و تشویق از تیم های ارتقا انتخاب نماید.هر بار تقدیر یا تشویق مناسب،روح جدیدی در کالبد کارکنان می دهد.

*مراحل اجرایی مدیریت جامع کیفیت

اجرای مدیریت جامع کیفیت باید تدریجی و طی مراحلی انجام گیرد. از زمان زمان تصمیم به اجرای آن تا ادغام کامل با کار روزمره کارکنان سالها طول می کشد. هیچ راه میان بری برای کوتاه کردن این فاصله زمانی وجود ندارد. برای پیاده کردن مدیریت جامع کیفیت الگوهای اجرایی مختلفی به وجود آمده است اما بهترین الگوی اجرایی وجود ندارد.
برای اجرای مدیریت جامع کیفیت در جمهوری اسلامی ایران یک الگوی شش مرحله ای ارائه می شود اما باید توجه کنیم که مرز بندی کاملاً مشخصی بین این مراحل وجود ندارد و در حین اجرا نیز سازمانهای مختلف ممکن است این مراحل را با سرعتهای متفاوت طی کنند. شروع صحیح اجرای مدیریت جامع کیفیت و صبر و شكيبايي شرط اول موفقیت می باشد.

مراحل اجرایی مدیریت جامع کیفیت

*مرحله آگاهی
در این مرحله توانائی های بالقوه موجود برای اجرا شناسایی می شود و درباره اجرای مدیریت جامع کیفیت تصمیم گیری به عمل می آید. در پایان این مرحله باید مدیریت ارشد درک روشن و کاملی از مدیریت جامع کیفیت و روشهای جامع کیفیت و روشهای دستیابی به آن پیدا کند;بدین منظور شرکت در دوره های آموزشی مطالعه مقالات و کتابهایی درباره مدیریت جامع کیفیت ضروری می باشد. تشکیل یک تیم کاری متشکل از مدیران ارشد برای ارزیابی سازمانی و تهیه پیشنهادی برای تصمیم گیری درباره اجرای مدیریت جامع کیفیت لازم است.
زمانی که مدیران ارشد تعهد خود را به اجرای مدیریت جامع کیفیت نشان دادند باید به سوالات کارکنان درباره ضرورت تغییر پاسخ دهند. باید باب بحث و گفتگو در سازمان باز شود و مدیریت ارشد با ارائه دلایل انتخاب مدیریت جامع کیفیت ارشد با ارائه دلایل انتخاب مدیریت جامع کیفیت و نتایج مورد انتظار از اجرای آن، زمینه پذیرش آن را در کارکنان به وجود آورد.بنابراین مرحله آگاهی مرحله ایجاد آمادگی برای تغیر می باشد. این مرحله معمولاً بیش از یک سال طول می کشد.

*مرحله کسب دانش و مهارتها
در این مرحله پایه های مدیریت جامع کیفیت ریخته می شود;بدین معنی که ابزار و روشهای ارتقای مستمر کیفیت آموزش داده می شود;برای ایجاد جو فرهنگی مناسب جهت پرداختن به ارتقای کیفیت برنامه ریزی می شود;اولین علائم کار تیمی ظاهر می شود و بلاخره سازمان به سنجش و پایش کیفیت اقدام می کند.
کارهایی که در این مرحله باید انجام گیرد عبارتند از:

ایجاد صلاحیتهای لازم در مدیریت از طریق آموزش ابزار و فنون ارتقای مستمر کیفیت و دانش ارتقا

ایجاد صلاحیتهای لازم در کارکنان از طریق آشنایی با فلسفه و اصول مدیریت جامع کیفیت ویژکیهای فرایندها و اهمیت کار تیمی برای ارتقای آنها

ارزیابی فرهنگ سازمانی به منظور تغییر در فرهنگ سازگار با ارتقای مستمر کیفیت;بدین منظور باید برنامه ای تدوین و اجرا گردد که در سایه آن جو اعتماد و ارتباط روشن بین مدیران و کارکنان ایجاد شود.

مشخص کردن مشتریها و تعیین نیازها و انتظارات آنان.هر واحد باید فرایندهای کلیدی و مشتریهای آنها را تعیین کند سپس از طریق گفتگوی مستقیم یا کسب پس خوراندهای منظم و نیازها و انتظارات مشتریها تعیین کند.

انتخاب یک روش ارتقای کیفیت;روش FOCUS-PDCA پیشنهاد می شود.

تشکیل تیمهای ارتقای کیفیت و آموزش آنان

ارتقای تعدادی فرایند کلیدی جهت کسب تجربه

*مرحله برنامه ریزی بلند مدت
مدیریت جامع کیفیت یک فلسفه مدیریتی جامع بلند مدت و پویا می باشد.برای استفاده از منافع کامل آن باید برنامه ریزی بلند مدت به عمل آید،در این مرحله کارهای زیر انجام می گیرد:

یک ارزیابی درونی کیفیت برای تشخیص نقاط قوت و ضعف

تعیین رسالت و دورنمای سازمان

تعیین اهداف بلند مدت و استراتژی های دستیابی به آنها

تدوین شیوه ارزشیابی برنامه

باید برای تحقق این مرحله از مراحل اجرایی فرهنگ سازمانی با ارزشهای اساسی مدیریت جامع کیفیت سازگار باشد.وجود جو اعتماد ،تفکر قدرت بخشیدن به کارکنان و مشارکت آنان در ارتقای فرایندها،اعتماد به کار تیمی و بهبود عملکرد فرایندها و بطور کلی باور فلسفه مدیریت جامع کیفیت و منافع دراز مدت آن از شرایط اساسی برای برنامه ریزی استراتژیک تلقی می شوند;بنابراین مرحله دوم یعنی مرحله کسب دانش و مهارت تا زمانی ادامه می یابد که جمیع شرایط برای ورود به این مرحله فراهم گردد.

*مرحله برنامه ریزی تفصیلی
در این مرحله همه بخشها و واحدهای سازمانی بر اساس برنامه بلند مدت،برنامه های یک ساله تدوین می کنند.در این مرحله بخشها و واحدها باید کارهای زیر را انجام دهند.

فرایندهای اساسی خود را تعیین کنند.

مشتریهای فرایندها را مشخص کنند.

نیازها و انتظارات مشتریها را تعیین کنند.

فرایندهایی را برای ارتقا انتخاب کنند.

اهداف اختصاصی ارتقا را تنظیم کنند.

تیمهای ارتقای فرایندها را تشکیل دهند.

نشانگرهای ارتقای کیفیت را تعیین کنند.

*مرحله اجرا
در این مرحله بخشها و واحدها برنامه های سالانه خود را اجرا می کنند.در این مرحله باید کارهای زیر انجام شود:

تیمهای ارتقا فرایندهای خود را ارتقا دهند.

یک سیستم ارتباطی منظم و قوی برای انتقال تجربیات ایجاد شود.

یادگیری در عمل ترغیب شود.

موانع و مشکلات ارتقای فرایندها از میان برداشته شود.

یک سیستم تقدیر و تشویق کار آمد به وجود آید.

پیشرفتها پایش شوند.

دستاوردها حفظ شوند.

*مرحله ارزشیابی
باید سالانه از برنامه های ارتقای کیفیت ارزشیابی به عمل آید تاعلل موفقیتها و احیاناً شکستها مشخص گردد.اگر چه مدیران و کارکنان اغلب از نتایج مثبت اجرای برنامه ها بیشتر خوشحال می شوند ولی تجربیات مثبت و منفی هر دو آموزنده می باشند.هر تجربه منفی شاید فرصت بیشتری را برای کسب تجربه و یادگیری فراهم کند.



موسسه آموزش عالي آزاد ماهان
برگزار کننده کلاسهاي کنکور کارشناسي ارشد کارداني به کارشناسي دکتري برگزار کننده آزمونهاي آزمايشي 8 مرحله کارشناسي ارشد و 5 مرحله کارداني به کارشناسي آزمونهاي کشوري ماهان کتاب و جزوه کارشناسي ارشد کتاب و جزوه کارداني به کارشناسي کتاب کار کتاب آزمون نظام آموزشي هدفمند نشريه صعود و داراي گواهينامه ISO 9001:2000 موسسه ماهان

[VIOLET]

رفتار شناسی

http://weblog.shaar.com/archives/taadol.JPG

به مجموعه واکنش ها و کنش های پدیده ها، رفتار گفته می شود. شناخت و شناسایی این رفتارها امکان پیش بینی، کنترل و تغییر رفتار پدیده ها را میسر می سازد. در مقوله تجارت و بازار، مطالعه رفتار مشتری، رفتار کارکنان، رفتار سازمان، رفتار رقبا و سایر اجزاء از اهمیت بسزایی برخوردار است که باید با روشهای علمی و تحقیقاتی به آن پرداخته شود. مثلاً بررسی و شناخت رفتار مشتری با محصول، ما را در زمینه تغییر روشهای فروش، تولید، توزیع و قیمت راهنمایی می کند. مطالعه رفتار کارکنان و واکنش های فردی یا گروهی آنان می تواند تحلیل های بسیار مفیدی را برای پیش بینی، کنترل و تغییر هنجارهای رسمی و غیر رسمی درباره شخصیت، ادراک، نگرش، انگیزش، یادگیری و آموزش افراد در اختیار مدیران قرار دهد تا امکان دستیابی به راهکارهای تقویت هنجارها و یا حذف ناهنجارها برای ایشان فراهم آید. سازمانها نیز تحت تاثیر نیروهای محیطی ، دارای واکنش هایی هستند که رفتار سازمانی نام دارند. مواردی چون فرهنگ سازی، جایگاه سازمانی و... از جمله رفتارهای سازمانی هستند که همواره در تحلیل های کلان از یک موسسه و بنگاه اقتصادی، مورد توجه قرار می گیرند.

مطالعات رفتارشناسی
برای بررسی و شناخت رفتارها، مطالعات و روشهای فراوانی وجود دارد که در چارچوب روشهای علمی و تخصصی انجام می شود. مثلاً درباره رفتارشناسی نیروی انسانی، کارشناسان علوم مدیریت، روان شناسی و جامعه شناسی مطالعات بسیار عمیقی انجام داده اند و روشهای مناسبی را ابداع کرده اند تا بتوانند وضعیت و علل رفتارهای نیروی انسانی را شناسایی و ارزیابی کنند و راه کارهای مناسب آن را برای تقویت هنجارها و رفع ناهنجاری ها عرضه نمایند. از این رو با توجه به اهمیت موضوع، توصیه می شود، موسسات و بنگاه های اقتصادی با مشاوره کارشناسان به بررسی رفتارهای فردی، گروهی، و یا سازمانی خود اقدام کنند. در این بخش، برخی از نتایج کلی مطالعات رفتارشناسی را درباره ویژگی های افراد منفعل، متعادل و تعارض آفرین به طور خلاصه مطرح می کنیم.

ویژگی های فرد منفعل
افراد منفعل از ویژگی های زیر برخوردارند:
-زود تحت تاثیر قرار می گیریند.
-نمی توانند دیگران را تحت تاثیر قرار دهند.
-در مقابل کار شکنی دیگران عکس العمل نشان نمی دهند.
-دوست دارند به دیگران وابسته باشند.
-وابستگی خود را به دیگران ناخوشایند می دانند.
-از پایمال شدن حق خود ناراحت نمی شوند.
-در مقابل کسانی که به قیمت عدم موفقیت آنان پیروز می شوند، عکس العمل نشان نمی دهند.
-مصالحه را به مجادله و مشاجره ترجیح می دهند.
-از کارهای پرجنب و جوش دوری می کنند.
-با استدلال طرف مقابل زود قانع می شوند.
-از تغییر وضعیت خود احساس نگرانی می کنند.
-در صورت تعارض با دیگران، نیازهای طرف مقابل را بر نیازهای خود ترجیح می دهند.
-در صورت تعارض با دیگران، اختیار حل مسئله را به طرف مقابل می دهند.
-از تعارض و اختلاف با دیگران دوری و وحشت دارند.
-علایق خود را رک و روراست بیان نمی کنند.

ویژگیهای فرد متعادل
فرد متعادل از ویژگی های زیر برخوردار است:
-با همکاران خود تفاهم دارد.
-از روی عمد برای دیگران ایجاد مشکل می کند.
-نسبت به دیگران پرخاشگری نمی کند.
-درصدد انتقام جویی از دیگران برنمی آید.
-واقع گرا است.
-اشتباهات خود را می پذیرد و درصدد اصلاح آن برمی آید.
-به دیگران فرصت موفقیت می دهد.
-وابستگی دوطرفه با دیگران را دوست دارد.
-پیروزی را تنها برای خود نمی خواهد و از موفقیت دیگران هم لذت می برد.
-عمدتاً مصالحه را بر مشاجره ترجیح می دهد.
-منطق طرف مقابل را می پذیرد.
-در برخورد با مسائل، راه حل های مختلف را به کار می بندد.
-خواسته های طرف مقابل را همانند خواسته های خود می داند.
-خود را به جای طرف مقابل قرار می دهد و به مواضع او احترام می گذارد.
-راه حل های میانه را کارساز می داند.
-به طور کلی فردی است متعادل، میانه رو،مصلحت گرا،اهل همکاری و بحث منطقی.

ویژگی های فرد تعارض آفرین
فرد متعارض از ویژگی های زیر برخوردار است:
-با همکاران ودربعضی مواقع با همسر خود تفاهم ندارند.
-از ناکامی دیگران احساس رضایت می کند.
-خودخواه است.
-برسرمسائل جزئی خشمگین می شود.
-کینه توز و انتقام جو است.
-پرخاشگری را دوست دارد.
-اشتباهات خود را نمی پذیرد.
-از مخالفت کردن در جمع لذت می برد.
-از رک گویی و بدون پرده حرف زدن ابایی ندارد.
-مشارکت با دیگران را دوست ندارد.
-همواره سعی دارد خواسته های خود را به دیگران تحمیل کند.
-وابستگی دیگران را به خود دوست دارد.
-در برابر نظرهای جمع مقاومت می کند.
-به دیگران اعتماد ندارد.
-دائماً احساس شکست می کند.
-رقابت ناسالم را دوست دارد.
-در به کرسی نشاندن خواسته های خود اصرار می ورزد.
-پیروزی خود به قیمت شکست دیگران را دوست دارد.
-از جریحه دار کردن احساسات دیگران لذت می برد.

[VIOLET]

آشنايي با نظام «پنج اس» پنج اس» نظامي است كه در ژاپن بصورت نهادينه مورد استفاده قرار گرفته و نتايج بسيار خوبي را براي واحدهاي صنعتي و خدماتي به ارمغان آورده است. نتايجي كه معمولاً با استفاده از اين روش حاصل مي گردد را مي توان به اختصار به پيشگيري از حوادث، كاهش وقفه كاري و افزايش بهره وري در محيط كار عنوان نمود. بطور كلي هدف نهايي «پنج اس» پيشگيري از اتلاف است. عليرغم اينكه سيستم «پنج اس» به ظاهر خيلي ساده و قابل فهم است و انجام آن اصول نيز خيلي ساده به نظر مي‌آيد ولي عموماً سازمانها و واحدها براي پياده كردن آن در عمل با مشكلات فراوان روبرو هستند. دليل اين امر را بايد در ظاهر ساده آن جستجو كرد. در واقع تحقق «پنج اس»از آن رو دشوار است كه مديران و پرسنل اجرايي از اهداف و مأموريتهاي آن بصورت صحيح اطلاع كاملي ندارند. بنابراين اجراي نظام «پنج اس» و تدارك بستر مناسب براي انجام آن تا زماني كه اصول آن به خوبي شناخته نشده كاري بسيار دشوار است. به همين خاطر به منظور آشنايي مختصر مديران با اين روش هر يك از اين اصول به اختصار معرفي مي‌گردند.
عبارت «پنج اس» براساس حروف ابتداي پنج واژه ژاپني انتخاب شده است. جدول زير معادل پنج واژه مذكور را به ترتيب از چپ به راست به سه زبان ژاپني، انگليسي و فارسي نمايش مي‌دهد:
ساماندهيSorting Out ,Seiri
پاكيزه سازيSpic and Span ,Seiso
نظم و ترتيبSystematic Arrangement ,Seiton
استانداردسازيStandardizing ,Sekitsu
انضباطSelf - discipline ,Shitsuke

1) ساماندهي (سازماندهي ، تفكيك و تعمير) ( Seiri )

ساماندهي در عام ترين مفهوم آن عبارت است از نظم دادن به كليه اجزاي يك سازمان جهت نيل به اهداف. از ديدگاه «پنج اس» ساماندهي به معناي تشخيص ضرور از غيرضرور، اتخاذ تصميمات قاطع و اعمال مديريت اولويتها براي رهايي از غيرضروريها است. در ديدگاه «پنج اس»، ساماندهي امري دشوارتر از قراردادن اشياء در گوشه‌اي مي‌باشد و هدف ايجاد نظمي مطلوب و مناسب است. به منظور موفقيت در ساماندهي مي‌بايستي به اولويت بندي پرداخت. به طور خلاصه اين S به معني جدا كردن آنچه ضروري است از غير ضروري ها مي‌باشد. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:
تفكيك اشياء ضروري از غير ضروي (مشخص كردن ملزومات اداري كه در اطراف شما وجود دارد و طبقه بندي انها با توجه به اولويت استفاده از آن، تفكيك فرمهاي از رده خارج و فرمهاي در گردش).
اشيايي را كه استفاده نمي كنيم دور بريزيم ( دور ريختن برگهاي زائد).
2) نظم و ترتيب (Seiton )


نظم و ترتيب به معني قرار دادن اشياء در مكانهاي مناسب و مرتب به نحوي كه بتوان از آنها به بهترين وجه استفاده كرد. نظم و ترتيب راهي است براي يافتن و بكار بردن اشياي مورد نياز، بدون انجام جستجوهاي بيهوده. هنگامي كه هر چيز با توجه به كاركرد و در نظر گرفتن كيفيت و ايمني كار در جاي مناسب و مشخص قرار داشته باشد، محل كار همواره منظم و مرتب خواهد بود. بدين منظور بايد همه وسايل، اقلام و فرمهاي مورد نياز را كه قبلا در بند 1 شناسايي نموده و كاركرد هر يك از آنها را نيز مشخص نموده‌ايم را در جاي مناسب قرار دهيم به نحوي كه با سرعت و سهولت قابل دسترس باشند. به عبارت ديگر قرار دادن اشيا در بهترين مكان به بهترين طريق ممكن و امكان دسترسي به آن با حداكثر سرعت (زير 30 ثانيه). نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:
اشيايي را كه غالباً استفاده مي كنيم، در محل كار قراردهيم (تجهيز ميزهاي افراد به ملزومات اداري)
اشيايي را كه به ندرت استفاده مي كنيم در جايي دور از دسترس قرار دهيم (استفاده از سيستم بايگاني مناسب به طوري كه سوابق كاري سالهاي گذشته در جاهاي دورتري قرار گيرد، استفاده از كتابخانه يا قفسه هاي مخصوص جهت قرار گرفتن كتابها و جزوات و دستورالعملها)
برچسب گذاري و شناسايي كليه زونكنها، فايلها، قفسه ها (برچسب گذاري فايلها به نحوي كه نشان دهنده محتويات آن باشد)
استقرار هر چيز در جاي مشخص و مخصوص به خود (استفاده از فايلها و قرار دادن ملزومات اداري در جاي خود، استقرار و طبقه بندي فرمها در قفسه هاي مخصوص، استفاده از كازيه جهت طبقه بندي نامه ها و يا كارهاي در دست اجرا).
آوردن و بازگرداندن هر چيز در حداقل زمان (بازگرداندن زونكن سوابق به محل بايگاني، مرتب كردن اقلام و وسائلي كه روزانه با آن سر و كار داريم، قرار دادن صندلي پشت ميز كار در هنگام ترك محل كار).
علامت گذاري محدوده ها و محل استقرار اشياء و شناسايي افراد (تابلو هاي مشخص كننده نام افراد و يا استفاده از تگهاي شناسايي، مشخص شدن محل استقرار خودروهاي شركت، طراحي جانمايي ميز كاري افراد).
نظم و ترتيب در تابلوي اعلانات ( نصب پلاكاردهاي تبليغاتي شركت در جاهاي مناسب).
طراحي اعلانات به نحوي كه خواندن آنها آسان باشد (استقرار مناسب مانند در معرض ديد بودن، طراحي زيبا و خوانا بودن).
3) پاكيزه سازي ( Seiso )

در ديدگاه «پنج اس» پاكيزه سازي عبارت است از دور ريختن زوائد و پاكيزه كردن اشياء از آلودگيها و مواد خارجي. به عبارت ديگر پاكيزه سازي نوعي بازرسي است. بازبيني و پاكيزگي محيط كار براي حذف آلودگي مورد تأكيد در اين بخش از نظام «پنج اس»قرار دارد. برخي از لوازم، تجهيزات و مكانها لزوماً بايد بسيار پاكيزه و عاري از هر نوع آلودگي نگهداري شوند. بنابراين لازم است كه آنها را دقيقاً شناسايي نموده و بر اين باور بود كه پاكيزه سازي تنها تميز كردن محل كار و لوازم موجود در آن نيست بلكه پاكيزه سازي امكان انجام بازرسي و بازبيني را نيز بايستي فراهم آورد. به عبارت ديگر پيشگيري از كثيفي و پاكيزه نگه داشتن مداوم محيط، اموال و افراد و حذف و يا كنترل آلودگي و يادآوري اين نكته كه محل كار خود را همانند خانه خود بدانيم. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:
تعريف مسئوليتهاي تمامي افراد براي پاكيزگي محل كار (حفظ نظافت و پاكيزگي محيط كار هر يك از پرسنل، پاكيزگي و نظافت البسه پرسنل).
انجام بازبيني و پاكيزه سازي مستمر توسط مجري ارائه خدمات
شناسايي و رفع خرابيهايي كه در اثر نشتي ها فرسايش ها، ترك ها و غيره بوجود آمده است
شناسايي منابع آلودگي و سعي در حذف و يا كنترل آن
تميز كردن محل كار (شستشوي مرتب با مواد ضدعفوني كننده، نظافت در انبار، جمع آوري لوازم مستعمل، تميز كردن هر چيز بلافاصله بعداز كثيف شدن).
حذف آلودگيهاي گرد و غبار (استفاده از تهويه مطلوب در انبار و سالن ها، استفاده از *****هاي صافي هوا، استفاده از كاورها، قرار دادن اقلام و اشيا در محفظه هاي دربسته).
پاكيزه كردن محلهايي كه از چشم افراد به دور است (زير ميزها، گوشه هاي اتاق، زير ملزومات اداري و تجهيزات فني، پشت پرده پنجره ها، فايلها، كشوها و...).
4) استانداردسازي ( Sekitsu )

استانداردسازي عبارت است از كنترل و اصلاح دائمي سازماندهي ، نظم ، ترتيب و پاكيزگي. تاكيد اصلي در استانداردسازي متوجه مديريت است كه با استفاده از چك ليستهاي مناسب و استاندارد كردن مقررات با استفاده از نوآوري و خلاقيت، محيط كار را به نحوي استاندارد و كنترل نمايد كه همواره همه عوامل با سرعت و دقت لازم مورد استفاده قرار گيرند. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:
بازبيني دوره اي (تشكيل كميته بازرسي، بازرسي و بازديد از مجموعه تحت پوشش، برگزاري مميزي داخلي).
استفاده از علائم و نشانه ها (علائم نشاندهنده جهت و راهنما).
علامتگذاري محدوده هاي خطر و يا مراقبت خاص (در انبار مواد شيميايي، تجهيزات با فشار كاركرد بالا).
علايم مربوط به تجهيزات خاموش كننده (علائم مربوط به زنگ خطر و وسايل ايمني و راهنماي سيستم اطفاي حريق، تابلوهاي سيگار كشيدن ممنوع).
تمهيدات پيشگيري از خطا و اشتباه (آموزش پرسنل در خصوص بروز خطر، تدوين دستورالعملهاي كاري براي استفاده از تجهيزات ويژه).
برچسبهاي نشاندهنده ميزان دقت ابزار (نصب ميزان دقت تجهيزات و تاريخ اعتبار و كنترل براي آنها).
تدوين دستورالعمل اجراي سيستم
تشكيل جلسات كميته راهبري، بررسي نتايج بازرسي هاي دوره‌اي و اخذ تصميمات لازم براي پيشبرد اهداف «پنج اس»
فعاليتهاي لازم توام با مسابقاتي براي ساماندهي، مرتب كردن و تميز كردن هر چه بهتر (در نظر گرفتن يك معيار در ارزيابي نمايندگيها و تعيين واحد نمونه در شركت و اختصاص يكي از پارامترهاي ارزيابي ماهيانه پرسنل به امر پاكيزگي محل كار).
5) انضباط ( Shitsuke )

انضباط عبارت است از آموزش عادات و توانايي هايي جهت انجام يك وظيفه خاص. نكته اصلي در اينجا ايجاد عادات درست به جاي عادات نادرست است. اين كار را بايد از طريق آموزش شيوه هاي درست انجام كار به افراد و تمرين دادن آنان در اين زمينه آغاز نمود. همچنين اين تمرينها از طريق وضع مقررات و پيروي جدي از آنها تحقق مي پذيرد. به عبارت ديگر انضباط فرآيند تكرار و تمرين انجام يك كار است. مثلاً كاملاً ضروري است كه رعايت مقررات ايمني براي افراد به صورت يك عادت درست درآيد. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:
تمرين نظم و ترتيب (آموزش، نظارت مستمر، ارزيابي و پاداش به پرسنل جهت نظم و انضباط).
تمرين وقت شناسي (آموزش استفاده بهينه از زمان، بخصوص در بخش تعميرات در سالنها و برقراري جلسات).
توجه به زيباييها و رعايت ظواهر (استفاده از لباسهاي كار مناسب در اداره و يا سازمان).
نگرش مديريت به فضاهاي عمومي (ايجاد فضاهاي سبز و يا امكانات رفاهي در محل كار)
استفاده از تابلوهاي اعلانات و يا تابلو هاي عمومي براي درج پيامهاي آموزشي «پنج اس»

[VIOLET]

تمرکز روی هدف http://www.saleshelp.com/images/logos/GoalSettingLogo-WEB-big.jpg

تمرکز روی هدف

برای کسب بهترین نتیجه، این کاری است که باید در هر جا و هر لحظه از زندگی به خوبی از عهده آن برآیید. در واقع چهار طریق برای ارتقاء کیفیت کار و زندگی تان وجود دارد:
1-می توانید بعضی کارها را بیشتر انجام دهید، کارهایی که برایتان ارزش بیشتری دارند و نتایج درخشان تر و رضایت بیشتری را به وجود می آورند.
2-می توانید بعضی کارها را کمتر انجام دهید و از روی عمد اقدام به کاهش برخی از فعالیت ها و رفتارها بکنید، همان مواردی که به اندازه سایرین مفید نبوده و یا عملاً در کسب موفقیت های مورد نظرتان بازدارنده محسوب می شوند.
3-می توانید کارهایی را آغاز کنید که در حال حاضر ابداً به آنها نمی پردازید، مانند فعالیت های جدید، آموختن مهارتهای نو، شروع پروژه ها و فعالیتهای جدید، یا تغییر نگرش کلی در زندگی حرفه ای و شخصی.
4-می توانید برخی از کارها را به کلی متوقف کنید، عقب بایستید و زندگیتان را با دیدی تازه مورد ارزیابی قرار دهید. سپس تصمیم بگیرید فعالیت و رفتارهایی را که دیگر با هدف های مورد نظرتان و جهتی که در زندگی انتخاب کرده اید مناسبت ندارد متوقف کنید.

از تمام توانتان استفاده کنید
" هر انسان بزرگ و هر فرد موفقی به میزان استفاده از توانایی های خود در یک مسیر خاص به بزرگی و موفقیت دست یافته است." "اُریسون سوِات ماردِن"

درآمدتان و زمان فراغت تان را دو برابر کنید.
آیا می خواهید درآمدتان را دوبرابر کنید؟ مسلم است که جواب تان مثبت است. فقط این سؤال مطرح می شود که چگونه؟ در اینجا یک روش ساده که تقریباً کارآیی آن را می توان تضمین کرد توضیح داده می شود.
نخست فعالیت هایی را که برای شما و سازمانتان بالاترین ارزش را دارند شناسایی کنید. قانون 20/80 چنین است: 20 درصد از فعالیتهای شما بیش از 80 درصد ارزش کلیه فعالیت های شما را در بر دارد. این 20 درصد مهم ترین وظایف چه هستند؟

شما مسئول هستید
قبول مسئولیت کامل در قبال آنچه هستید و خواهید شد جزء مهمترین انتخابهای شخصی شماست. قبول مسئولیت شخصی نقطه عطف بزرگی در زندگی است و همان چیزی است که انسان برتر را از انسان معمولی متمایز می کند. پذیرش مسئولیت اعمال خود صفت برجسته یک رهبر و سرچشمه عملکرد عالی هر انسان در هر وضعیتی است.

فرض کنید شغل آزاد دارید
هنگامی که مسئولیت کامل زندگی تان را قبول کنید، خودتان را رئیس خودتان خواهید دید. صرف نظر از اینکه چه کسی عملکردتان را تأیید کند. شما خودتان را مدیر عامل مؤسسه ارائه خدمات فردی خودتان می بینید. خود را مؤسس شرکتی می بینید که فقط یک کارمند دارد یعنی شما. خود را فقط مسئول انجام یک وظیفه می دانید: ارائه خدمت به دیگران در بازاری که رقابت شدید است.

شرکت شما یا هر شرکت دیگری به سه طریق می تواند افزایش سود داشته باشد.
اول افزایش فروش و درآمد همراه با هزینه های ثابت.
دوم کاهش هزینه ها همراه با ثابت نگه داشتن فروش و درآمد.
سوم شرکت می تواند کار دیگری انجام دهد و آن افزایش فروش و کاهش همزمان هزینه است. "شما به عنوان مدیر عامل شرکت خودتان این سه انتخاب را دارید."

روی هر چیزی تمرکز کنید در همان زمینه رشد می کنید
اساس زندگی توجه است. توجه شما به هر چیز جلب شود قلبتان نیز به همان سو می رود. معطوف کردن توجه از فعالیتهای کم ارزش تر به موارد ارزشمند برای انجام هر کاری در زندگی اساسی است.
بهبود خود به خود صورت می گیرد

[VIOLET]

نقش سازمانهای غیر دولتی در کاهش خسارتهای ناشی از زلزله

علیرضا سعیدی* مهدی وجودی**

* کارشناس مدیریت بحران جمعیت کاهش خطرات زلزله ایران

**دبیر جمعیت کاهش خطرات زلزله ایران ۱۳۸۴

این مقاله به مجله راه و ساختمان ارائه گردیده است

نقش سازمانهای غیر دولتی در کاهش خسارتهای ناشی از زلزله

چکیده مقاله: سازمانهای غیر دولتی در نظم نوین جهانی علاوه بر اینکه بعنوان نمودی از دموکراسی در جوامع مطرح می­شوند، بعنوان نهادهای موازی دولت بخشی از بار اجرایی دولت را بر عهده می­گیرند. با توجه به ماهیت مردمی بودن این سازمانها، در واقع ارگان نظارتی مردم به فعالیتهای دولت در جهت اجرای خواسته های آنها نیز بشمار می­روند. در مقاله حاضر پس از بحث کوتاهی که در زمینه معرفی سازمانهای غیردولتی و نیز بحران زلزله در ایران ارائه می­گردد با توجه به نظام ساخت و ساز کشور نقشی که سازمانهای غیردولتی می­توانند در کنار دولت در جهت کاهش خسارتهای ناشی از زلزله داشته باشند مطرح می­شود. در پایان راهکارهای اجرایی در زمینه بکارگیری این سازمانها در جهت ارتقای فرهنگی و علمی کشور در جهت مقابله به بحرانها ارائه گردیده است.

کلمات کلیدی: سازمان غیردولتی، زلزله، مدیریت بحران، خسارت، نظارت، ایمن سازی


1- مقدمه

کشور ایران، بدلیل قرار گرفتن در منطقه خاص تکتونیکی کره زمین، همواره شاهد وقوع زمین­لرزه­های مخرب و شدید بوده است. از سوی دیگر بدلیل ساختار اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی حاکم بر آن گاهی شاهد تشدید خسارتهای ناشی از زمین­لرزه بدلیل سوء مدیریتها و نیز عملکرد نادرست نیروهای مردمی بهنگام وقوع شرایط بحران بوده­ایم. کاهش خسارتهای ناشی از زلزله در چنین کشوری نیازمند همکاری تمام ارگانهای دولتی و غیر­دولتی با یکدیگر است، چرا که دولت به تنهایی توانایی کنترل آسیبهایی در این وسعت و نیز آموزشهای همگانی و عمومی در سطح جامعه را ندارد. از طرف دیگر در کشور ایران بدلیل وابسته بودن تمام سازمانها وارگانهای مرتبط با فعالیتهای عمرانی و ساخت ساز به دولت ، امکان نظارت بیطرف بر این فعالیتها وجود ندارد. در این بین سازمانهای غیردولتی میتوانند به عنوان ناظر بیطرف به نقد فعالیتهای عمرانی و مراحل مختلف ساخت و ساز و بازسازیها و نیز در مراحل مختلف امداد رسانی و کاهش آلام ناشی از پدیده زلزله و سایر حوادث طبیعی عمل کنند. در این مقاله سعی خواهد شد تا بصورت اجمالی از سه دیدگاه عمده یعنی افزایش منابع، کاهش نیازها و فرماندهی بحران به نقش سازمانهای غیردولتی در کاهش خسارتهای ناشی از زلزله در ایران بپردازیم. قبل از پرداختن به نقش سازمانهای غیر دولتی، ابتدا به ارائه تعاریفی از سازمانهای غیردولتی، بحران و مدیریت بر بحران، بحرانهای پس از زلزله در ایران، و نیز ارائه تصویر کلی از نظام حاکم بر ساخت و ساز در ایران می­پردازیم. سپس با توجه به تعاریف فوق، در ادامه به بررسی نقشی که سازمانهای غیردولتی دراین مسیر میتوانند داشته باشند خواهیم پرداخت. در قسمت نتیجه گیری، پیشنهادهای عملی جهت پررنگتر شدن نقش سازمانهای غیردولتی ارائه می­گردد.

2- سازمانهای غیردولتی [1]

در تعاریف جهانی سازمانهای غیردولتی شامل جمعیت ها، گروه ها و نهادهای انسانی و خود جوش و بر آمده از مردمی هستند كه مهمترین شاخصه خود را در استقلال از دولت تبیین می­نمایند. امروزه سازمانهای غیر دولتی با فعالیت غیر انتفاعی و داوطلبانه در جهت رفاه و خدمات عمومی به انجام فعالیت می­پردازند. این سازمانها بنابر تعریف بانك جهانی در كاهش دردها و افزایش منافع فقرا و حفظ محیط زیست، تامین خدمات اجتماعی و توسعه اجتماع ملی فعال هستند. این سازمانها در تمام عرصه های ملی و بین المللی فعالیت می نمایند. بطور مثال نقش موثر شهروندان در اداره امور خود در محدوده یك شهر در چارچوب سازمانهای غیردولتی و مدنی قابل تصور است. شهروندان در این مشاركت فعال صاحب تجربه، تخصص و آگاهی و در توسعه اجتماعی توانمند می­گردند. دامنه فعالیت این سازمانها ازامور امدادی، رفاهی، و مذهبی تا دفاع از حقوق بشر، پناهندگی و توسعه علوم و تكنولوژی و امور زنان و جوانان را شامل می­گردد. سازمانهای غیر دولتی كانال ارتباطی بین مردم و دولت هستند و نقش موثری در رشد و بلوغ اجتماعی بازی می­نمایند. هر شخصی به دور از تعصبات نژادی، فرهنگی، جنسی و یا اعتقادات مذهبی فقط با پذیرفتن آرمانهای خاص تشكل می­تواند عضو سازمانهای غیردولتی گردد[1].

جامعه مدنی جامعه ای است كه در آن روابط مردم با هم و مردم با دولت و نهادهای دولتی از یكسو و بالعكس بر اساس قانون تنظیم و مرتب گردیده است که سازمانهای غیر دولتی شفاف ترین نهادهای جامعه مدنی می باشند.

اگر بخواهیم ویژگیهای یک سازمان غیردولتی را بصورت خلاصه بشماریم عبارت خواهد بود از:

1 – خود جوش هستند .

2 – دارای اساسنامه ، اهداف ، تشكیلات و ساختاری مشخص می باشند.

3 – غیرانتفاعی بوده و به داوطلبین و اعضای آن سودی تعلق نمی گیرد.

4 – حزب یا تشكل سیاسی نبوده و به هیچ یك از احزاب و یا تشكل های سیاسی وابستگی ندارند.

5 – اعضای آن افراد داوطلب می باشند.

6 – عضوپذیرند و برای عضویت شرایط خاصی جز پذیرش مفاد اساسنامه و علاقه مندی به كار داوطلبانه در آن سازمان وجود ندارد.

7 – كلیه اقدامات و فعالیت های آنها بصورت علنی و آشكار می باشد و عملكرد شفافی دارند.

8 – وضعیت مالی این سازمانها كه شامل درآمدها و هزینه ها است ، روشن ، مشخص و قابل دسترس برای اعضا و سایرین می باشد.

9 – هدف این سازمانها كمك به بهبود وضع جامعه ، حفظ منافع ملی و مصالح عمومی كشور می باشد.

10 – به هیچ سازمان و یا نهاد دولتی وابسته نمی باشند.

2-1. سازمانهای غیر دولتی در ایران

با وجود اینکه فعالیتهای مردمی و خودجوش در کشور ایران، سابقه ای بسیار طولانی دارد، تا کنون این فعالیتها نتوانسته اند که خود را با تعاریف جدید منطبق کنند و یا نقش عمده ای را در هدایت و اداره کشور ایفا نمایند. در حال حاضر فعالیتهای داوطلبانه در ایران به دو گونه عمده شکل می­گیرد. اولی در قالب سنتی که بیشتر شامل هیاتهای عزاداری و نهادهای مذهبی است و دومی فعالیتهایی است که بر اساس تعاریف جدید از سازمان غیردولتی و بصورت سازمانی شکل می­گیرند.

جدای از ماهیت و هدف هر کدام از این فعالیتها و نهادها، آنچه که مهم میباشد، توانایی از سازمانها و نهادها در بکار گیری توانایی مردم بصورت داوطلبانه است که در صورت تعریف صحیح می­توانند هدایت کننده بزرگترین سرمایه اجتماعی که مشارکت مردم در شرایط مختلف است باشند.

3- تعریف بحران و مدیریت بحران

بحران عبارتست از عدم انطباق بین نیازها و منابع. بدین معنی که در شرایط عادی، توازن بین نیازهای جامعه از یک طرف و توانمندیها و منابع موجود از طرف دیگر برقرار است. با بروز شرایط بحرانی که می­تواند نتیجه بروز هر اتفاق غیرعادی و پیش بینی نشده طبیعی و غیر طبیعی همچون زلزله، سیل، طوفانهای بزرگ، جنگ و ... باشد، بدلیل شرایط خاصی که بر جامعه تحمیل می­شود، دیگر شاهد توازن بین نیازها و منابع نخواهیم بود.

با بروز شرایط بحرانی توانمندیها بدلیل آسیب دیدگی زیر ساختها بشدت کاهش می­یابد که معمولا با روانه کردن کمک به مناطق بحران زده سعی در جبران این افت منابع می­کنند. از سوی دیگر، با وجود اینکه تعداد نیازها در شرایط بحرانی بسیار محدود می­شود، ولی میزان تقاضا برای همین تعداد اندک نیازها آنچنان افزایش می­یابد که بار بسیار زیادی را به جامعه تحمیل می­نماید.

برای مثال در یک منطقه آسیب دیده از زلزله، با تخریب و از بین رفتن انبارها و راههای ارتباطی توان ارائه خدمات کاهش می­یابد. نیاز به برخی موارد همچون امکانات ورزشی و تفریحی بصورت موقت از بین رفته و حجم بسیار بالایی از تقاضا برای نیازهای اولیه از جمله خوراک، پوشاک، سرپناه موقت و ... ایجاد می­گردد. شکل 1 بصورت شماتیک رابطه بین عرضه و تقاضا در شرایط عادی و بحرانی را نشان می­دهد.

مدیریت بحران ، یعنی بازگرداندن تعادل دوباره بین منابع و نیازها. از شکل 1 کاملا آشکار است که سه ابزار مهم برای برقراری شرایط موازنه وجود دارد:

3-1 افزایش منابع

3-2- کاهش نیازها

3-3- جابجایی تکیه­گاه (فرماندهی بحران)

3-1- افزایش منابع:

بررسی عملکرد در بحرانهای گذشته در ایران نشان می­دهد که توجه و هدف کلی بر مبنای افزایش منابع بوده است. یعنی مدیران دولتی، تمام تلاش خود را در جهت سرازیر کردن خیل کمکهای مردمی و دولتی در منطقه بحران زده نموده­اند و تا کنون کوچکترین توجهی به کاهش نیازها و یا جابجایی تکیه گاه برای کنترل بحران در ایران نکرده ایم. تجربه­های گذشته نشان می­دهد که فقط با عرضه اقلام مورد نیاز و بدون داشتن برنامه ریزی دقیق در جهت توزیع و ... بسیاری از این کمکها عقیم مانده و به نحو صحیحی به دست نیازمندان نخواهد رسید.


3-2- کاهش نیازها:

بی گمان تمامی مسئولین و نیروهای درگیر در امر مدیریت بحران تمرکز خود را بر مردم آسیب دیده متمرکز می­کنند و بر اساس نیازهای آنهاست که به شرح عملکرد خود می­پردازند لذا برای آنکه به امر کاهش نیازها بپردازیم می­بایست در ابتدا با مستند سازی وقایع گذشته در خصوص بحرانهای پیش آمده در ایران به توصیفی از شرایط بوجود آمده در آن زمان برسیم، در اینصورت آنچه در ابتدا برای همه روشن خواهد شد عدم آگاهی مردم آسیب دیده در خصوص حفظ جان خود و خانواده تحت سرپرستی آنها است که ایجاد این آگاهی، مستلزم آموزش قبل از زلزله است. اگر ساکنان یک مجتمع مسکونی یا ساکنان یک محله آموزشهای مدون و یکسان مقابله با زلزله و شرایط بحران را دیده باشند، پس از زلزله بسادگی توانایی ایجاد امنیت، تامین سرپناه موقت، انجام مراحل اولیه زنده یابی و ... را خواهند داشت. از طرف دیگر، چون از قبل خود را برای زلزله آماده کرده اند با استفاده از طرحهایی همچون "کیف زلزله" امکان تامین نیازهای خود را در روزهای اول بحران خواهند داشت. بدین ترتیب، نیازهایی که باید در شرایط بحران تامین شوند، قبل از بروز بحران و با استفاده از آموزشهای اولیه تامین خواهند شد.

3-3- جابجایی تکیه گاه:

فرماندهی بحران صحیح، جابجا کننده تکیه گاه به سمت نیازها و در نتیجه کمک به برقراری تعادل دوباره بین عرضه و تقاضا میباشد. حرکت تکیه گاه در حقیقت طراحی برنامه جامع مدیریتی و اجرای آن است که میتواند به بحران با دید کلان نگاه نموده و به جزء برای هر قسمت تعریفی دقیق و اجرایی داشته باشد بطور مثال میتوان به بالا بردن دانش فنی گروه های امدادگر اشاره کرد که با استفاده کردن از نرم افزار ها و سخت افزار های مورد نیاز و یک برنامه مدیریتی قوی بتوانند با حداقل نیروهای تحت امر و تجهیزات سالم بر جای مانده از زلزله ، عملیاتی فراتر از توانایی معمول داشته باشند. علاوه بر این مدیریت بر مسیرهای مواصلاتی و یا تامین امنیت در یک منطقه آسیب دیده نیازمند برنامه ریزی دقیق و هماهنگی کامل بین نهادهای عمل کننده است.

3-3-1- مدیریت بحران سنتی در ایران

در دید کلان به امر مدیریت بحران متوجه می­شویم که معمولا بصورت سنتی مراحل زمانی زلزله را به سه مرحله قبل، حین و پس از زلزله تقسیم بندی می­کنند:


از سوی دیگر در کشور ما همواره تصور بر این بوده است که مدیریت بر بحران فقط متخص پس از وقوع بحران است و هیچ نیازی به آمادگی برای مقابله برای مدیریت بر بحران نیست و تمام تصمیمات بصورت همزمان گرفته می­شود. یعنی تمام مدیرانی که تا زمان وقوع زمین لرزه کوچکترین آموزشی در زمینه همکاری به هنگام بحران و ... ندیده­اند، با وقوع زلزله، در ستاد بحران تشکیل شده، حاضر می­شوند. این نظامی بوده است که تا کنون در کشور ما جاری بوده که نتایج عملکرد بر اساس چنین روشی را می­توانیم از زلزله­های گذشته و عملکردهای گذشته شاهد باشیم.

در صورتی که تمام برنامه های اجرایی مدیریتها می­بایست برای مواقع بحرانی از قبل طراحی و تمرین شده باشند. همانگونه که تمام مقاوم سازیها و ایمن سازیها باید قبل از وقوع زلزله انجام پذیرد. آنچه که برای بعد از زلزله می­ماند عملکرد صحیح بر اساس برنامه ریزیهای از قبل تهیه شده و استفاده بجا، بموقع و صحیح از مواد و ملزومات آماده شده برای شرایط بحرانی است.

4- بحرانهای پس از زلزله در ایران

پدیده زمین لرزه یک واقعه طبیعی است که از نظر متخصصان به هیچ عنوان بخودی خود خطر ساز نمی­باشد، بلکه این دست سازهای بشری هستند که بهنگام وقوع زلزله بدلیل سست بودن و عدم انطباق آنها با دستورالعملهای ساخت و ساز، باعث ایجاد خسارتهای مالی و جانی می­گردند.

زلزله با آسیب رساندن وسیع به زیرساختهای شهری، جامعه را با مشکلات عمده ­ای مواجه می­نماید که بدلیل تفاوتهای ساختاری جوامع مختلف، برخی از این مشکلات تعاریف متفاوتی در کشورها و حتی شهرهای گوناگون دارند. کشور ایران نیز از این امر مستثنی نیست چرا که میدانیم جامعه ایرانی، خصوصیات ایرانی داشته و در نتیجه با بحرانهای ایرانی نیز روبرو است. برخی از بحرانهای پس از زلزله ویژه کشور ماست و در نتیجه هیچ کارشناس خارجی قادر به درک شرایط و روحیات ایرانی پس از زلزله نیست.

بطور کلی 23 بحران پس از زلزله با توجه به ویژگیهای کشور ایران طبقه بندی و تعریف شده است. برخی از این بحرانها، بحرانهای اجتماعی است که فقط باید از طریق جامعه شناسان مورد بررسی و تعریف قرار بگیرد. از جمله این مشکلات میتوان به موارد زیر اشاره نمود [2]:

- بحران امنیت

- بحران زنان و دختران پس از زلزله

- کودکان بی سرپرست

- بحران اطلاع رسانی

بررسی تک تک بحرانها به عنوان یک زیر ساخت اساسی در امر مدیریت بحران مطلبی بوده است که به عنوان اولین هدف پژوهشی جمعیت کاهش خطرات زلزله ایران مورد توجه قرار گرفته و اکنون با ارائه اولین "گزارش آشنایی با بحرانهای پس از زلزله در ایران" به این مهم دست یافته است. گام بعدی بسط و تشریح جزئیات این موارد برای استفاده کارشناسان و دانشگاهیان عزیز است تا بتواند گامی بلند برای وارد نمودن دانش لازم به عرصه اجرایی مدیریت بحران برداشته باشد

[VIOLET]

نقش سازمانهای غیر دولتی در کاهش خسارتهای ناشی از زلزله 5- نظام ساخت و ساز کشور

کشور ایران یک کشور مبتنی بر نظامهای دولتی است، چه در صنعت خودروسازی و چه در صنعت ساخت و ساز. تمام ارگانهای درگیر در امر ساخت و ساز دولتی هستند و حتی نظامهایی که باید عملکرد جدای از دولت و مستقل داشته باشند، امروزه جزئی از پیکر دولت شده اند. در کشور ایران متولیان ساخت و ساز عبارتند از:

· وزارت مسکن و شهرسازی که تعیین کننده سیاستهای کلی ساخت و ساز در کشور است

· بنیاد مسکن انقلاب اسلامی که اصولا باید متولی ساخت و سازها و اسکان روستایی شود در حالی که امروزه شاهد فعالیت گسترده این بنیاد در فعالیتهای بازسازی پس از زلزله در شهرها هستیم.

· نظام مهندسی ساختمان که اصولا باید یک نهاد غیر دولتی و مستقل باشد ولی امروزه کاملا از جانب دولت عمل میکند.

· شهرداریها: شهرداریها متولی ساخت و سازهای خصوصی در شهرها هستند که نظارت بر پروژه های خصوصی بر عهده شهرداریها می­باشد.

· از سوی دیگر نهادهای علمی زیادی نیز که شامل دانشگاهها، پژوهشگاه بین المللی زلزله شناسی و مهندسی زلزله، و مرکز تحقیقات ساختمان و مسکن نیز وجود دارند که بصورت دولتی در زمینه تحقیقات علمی و فعالیتهای مشاوره ای فعالیت میکنند.

· شرکتهای خصوصی که در رده پیمانکاری و مشاوره فعالیت میکنند و در پروژه های کلان کارفرمای آنها لزوما دولت می­باشد.

حال ببینیم چه آسیبهایی متوجه چنین ساختاری خواهد بود:

با یک نگاه اجمالی بر روند فوق، مشاهده میشود که تمام نهادهای نظارتی ساخت و سازهای عمده در کشور ایران، دولتی یا شبه دولتی میباشند. در حال حاضر بازسازی بم به بنیاد مسکن واگذار شده است. ایا نهاد دیگری که بتواند بر روند ساخت و ساز بنیاد مسکن نظارت داشته باشد میتواند دولتی و از همان پیکره باشد؟

لذا باید توجه نمود که در مرحله ساخت و ساز وجود سازمانهای مستقل از دولت که بصورت چشم بینای اجتماع بر فعالیت نهادهای متولی ساخت و ساز نظارت می­کنند امری حتمی و لازم است. علاوه بر موارد ساخت ساز، حتی در مرحله سیاستهای کلان ساخت و ساز نیز وجود چنین ارگانهایی کاملا لازم و حتمی است. چرا که وقتی وزارت مسکن و شهرسازی با سیاستهای خود باعث کشیده شدن شهر به سوی گسلهای فعال در شهرهای مختلف گردیده است، نهادی که در این زمینه ذینفع باشد نخواهد توانست اعتراضی داشته باشد. در این شرایط حضور سازمانهای غیر دولتی در جایگاه نظارتی که بصورت بیطرف نقد کننده پروژه­ای باشد که مستقیما بر زندگی مردم تاثیر گذار است، انکار ناپذیر می­نماید.

6- نقش سازمانهای غیردولتی

تا اینجا توانستیم که بصورت اجمالی تعریفی از سازمانهای غیردولتی و بحران زلزله ارائه نماییم. در این قسمت سعی خواهیم نمود تا بصورت کلی به نقشی که سازمانهای غیر دولتی در کنترل این بحرانها و کاهش خسارتهای ناشی از زلزله می­توانند داشته باشند بپردازیم. آنچه که باید توجه نمود، این است که زلزله، علاوه بر جنبه عمرانی و مهندسی، جنبه اجتماعی نیز دارد. یک زلزله علاوه بر فرو ریختن ساختمانها، نظامهای اجتماعی را نیز در هم می­شکند.

در بخش تعریف بحران، سه جنبه برای کنترل و ایجاد تعادل بیان گردید که برای ملموستر شدن بحث با طبقه بندی همان سه رهیافت به نقش سازمانهای غیردولتی می­پردازیم. در این مقاله فقط به بیان سرفصلها اکتفا می­کنیم و در مطالب بعدی به تفصیل به شرح هرکدام از این نقشها خواهیم پرداخت.

6-1- نقش سازمانهای غیر دولتی در افزایش منابع

همانطور که بیان شد، فعالیت عمده در کشور ما پس از زلزله، در زمینه جلب کمکهای مردمی و انتقال آن به مناطق آسیب دیده بوده است که شاید در این بین تجربه های زیادی نصیب دست اندر کاران شده است. مردم کشور ایران در زمینه کمک رسانی و اهدای هدایا در طول سالیان متوالی امتحان خود را پس داده اند و بعنوان یکی از خصوصیات انسان دوستانه مردم ایران بشمار می­رود. باید توجه نمود که منابع فقط منابع جنسی یا مالی را شامل نمی­شود و در برگیرنده مسائل روحی، روانی و معنوی نیز می­باشد. با توجه به زمینه­های فعالیت، از حضور سازمانهای غیر دولتی میتواند در کاهش آلام ناشی از زمین­لرزه بهره­مند گردید.

6-2- نقش سازمانهای غیر دولتی در کاهش نیازها

کاهش نیازها بهنگام بحران مستلزم سرمایه گذاری قبل از شرایط بحران است بدین معنی که پس از وقوع زمین­لرزه بهیچ عنوان نمی­توان به گونه ای عمل کرد که منجر به کاهش خسارتها گردد بلکه تنها می­توان به جبران قسمتی از خسارتهای وارده نایل شد.. دو عامل عمده در جهت کاهش خسارتهای وارده عبارتند از:

الف: ایمن سازی و مقاوم سازی

ب : آموزشهای عمومی و همگانی

برای عملی شدن هر دو مورد فوق نیاز به بستر سازی فرهنگی گسترده ای است که شاید بتوان گفت که فرهنگ سازی از نقشهای اساسی سازمانهای غیردولتی است. برای مثال انجام همایشهای فرهنگی، برگزاری نمایشگاهها، تهیه فیلم های آموزشی و یا گروههای تحقیقاتی و آموزشهای مردمی گسترده بدلیل مردمی بودن این سازمانها بازده بیشتری خواهد داشت. آموزش ساکنان یک محله چیزی نیست که بتوان به اجبار و یا توسط ارگانهای دولتی آن را عملی نمود.

از طرف دیگر سازمانهای غیر دولتی می­توانند بعنوان ناظر بیطرف در روند ساخت و سازهای عمومی و خصوصی عمل کنند و اقدام به انتشار گزارش در سطح عمومی نمایند.

6-3- نقش سازمانهای غیر دولتی در فرماندهی بحران

فرماندهی بحران در واقع مدیریت بر 23 بحران بوجود آمده پس از زلزله است که این بحرانها توسط جمعیت کاهش خطرات زلزله ایران معرفی و کد بندی شده­اند. این موارد در برگیرنده بحران مسیرهای مواصلاتی تا بحرانهای زنان و دختران پس از زمین لرزه است. مدیریت بر بحرانهای اجتماعی از جمله مواردی است که باید در اختیار سازمانهای غیر دولتی که مثلا در زمینه زنان یا کودکان فعالیت میکنند قرار گیرد.

7- بحث و نتیجه گیری

با کمی دقت در آنچه که تا اینجا گفته شد، بسادگی میتوان دریافت که سازمانهای غیردولتی تا چه اندازه می­توانند نقش بزرگ و مهمی را در تمام مراحل کاهش خسارتهای ناشی از زلزله داشته باشند. چه سازمانهای غیر دولتی متخصص در زمینه زلزله چه سایر سازمانهای غیر دولتی که در زمینه های فرهنگی، اجتماعی و ... فعالیت می­کنند چرا که زلزله مشکلی است که تمام جوانب یک جامعه را تحت تاثیر قرار می­دهد.

در پایان باید به این نکته توجه شود که در کشور ایران به فعالیتهای داوطلبانه همچنان به عنوان فعالیتهای جنبی نگریسته می­شود و تاکنون هیچ مسئولیت عمده­ای بر عهده این نهادها گذاشته نشده است و شاید این بدلیل عدم توسعه یافتگی مدنی در جهت مشارکتهای مردمی در قالب سازمانهای غیر دولتی و یا بدلیل عدم تلاش سازمانهای غیر دولتی در جهت ارتقای دانش فنی یا به عبارت دیگر عدم وجود سازمانهای غیر دولتی متخصص باشد.

از طرف دیگر دید کلان دولت در رابطه با مدیریت بحران، از بالا به پایین است. بدین ترتیب که در این دیدگاه مردم جامعه، افرادی هستند که باید در صورت بروز بحران به آنها سرویس دهی گردد و این چیزی است که در ساختار مدیریتی صلب حاکم بر نظام مدیریت بحران کشور همواره به عنوان اصل به آن توجه می­گردد. ولی در نظام مدیریتی شناور، مدیریت در تمام سطوح پخش می­شود و این تنها راه و گزینه ای است که میتواند در کشور پهناوری چون ایران پاسخگو باشد. در حال حاضر شاهد هستیم که تمام تلاشها و صحبتها در محور شهر تهران می­باشد و کوچکترین توجهی به سایر شهرهای ایران از جمله کرمان، بندرعباس و تبریز که مطمئنا از نظر لرزه خیزی و خطر زلزله جایگاهی کمتر از شهر تهران ندارند نمی­شود و این ثمره متمرکز کردن مدیریت بحران است.

به عنوان راه کار مدیریتی پیشنهاد می­شود که با ارج نهادن به فعالیتهای داوطلبانه سازمانهای غیردولتی سعی در ارائه امکانات به این سازمانها در جهت اشاعه فرهنگ مقابله با زلزله در کل کشور ایران گردد و در این بین به سازمانهای غیر دولتی متخصص در این زمینه به عنوان محورهای آموزشی به سایر سازمانها نگریسته شود.

منابع و مراجع:

1. تعاریف مربوط به سازمانهای غیر دولتی از منابع مختلفی جمع بندی شده است از جمله انتشارات "مرکز توانمند سازی سازمانهای غیر دولتی ایران"

2. "آشنایی با بحرانهای پس از زلزله در ایران"، جمعیت کاهش خطرات زلزله ایران، 1383

3. پایگاه اطلاع رسانی جمعیت کاهش خطرات زلزله ایران

[VIOLET]

روند تکامل مدیریت

ترجمه : محمدرضا ميرزااميني

مطالعه سير تكاملي مديريت از گذشته تا كنون, نشان‌دهنده روند تغيير نوع تفكر بشر است. روزي پول و ثروت حرف اول و آخر را مي‌زد, اما امروز فكر و انديشه. روزي فقط خروجي اهميت داشت اما امروز منابع انساني داخل مجموعه و مشتري.

مشاهده و بررسي اين روند, حاوي درس‌هاي بسيار ارزنده‌اي براي ما خواهد بود. اينكه بدانيم كجا هستيم و چقدر با هدف فاصله داريم.

ظهور مديريت

انسان از اولين روزهاي خلقت خود با مفهوم مديريت همراه بوده است. اما براي اولين بار اين چيني‌ها بودند كه در حدود 1100 سال قبل از ميلاد مسيح, به صورت سازمان‌يافته چهار وظيفه مديريتي برنامه‌ريزي, سازمان‌دهي, رهبري و كنترل را تجربه كردند.

بعد از آنان نيز ايرانيان, مديريت را با تجربيات و نگرش‌هاي خود آزمودند. در حدود سال‌هاي 350 تا 400 قبل از ميلاد, يونانيان مديريت را به عنوان يك هنر متمايز تشخيص داده و رويكردي علمي را براي آن ابداع نمودند. در آغاز قرن بيستم, مديريت به عنوان يك رشته و مقوله رسمي و ساخت‌يافته مطرح شد.

اولين مفاهيم مديريت و تاثيرات آنان

اولين مقولات كليدي كه باعث تقويت رشد و شكوفايي كسب‌وكارهاي گذشته مي‌شدند ارتباطات و حمل‌ونقل بوده‌اند. به مرور زمان و با تسهيل و بهبود اين دو, شركت‌ها مسير رشد خود را با شتاب در پيش گرفتند و هر روز پيچيده‌تر شدند.

در چنين شرايطي كوچكترين ارتقا و بهبودي در شگردهاي مديريتي باعث بروز تغييرات قابل‌توجه‌اي در كميت و كيفيت توليدات مي‌شد. ظهور عوامل ذيل در اين عرصه,‌ نقشي كليدي در رشد شركت‌ها و سازمان‌ها بازي نمود:

1. ظهور مفهوم ”اقتصاد مقياس“ (يعني كاهش هزينه متوسط توليد در ازاي افزايش حجم كل توليد) مديران بسياري را براي ايجاد رشد هرچه بيشتر برانگيخت.

2. انقلاب صنعتي باعث شد تا به مسايل و مشكلات مديريت (به ويژه كارآيي, فرآيندهاي توليد, و كاهش هزينه‌ها) به صورت جدي‌تر و برمبناي تفكر سيستماتيك پرداخته شود.

رويكردهاي كلاسيك

دوره مابين سال‌هاي اواسط قرن نوزدهم تا اوايل دهه 1950 ميلادي را مي‌توان دوره كلاسيك دانست. از مهمترين رويكردهاي متولدشده در اين دوره مي‌توان به مديريت سيستماتيك, مديريت علمي, مديريت اجرايي (يا اداري), مبحث روابط انساني, و ديوان‌سالاري (تشريفات اداري) اشاره كرد.

الف. مديريت سيستماتيك: در طول قرن نوزدهم, رشد كسب‌وكارهاي آمريكايي بر محور ساخت و توليد متمركز بود. در همين راستا:

1. اكثر وظايف سازماني تقسيم شده و توسط افراد متخصص انجام مي‌شدند.

2. در رويكرد سيستماتيك تلاش شد تا با تدوين رويه‌ها و فرآيندهاي بسيار مشخص براي امور, هماهنگي كارها تصمين گردد. براي برآوردن اين هدف:

الف. وظايف و مسؤوليت‌ها به صورت دقيق و كامل تعريف مي‌شدند.

ب. فنون استانداردشده‌اي براي انجام وظايف در نظر گرفته شد.

ج. ابزارهاي خاصي براي جمع‌آوري, بكارگيري, انتقال و تحليل اطلاعات ابداع شد.

د. براي تسهيل هماهنگي‌ و ارتباطات داخلي, سيستم‌هاي حسابرسي هزينه, حقوق و كنترل توليد ايجاد شدند.

ب. مديريت علمي: دومين رويكرد مديريتي را فردريك تيلور ابداع كرد كه آن را به نام مديريت علمي مي‌شناسيم. اين رويكرد مدعي بكارگيري روش‌هاي علمي در تحليل كارها و تعيين نحوه انجام و تكميل وظايف توليد به صورت كارآمد است. تيلور چهار اصل را براي مديريت علمي برشمرد:

1. مديريت بايد براي هر بخش از كار افراد, رويكردي دقيق و علمي را خلق كند تا بتوان اصول راهنماي كلي و صريحي‌ را جايگزين آنها نمود (چيزي نامشخص و به صورت ضمني باقي نماند).

2. مديريت بايد افراد را به صورت علمي انتخاب كرده, آموزش داده و آماده كار نمايد بطوريكه هر شخصي دقيقاً شغل مناسب خود را داشته باشد.

3. مديريت بايد به‌گونه‌اي با كاركنان همكاري و همياري نمايد كه بتوان از هماهنگي مشاغل با طرح‌ها و اصول, اطمينان حاصل نمود.

4. مديريت بايد تضمين نمايد كه كار و مسؤوليت كاركنان و مديران, به طور مساوي تقسيم شده است.

ج. مديريت اجرايي (اداري): رويكرد مديريت اجرايي بر غلبه نگاه مديران ارشد در كل سازمان تاكيد دارد و مدعي است مديريت, يك حرفه است و قابل آموزش است.

هنري فايول, يك مهندس معدن و مدير اجرايي فرانسوي, كتابي را منتشر كرد كه در آن به شرح تجربيات مديريتي خود پرداخت. فايول, 5 كاركرد و 14 اصل براي مديريت برشمرد. اين 5 كاركرد عبارتند از: برنامه‌ريزي, سازمان‌دهي, فرماندهي, هماهنگ‌سازي, و كنترل.

چهارده اصل مديريتي فايول بدين شرح‌اند:

1. تقسيم كار: كارها را به وظايف تخصصي تقسيم نموده و مسؤوليت‌ها را به افراد مشخصي واگذار نماييد.

2. تفويض اختيار: مسؤوليت و اختيار را با هم واگذار نماييد.

3. انتظام: انتظارات را به طور شفاف مشخص نموده و متخلفان را مجازات نماييد.

4. وحدت فرماندهي: بايد هر كارگر يا كارمندي فقط و فقط به يك مدير (ناظر) مرتبط گردد.

5. وحدت سمت‌وسو: بايد تمامي امور كاركنان بر كسب اهداف سازماني متمركز باشند.

6. هضم نفع شخصي در نفع جمعي: بايد منافع عمومي (جمعي) رجحان داشته باشند.

7. پاداش‌: بايد به صورت سيستماتيك از اقدامات و فعاليت‌هاي همسو با جهت سازمان, تقدير نمود.

8. تمركزگرايي: بايد اهميت نقش‌هاي ارشديت و زيردستي (فرمانبرداري) مشخص گردد.

9. سلسله‌مراتب: ارتباطات را از طريق زنجيره (نردبان) فرماندهي دنبال نماييد.

10. نظم: مشاغل و اصول كاري را به‌گونه‌اي مناسب سروسامان دهيد, چون پشتيبان حركت و سمت‌وسوي سازمان هستند.

11. برابري: وجود اصول و نظم عادلانه و منصفانه باعث افزايش مشاركت كاركنان مي‌شود.

12. امنيت شغلي: وفاداري و عمر خدمت كاركنان را افزايش دهيد.

13. ابتكار عمل: كاركنان را به‌گونه‌اي تشويق كنيد كه خودشان در راستاي مقاصد سازمان عمل نمايند.

14. روح كار گروهي: يكپارچگي بين منافع و علايق كاركنان و مديران را ارتقا دهيد.

د. روابط انساني: اين رويكرد كوشيده است تا چگونگي تعامل فرآيندهاي روانشناسانه و اجتماعي افراد با شرايط كاري‌شان را (در راستاي ارتقاي عملكرد) درك نمايد. رويكرد روابط انساني, اولين رويكرد عمده‌اي است كه بر روابط كاريِ غيررسمي و ارضاي كاركنان متمركز شد.

مطالعات هاوتورن, سري آزمايشاتي است كه از سال 1924 تا 1932 انجام شدند. در اولين مرحله از اين آزمايشات (آزمايش روشنايي), شرايط كاري مختلف, بويژه روشنايي كارخانه, تغيير داده مي‌شدند تا تاثيرات آنها بر بهره‌وري مشخص گردد.

محققان به اين نتيجه رسيدند كه كارگران در برابر پژوهشگراني كه ناظر آنان بوده‌اند واكنش نشان داده و متفاوت عمل كرده‌اند. اين واكنش به اثر هاوتورن معروف شد.

اين نتيجه‌گيري, محققان را به اين باور رسانيد كه بهره‌وري بيش از آنكه متاثر از عوامل فيزيكي يا ملموس باشد متاثر از عوامل روانشناسانه و اجتماعي است. طرفداران نظريه روابط انساني معتقدند مديران بايد بيش از گذشته به رفاه, انگيزش و ارتباطات كاركنان بپردازند.

پژوهشگر ديگر حوزه روابط انساني آبراهام مازلو است. مازلو در سال 1943 مدعي شد كه انسان‌ها داراي 5 سطح از نياز هستند. پايه‌اي‌ترين نيازها, نيازهاي فيزيكي افراد همچون غذا, آب و سرپناه است, و بالاترين سطح نيازهاي او, خوديابي يا ارضاي شخصي است.

مازلو بيان داشت كه مردم از ارضاي نيازهاي سطح پايين خود شروع كرده و به مرور به سطوح نياز بالاتر دست مي‌يابند.

و. ديوان‌سالاري: ماكس وِبِر, جامعه‌شناس, حقوق‌دان و تاريخ‌شناس آلماني, در كتاب معروف خود ”نظريه سازمان‌هاي اجتماعي و اقتصادي“ نشان داد كه چگونه مديريت مي‌تواند كارآمدتر و منسجم‌تر عمل نمايد:

1. وِبِر اعتقاد داشت ساختارهاي ديوان‌سالارانه مي‌توانند تغييرات ناشي از تفاوت مهارت‌ها, تجربيات و اهداف مديران يك سازمان واحد را از ميان بردارند.

2. برطبق نظريه وِبِر, ديوان‌سالاري مقوله‌اي بسيار بااهميت است چون سازمان‌هاي بزرگ را قادر به انجام انبوه فعاليت‌هاي روزمره‌شان (كه براي حيات‌شان ضروري است) مي‌نمايد.

رويكردهاي نوين

از جمله رويكردهاي نوين در مديريت مي‌توان به مديريت كمي,‌ رفتار سازماني, نظريه سيستم‌ها, و نگرش احتمالي اشاره كرد.

الف. مديريت كمـّي: اين رويكرد بر كاربرد تحليل‌هاي كمـّي بر تصميمات و مسايل مديريتي تاكيد دارد. مديريت كمـّي مديران را قادر مي‌سازد تا برپايه مدل‌هاي رسميِ رياضيِ يك مساله, تصميم‌گيري نمايند.

كامپيوترها توسعه اين‌گونه روش‌هاي كمـّي خاص را تسهيل نموده‌اند. از جمله آنها مي‌توان به فنوني همچون نظريه تصميم آماري, برنامه‌ريزي خطي, نظريه صف, شبيه‌سازي, پيش‌بيني, مدل‌سازي دارايي‌ها, مدل‌سازي شبكه‌اي و تحليل سربه‌سري اشاره كرد.

ب. رفتار سازماني: اين رويكرد بر مطالعه و تعيين فعاليت‌هاي مديريتي‌اي كه باعث ارتقاي اثربخشي كاركنان, از طريق درك طبيعت پيچيده فرآيندهاي فردي, گروهي و سازماني مي‌شوند, متمركز است.

رفتار سازماني به كمك رشته‌هاي مختلف (همچون روانشناسي و جامعه‌شناسي) به توضيح رفتار افراد در شغل خود مي‌پردازد.

نظريه ايكس و ايگرگ آقاي داگلاس مك‌گروگر بيانگر گذار به سمت روابط انساني است. بر طبق ايده مك‌گروگر, مديران نظريه ايكس فرض مي‌كنند كاركنان‌شان, افرادي تنبل و غيرمسؤول هستند كه نيازمند نظارت دائمي و انگيزش بيروني (در جهت حصول اهداف سازماني) هستند.

در مقابل مديران نظريه ايگرگ,‌ معتقدند كاركنان (ذاتاَ) قصد كاركردن دارند و خودشان قادر به هدايت و كنترل خويش هستند.

از جمله ديگر صاحبنظران در زمينه رفتار سازماني مي‌توان به كريس آرجيريس (كه استقلال‌عمل و مشاغل بهتر براي كاركنان را پيشنهاد مي‌دهد) و رنيس ليكرت (كه بر ارزش مديريت مشاركتي تاكيد داشت) اشاره كرد.

ج. نظريه سيستم‌ها: به طور كلي رويكردهاي كلاسيك موردانتقاد واقعند, چون اولاَ‌ روابط مابين سازمان و محيط خارجي آن را در نظر نمي‌گرفتند, و ثانياَ اينكه معمولاَ‌ بر بعد خاصي از سازمان متمركز شده يا كاركنان آن را همچون هزينه ديگر ملاحظات مي‌انگارند.

د. نگرش احتمالي: اين نگرش برمبناي ايده‌هاي نظريه سيستم‌ها, اصول جهاني مديريت را رد كرده و بيان مي‌دارد كه عوامل متنوعي (هم داخل و هم خارج سازمان) ممكن است بر عملكرد سازمان تاثير گذارند. بنابراين يك روش بهينه براي مديريت و سازمان‌دهي وجود ندارد, چون شرايط تغيير كرده و پيشامد‌هايي رخ مي‌دهند.

خصايص موقعيتي را احتمالات مي‌ناميم. احتمالات از اين قرارند:

1. پيشامدهاي رخ‌دهنده در محيط خارجي سازمان

2. نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان

3. ارزش‌ها, اهداف و ديدگاه‌هاي مديران و كاركنان سازمان

4. نوع وظايف, منابع و فناوري‌هايي كه سازمان بكار مي‌گيرد.

يك مدير مي‌تواند با نظر بر اين احتمالات, وضعيت را مشخص كرده و استراتژي رقابتي,‌ ساختار سازماني, يا فرآيند مديريتي مناسب را در مواجهه با پيش‌آمدها برگزيند.

[VIOLET]

افزايش اعتماد بنفس

شما مي توانيد هر روز يك صفت را براي اعتماد به نفس در خود پرورش دهيد


هفته اول
روز اول : باور كنيد كه موجودي بي نظير در عالم هستيد .
روز دوم : ديگران را همينطوري كه هستند بپذيريد .
روز سوم : به هنر و استعداد ديگران حسادت نورزيد .
روز چهارم : هيچگاه خشمگين نشويد و همواره خونسردي خود را حفظ كنيد .
روز پنجم : به ديگران احترام بگذاريد .
روز ششم : با انسانهاي ژرف انديش معاشرت كنيد و از انسانهاي عيب جو و بدبين دوري كنيد .
روز هفتم : ديگران را دوست بداريد .

هفته دوم
روز اول : دست ديگران را براي ياري و كمك بفشاريد .
روز دوم : ديگران را ببخشيد .
روز سوم : انتظارات خود را از ديگران كاهش دهيد .
روز چهارم : ديگران را مورد انتقاد و سرزنش قرار ندهيد .
روز پنجم : خود را سرزنش نكنيد .
روز ششم : انتظارات منفي و غيرمنطقي را از ذهن خود بيرون كنيد .
روز هفتم : خود را جدي بگيريد .

هفته سوم
روز اول : ديگران را بخشي از وجود خود ببينيد .
روز دوم : خطاها و لغزشهاي خود را جدي نگيريد .
روز سوم : تصور ذهني خود را از ديگران اصلاح كنيد .
روز چهارم : ارزشهاي نيك را در خود تقويت كنيد .
روز پنجم : احساس رضايتمندي و خشنودي از خود را افزايش دهيد .
روز ششم : از تكنيك هاي تنفس عميق و تغذيه سالم استفاده كنيد .
روز هفتم : تبسم و خوش خلقي را تمرين كنيم .

هفته چهارم
روز اول : مسوليت كارهاي خود را بپذيريد .
روز دوم : سعي كنيد خطاها و لغزشهاي خود را كاهش دهيد .
روز سوم : مشكلات را آسان بگيريد و از ديگران براي رفع آنها ياري بخواهيد .
روز چهارم : به مسائل اطراف خود با نگرش مثبت برخورد كنيد .
روز پنجم : در صدد توجيه خود نباشيد .
روز ششم : براي شاديهاي خود پيش فرض و شرايط مشخص نكنيد .
روز هفتم : به واقعيات درون خود تمركز دهيد .

http://hkhajoie.persianblog.com (http://hkhajoie.persianblog.com/)

این مطلب طولانیه اما اگه کمبود اعتماد به نفس دارین به نظر من ارزش خوندن داره.

اعتماد به نفس دیدگاهی است که به فرد اجازه میدهد تا از خود تصویری مثبت و واقعی داشته باشند. افراد بااعتمادبه نفس به تواناییهایشان اعتماد میکنند٬ به طور کلی حس میکنند که برزندگیشان کنترل دارند٫ و باور دارند که در یک طیف منطقی قادر به انجام کارهایی که میخواهند و برنامه ریزی میکنند هستند. داشتن اعتماد به نفس به این معنی نیست که فرد قادر به انجام همه کاری هست. افراد با اعتماد به نفس انتظارات واقع گرایانه دارند. حتی وقتی که بعضی از انتظاراتشان برآورده نمیشود دیدگاه مثبتشان را حفظ میکنند و خودشان را قبول دارند.

آنهایی که اعتماد به نفس کمتری دارند برای اینکه در مورد خودشان احساس خوبی داشته باشند به مقدار زیادی به تایید دیگران وابسته هستند. آنها معمولا از ریسک کردن اجتناب میکنند به خاطر اینکه از شکست میترسند. معمولا انتظار موفق شدن ندارند. معمولا خودشان را دست کم میگیرند و اگر تشویق یا تحسین بشوند آنرا کوچک جلوه میدهند یا رد میکنند. برخلاف این افراد آدمهای با اعتماد به نفس ریسک رد شدن از طرف دیگران را قبول میکنند به خاطر اینکه به تواناییهای خودشان اعتماد دارند. آنها خودشان را میپذیرند و این حس را ندارند که باید خودشان را وفق بدهند تا پذیرفته شوند.

اعتماد به نفس الزاما خصوصیتی نیست که در همه ابعاد زندگی فرد تبلور داشته باشد. معمولا افراد در بعضی از جنبه ها اعتماد به نفس دارند (مانند درس یا ورزش) اما در بعضی از جنبه ها اصلا اعتماد به نفس ندارند(مثل تیپ و قیافه یا روابط اجتماعی).

[VIOLET]

مديريت تجارت الکترونيک(E-Commerce )در سازمان
http://www.inno-tech.com/images/ecommerce.gif

فرنود حسنی
Manager_ict@yahoo.com
يکي از مهمترين آثار و تبعات رشد و توسعه فناوريهاي ارتباطي و اطلاعاتي(ICTs) در عصر حاضر ظهور پديده تجارت الکترونيک(E-Commerce) بوده است. تجارت الکترونيک که همگام و همپاي توسعه اينترنت قوت و بسط بيشتري يافت زمينه لازم را در جهت رشد و توسعه اقتصادي فراهم مي کند و راندمان کمي و کيفي مبادلات تجاري را افزايش مي دهد. افزايش و گسترش عرصه هاي رقابتي را در مراودات تجاري باعث مي شود و موجب توليد مشاغل جديد در سازمان مي شود.
مديران پيشرو در عرصه فعاليت هاي تجاري خود ضمن تحکيم وتوسعه شاخصهايICT بر حسب نيازهاي سازمان از ظرفيتهاي مثبت آن نيز در امور تجاري بهره مي برند و با ساختار شکني اقدام به حذف و يا کمرنگ کردن نقش تجارت به شيوه سنتي مي کنند. به خاطر داشته باشيد که يکي از معضلات و مشکلات تجارت سنتي، کندي سرعت مبادلات و حجم بالاي فعاليت براي انجام مبادله است.اما تجارت الکترونيک با تسريع در روند مبادله فعاليت کمي را نيز مي طلبد. در سازمانهاي پويا مديران با شناخت مناسب از ساختار سازمان و کالاهاي توليدي اقدام به راه اندازي پايگاه اينترنتي ويژه اي با قابليت ها و نيازهاي مورد استفاده در ارتباطات تجارت الکترونيکي مي کنند.
خاطر نشان مي شود که يکي از شاخه هاي مهم و ظريف در طراحي حرفه اي سايت، طراحي و برنامه نويسي براي سايتهايي است که به صورت ويژه به تجارت الکترونيکي اختصاص داده مي شوند. هر پايگاه اينترنتي مي تواند در قالب يک فروشگاه کوچک در دنياي بزرگ اينترنت قلمداد شود بنابراين لازم است در راه اندازي يک پايگاه اينترنتي که بستر مبادلات الکترونيکي سازمان شما خواهد بود از شاخصه هاي لازم در جذب و حفظ مشتريان استفاده شود تا مشتري از مزايا و امکاناتي که دراختيارش مي گذاريد به خوبي اگاه شود. مهمترين و حساس ترين موضوع در تجارت الکترونيک سرويس هاي پشتيباني مناسب از جانب شما براي مشتري است بايد دقت کنيد تا هر يک از مشتريان کالاي خود را با کيفيت مناسب و در کوتاهترين زمان ممکن در يافت کنند. توجه داشته باشيد علي رغم اين که زبان پايه مورداستفاده از شبکه جهاني اينترنت انگليسي است قطعاٌ مشترياني در سراسرجهان از پايگاه اينترنتي شما بازديد خواهند کرد.
بنابراين توصيه مي شود پايگاه اينترنتي سازمان خود را حداقل در سه نسخه متفاوت از نظر زباني تهيه و انتشار دهيد و به روزرساني کنيد. اين موضوع مي تواند در طراحي سايت شما نيز مهم باشد شما بايستی در طراحي سايت ازويژگيها و شاخص هاي بومي مردمي که از هريک از نسخه هاي سايت شما ديدن مي کنند آگاهي داشته باشيد و به روحيات و علايق آنها را در طراحي مورد توجه قرار دهيد. اين مسئله درجذب و گرايش و تبليغ سايت شما در بين جستجو گران اينترنت موثر است. توجه داشته باشيد هميشه براي آن دسته از افرادي که از طريق اينترنت با شما وارد مراودات تجاري و در نهايت معامله مي شوند امتيازات و امکانات ويژه اي لحاظ کنيد. چون اين افراد در صورتي که از سوي شما حرکت مثبتي نبينند ارتباط خود را با شما قطع خواهند کرد. سعي کنيد از طرق مختلف نسبت به جمع آوري اطلاعات در مورد قوانين تجارت، واردات و صادرات، گمرک و بيمه ساير کشورها علي الخصوص کشورهايي که طرف معاملات شما هستند اقدام کنيد. همچنين مطالعاتي در مورد شيوه هاي پرداخت و دريافت پول به صورت الکترونيکي صورت دهيد. سازمان شما با استفاده از تجارت الکترونيک مي تواند آگاهي خود را از نظام هاي عرضه و تقاضا در دنياي مجازي افزايش دهد و از نيازها و کمبودها نسبت به کالاهاي مختلف در تمام نقاط جهان اطلاع حاصل کند و ازميزان پيشرفتها و تحولات صورت گرفته در ساير شرکتها و سازمانهاي رقيب به سرعت اگاهي پيدا کند و در مقابل تمام اين موارد استراتژي و برنامه هاي لازم را پيش بگيرد.
با مسائل مطرح شده اهميت تجارت الکترونيک و پيوستن به استفاده کنندگان از اين پديده نوظهور براي سازمان ها مورد اشاره قرار گرفت اما بايد ديد که يک سازمان براي دست يافتن به اهداف و برنامه هاي مورد انتظار از تجارت الکترونيک نيازمند فراهم کردن چه ابزارها و زير ساختهايي است.

اولين و مهمترين مسئله بهره گيري از ابزارهاي ارتباطي مناسبي است که بر اساس نياز سنجي و طرح مطالعاتي آينده نگرانه مورد گزينش قرار گرفته باشد. اين ابزارها را استفاده از خطوط اينترنت مناسب، استفاده از شبکه هاي داخلي(LAN ، WAN ، INTRANET )، استفاده از شبکه هاي مخابراتي ماهواره اي و سيمي و.... هر کدام از اين ابزارها با توجه به نوع کاربردها و سطح فعاليت سازمان نسبت به انتخاب زير ساختهاي ارتباطي موجود استفاده کنيد.
يکي ديگر از مسائل مهم و تاثير گذار بر روند گرايش سازمان هاي ذي ربط مي باشد. ظهور کارتهاي اعتباري و گسترش استفاده از اين کارتها در ميان مردم حتي در مبادلات روزانه مي تواند تامين کننده اين مسئله باشد. اما به هر حال سازمان تحت مديريت شما بايستي مسائل اعتباري خود را از طريق مطمئن و مورد تاييد مراجع دولتي حل کنيد. اصول، ضوابط و معيارهاي منظور شده در قوانين تجاري هر کشوري متفاوت خواهد بود. مواردي چون بيمه، گمرک، ماليات و .... توسط مراجع قانون گذار همان کشورتدوين مي شوند و به همين دليل يک مدير موفق در تجارت الکترونيک بايد براي پيشي گرفتن از ساير رقبا هميشه از آخرين تحولات و اطلاعات قوانين کشورهايي که مورد مراودات تجاري سازمان متبوعش هستند آگاهي پيدا کند. با وارد شدن تجارت الکترونيک به ساختار سازماني که تا کنون به شيوه سنتي فعاليت اقتصادي کرده به عنوان يک برنامه کليدي و اساسي در مراودات تجاري سازمان، نيازهاي جديدي بوجود مي آيد. از جمله اين مسائل تغيير در روند ارتباطي کارمندان سازمان با طرفهاي تجاري است بدين صورت که کارمندي که تا ديروزبا استفاده از نامه نگاري، فکس و... اقدام به ارسال و دريافت اطلاعات مي کرد هم اکنون با ابزارها و بسترهاي جديدي روبرو مي شود. در اين وضعيت مسائل جديدي در سازمان ظهور خواهد کرد. نياز به بازاريابي الکترونيکي (e-Marketing ) تغييرات اساسي در بخش تبليغات و روابط عمومي سازمان و ... از مسائلي است که مدير را مجاب خواهد کرد که به جذب نيروهاي جديد و متخصص در زمينه هاي مزبور اقدام کند و يا طي برنامه هاي اموزشي نيروهاي موجود را باتغييرات هماهنگ سازد.
در بعد ديگر مدير سازمان بايد مسئله تجارت الکترونيک را از نظر اهميت سازماني به دقت مورد توجه قرار دهد و از لحظه ورود اطلا عات به سازمان تا ذخيره سازي آنها بر حفظ و امنيت آنها نظارت داشته باشد. امنيت در دريافت و پرداخت به شيوه الکترونيکي بايد به شدت مورد توجه مديران سازمان قرار بگيرد. مدير بايد با توجه به حجم و گستردگي کار بايد از سخت افزارها و نرم افزارهاي مطلوب و مورد اقبال ساير شرکتها و سازمان ها استفاده کند.
مديريت پايگاه اينترنتي، مديريت بازاريابي، مديريت روابط عمومي و تبليغات، مديريت امور حقوقي و... از جمله نيازهاي يک طرح بزرگ تجارت الکترونيکي براي سازمان است. از جمله عوامل و مسائل تعيين کننده در موفقيت طرح هاي تجارت الکترونيک بستر سازي هاي لازم براي انجام سرويس هاي پشتيباني کالاها و خدمات است. سازمان شما بايد مسئوليت کليه روابط و معاملات انجام شده را تا رضايت کامل مشتري بپذيرد. انجام سريع پروسه انتقال کالا به مشتري با کيفيت مورد توافق در معامله از قبيل انجام امور گمرکي، انبار داري، پست، حمل و نقل زميني هوايي و دريايي از جمله مسائلي است که در ترغيب و تشويق مشتري سازمان شما به انجام معاملات بعدي مي افزايد در غير اين صورت يا مشتري به پايکاه اينترنتي سازمان ديگري مراجعه مي کند و يا قيد تجارت الکترونيکي را مي زند.
اگر قانون يکپارچه و منظمي براي دريافت و پرداختهاي الکترونيکي در يک کشور حاکم نباشد بايد سعي کنيد که در نظام دريافت و پرداخت الکترونيکي سازمان خود استفاده از شيوه ها و ابزارهاي مختلفي را لحاظ کنيد تا در مقابل تنوع ابزارهاي موجود با مشکل مواجه نشويد مثلاً پذيرش دو يا چند کارت اعتباري معتبر را بلامانع کنيد تا مشتريان بيشتري قادر به خريد از شما باشند. در گزينش سازمانهاي اعتباري مثل بانک و بيمه از سازماني خدمات بگيريد که با استانداردهاي عمومي و ساختار تجارت الکترونيکي شما و مشتريان سازگارتر باشد. تلاش کنيد ضمن بالا بردن کيفيت خدمات الکترونيکي خود در افزايش کيفيت کالاهاي خود نيز موفق باشيد و در کنار اطلاعات جامع و شفافي که از کالاي خود در اختيار مشتريان مي گداريد اطلاعات مفيد جنبي مثل نرخ برابري ارز، هزينه هاي حمل و نقل در فواصل مختلف و... را نيز به او بدهيد. با اين اوصاف بايد گفت که آينده تجارت جهاني در عرصه بازارهاي الکترونيکي رقم خواهد خورد و بنابراين سازماني موفق خواهد بود که با تقبل هزينه ها و ريسک هاي احتمالي در روند تغييرات ساختار تجاري خود از شيوه هاي سنتي به شيوه هاي مدرن از رقبا پيشي بگيرد

[VIOLET]

مدیریت مصرف در سال های اخیر نوعی آگاهی و توجه به افزایش بی رویه مصرف انرژی و وجود محدودیت های متعدد در توسعه منابع تولید سبب شده است که مطالعات همه جانبه ای در سطح جهان در مورد راهکارهای کاهش مصرف انرژی به عمل آید و در عین حال به روند توسعه و رشد کشورها لطمه ای وارد نیاید. در این راستا صنعت برق که از صنایع زیربنایی کشور است می بایست مورد توجه قرار گیرد. احداث تاسیسات تولید، انتقال و توزیع انرژی الکتریکی نیاز به سرمایه گذاری سنگین و صرف زمان طولانی دارد، به عنوان مثال حداقل زمان لازم برای احداث یک نیروگاه 3 سال است و برای اینکه یک کیلووات برق به مصرف کننده برسد صدها دلار سرمایه لازم دارد. بنابراین با یک کیلووات صرفه جویی در مصرف برق مقدار زیادی در هزینه و زمان صرفه جویی می شود. در کشورهای در حال توسعه عوامل جبری از جمله رشد سریع جمعیت، توسعه شهرنشینی، افزایش سطح زندگی و رفاه و توسعه صنعتی و تجاری موجب شده است که ضرورتا دامنه مصرف انرژی گسترش یابد. در چنین کشورهایی در عین نیاز به توسعه سریع در ابعاد مختلف زندگی با توجه به تنگناها ناگزیر باید در جهت منطقی ساختن و نیز صرفه جویی مصرف انرژی اقدام و چاره جویی به عمل آید. افزایش سطح زندگی و توسعه صنعت و در نتیجه رشد تولید ناخالص ملی هر کشوری به صورت سریع و تزایدی دامنه مصرف انرژی را گسترده تر می سازد. از این رو در کنار مسائل مهندسی و فناوری های بهینه سازی مصرف انرژی باید در زمینه فرهنگ سازی از طریق آموزش و اطلاع رسانی نیز فعال باشد به گونه ای که جامعه در حال توسعه خود را به صورت منطقی در جهت مصرف بهینه و کاهش مصارف زائد و جلوگیری از اتلاف انرژی هدایت کنیم بدون آنکه به رشد متناسب اقتصادی و اجتماعی لطمه ای وارد سازیم. در حال حاضر راهکارهای متعددی برای صرفه جویی در مصرف انرژی مطرح شده است که عمدتا در چهار گروه اصلی فنی مهندسی، اقتصادی، حقوقی و فرهنگی دسته بندی می شوند که در اینجا به چند مورد اشاره می شود. می دانیم که تغییرات بار مصرفی نسبت به یک دوره زمانی مشخص نظیر ساعت، روز، ماه و سال را منحنی بار می نامند. الگوی زمانی مصرف در گروهای مختلف مصرف کنندگان تا حد زیادی مشابه است و در منحنی روزانه منجر به ایجاد قله ( Peak ) یا در دره (Valley) می شود. یعنی در زمان هایی مصرف بالاست و در زمان های دیگر مصرف کمتر است. در ساعات دره امکانات تولیدی با حداکثر ظرفیت کار می کنند و نیاز به سرمایه گذاری برای ظرفیت های جدید را کاهش می دهد. برخی از راهکارهای اجرایی اعمال مدیریت مصرف در بخش های مختلف به قرار زیر است؛ خانگی، تجاری، عمومی؛ استفاده از لامپ های کم مصرف و پر بازده به جای لامپ های رشته ای، عدم استفاده از وسایل پرمصرف در ساعات اوج مصرف، محدودیت ساعات کار اصناف. صنعتی؛ برنامه ریزی برای انتقال پاره ای از تعمیرات به ساعات پیک بار، استفاده از سیستم گرمایش دو سوختی، سیستم اولویت دهی بار، برنامه ریزی مجدد فرآیند تولید، ذخیره سازی انرژی. سرما و مواد میانی فرایند، استفاده از نیروگاه اختصاصی، نصب خازن در صنایع جهت کاهش تلفات شبکه، حذف مراحل اصنافی در روند تولید. کشاورزی؛ با احداث استخر و مخازن آب، کشاورزان محترم می توانند در ساعات کم باری که معمولا ساعات اولیه روز است آب مورد نیاز را ذخیره و در ساعات اولیه شب استفاده کنند، همچنین اصلاح و افزایش بازدهی تجهیزات نصب شده موجود تاثیر مثبتی در مصرف صحیح برق دارد. در هر حال پتانسیل های قابل توجهی در خصوص بهینه سازی مصرف انرژی الکتریکی در بخش های مختلف مصرف وجود دارد و اجرای روش های مدیریت مصرف نیازمند یک عزم ملی و مشارکت همگانی است که امید است با تکیه بر باورهای اعتقادی و فرهنگ ملی، این مهم هر چه سریعتر و کاملتر به مرحله اجرا درآید.

[VIOLET]

اشتباهات مديران منابع انساني
نويسنده : جهانديده كاظم‌پور، مهرداد
چكيده
اين مقاله به مهمترين اشتباهات مديران منابع انساني و كاركنان در رابطه بامديريت عملكرد مي‌پردازد و د ر رابطه با پرهيز از اين اشتباهات رايج الگويي ارائهمي‌كند. اين مقاله سعي دارد، تا بازگو نمايد كه چگونه فرآيند مديريت عملكرد بارويكردي نوين و كاربردي، سازمان را در جهت تشخيص مشكلات عملكردي و در نتيجه از ميانبرداشتن موانع در قالب الگويي هفت عامله، حمايت مي‌كند.
ده اشتباه رايج ارزشيابي، اشتباهات رايج دپارتمان‌هاي منابع انساني در خصوصفرايند و اجراي ارزشيابي، ماهيت، بهبود، مشكلات و الگوي ارزشيابي عملكرد مباحث اينمقاله را تشكيل مي‌دهند.
منبع : روزنامه همشهري،‌ شنبه 8 مرداد 1384، سال سيزدهم،شماره 3760، صفحه 10.
توضيح : اين مقاله در منبع مذكور با عنوان «10 اشتباه رايجمديران» ارائه شده است كه در اينجا با هدف دسترسي دقيق‌تر كاربران به اين مقاله،عنوان مشخص‌تري براي آن در نظر گرفته شده است.
كليدواژه : ارزشيابي؛ مديريت عملكرد؛ ارزيابي عملكرد
1- مقدمه
نمي‌توان سنجيد اما نسنجيده عمل كرد. بسياري از مديران امروزه به دلايل متعدددچار روزمر‌گي (مودا) شده و در نتيجه فعاليت‌هاي فاقد ارزش افزوده انجام مي‌دهند كهتكرار انجام آنها منجر به باورهاي غلط مي‌شود. اين مقاله سعي دارد مهمترين اشتباهاتمديران منابع انساني و كاركنان را در رابطه با مديريت عملكرد بيان نمايد و د ررابطه با پرهيز از اين اشتباهات رايج الگويي ارائه كند.
همزمان با گرايش سازمان‌ها به سوي رقابت، تكنولوژي و مديريت و ترقي اقتصاد نوين،فشار در جهت ايجاد لبه برنده طرح‌هاي استراتژيك براي سازمان‌ها افزايش مي‌يابد. اينطرح‌ها جهت اجرا نياز به روش فوق العاده‌اي دارند تا سازمان‌ها را در صدر رقابتابقا نموده و به طور پيوسته براي سازمان، صاحبان سهام و تمامي ذينفعان ذيربط، ايجادارزش نمايند.
خوشبختانه سازمان‌ها در اين دهه يا حتي در اين چند سال اخير دست از خيالبافيبرداشته و امروزه به طرقي در حال ايجاد ارزش مي‌باشند. وليكن در جاده منتهي به ارزشافزوده، با موانعي برخورد مي‌نمايند كه تا همين اواخر كسي حتي فكرش را هم نمي‌كرد. سهم قابل توجهي از اين موانع از پارادايم‌هاي ذهني مزمن، باورهاي غلط و گاهاشتباهات مديران نشأت مي‌گيرد. ذكر اين نكته ضروري است كه حتي بهترين فرآيند مديريتعملكرد طراحي شده، تنها زماني اثربخش خواهد بود كه متناسب با سبك رهبري، سبكمديريت، باورهاي مديران و كاركنان و فرهنگ سازمان ذيربط باشد. اين مقاله سعي دارد،تا بازگو نمايد كه چگونه فرآيند مديريت عملكرد با رويكردي نوين و كاربردي، سازمانرا در جهت تشخيص مشكلات عملكردي و در نتيجه از ميان برداشتن موانع در قالبالگويي هفت عامله، حمايت مي‌كند. اين مقاله شامل چهار بخش است. در بخش اول دهاشتباه رايج مديران كه موجب اشتباه در ارزشيابي عملكرد مي‌شود مطرح مي‌گردد. در بخشدوم طي بررسي‌هاي به عمل آمده در دپارتمان‌هاي منابع انساني، به رايج‌ترين اشتباهاتمديران منابع انساني اشاره خواهد شد. سپس در بخش سوم پيرامون بهبود عملكرد موارديمطرح خواهند شد و نهايتاً در بخش چهارم جمع‌بندي و نتيجه‌گيري خواهيم كرد.
2- ده اشتباه رايج ارزشيابي
1- صرف وقت بيشتر براي ارزشيابي عملكرد نسبت به طرح‌ريزي عملكرد و يا نسبت بهارتباط كاري موجود ارزشيابي عملكرد، نقطه پايان يك فرآيند پيوسته است . فرآيندي كهمبناي آن ارتباط مطلوب ميان مدير و كارمند است. بنابراين به جاي ارزشيابي در پايانسال، وقت بيشتري را بايد صرف پيشگيري از مشكلات عملكردي نمود. هنگامي كه مديران درطول سال رويه مثبتي را اتخاذ مي‌كنند، ارزشيابي ساده و آسان خواهد بود.

2- مقايسه كاركنان با يكديگر: چنانچه مي‌خواهيد موجب پديد آوردن احساسات منفيشويد، به روحيه كاركنان خود آسيب بزنيد و در آنها به گونه‌اي نامطلوب چنان حسرقابتي بوجود آوريد كه توان كار گروهي را از دست دهند، آنان را درجه بندي نموده يابا هم مقايسه نماييد. اين شگردي تضمين شده است. بدين ترتيب مدير نه تنها موجباتاصطكاك ميان كاركنان را پديد مي‌آورد، بلكه خود، هدف اصلي اين كينه توزي قرارمي‌گيرد.

3- فراموش كردن اين مطلب كه هدف از ارزشيابي، پيشرفت است، نه سرزنش كردن: مابدين منظور دست به ارزشيابي مي‌زنيم كه به بهبود عملكرد كمك كنيم، نه آن كه مقصربيابيم و سرزنش كنيم. مديراني كه اين امر را فراموش مي‌كنند اعتماد كاركنانشان وحتي سازگاري آنها را از دست مي‌دهند.

4- باور به اين كه فرم نرخ ارزيابي وسيله‌اي است عيني و بازتاب دهنده واقعيت بهطور منصفانه: بسياري از مديران براي ارزشيابي كاركنان از فرم‌هاي نرخ ارزشيابياستفاده مي‌كنند، چرا كه نسبت به گونه‌هاي ديگر ارزشيابي سريعتر انجام مي‌گيرد. واقعيت اين است كه اگر از دو شخص بخواهيد يك كارمند را ارزشيابي كند، احتمال تطابقنتايج بسيار اندك است و اين نشان مي‌دهد اين شيوه ارزشيابي تا چه حد ذهني است. اينمطلب را بارها و بارها به خود گوشزد كنيد. نرخ‌ها ذهني هستند. فرم‌هاي نرخ ذهنياست، عيني نيست.

5- استفاده صرف از ارزشيابي براي تعيين حقوق كاركنان: بسياري از مديران چنينمي‌كنند. آنان تنها هنگامي‌كه بخواهند افزايش حقوق كاركنان را تأييد يا رد كنند،دست به ارزشيابي مي‌زنند. اما بايد به خاطر داشت كه ارزشيابي عملكرد براي «بهبودعملكرد» است نه فقط براي حقوق (گو اين كه برخي مي‌پندارند، تنها براي حقوق است) هرشخصي؛ صرف نظر از اين كه مسأله پول (حقوق) در ميان باشد يا خير، نياز به بازخورد درزمينه شغلي خود دارد.

6- باور بدان كه آنها در موقعيتي قرار دارند كه مي‌توانند ارزشيابي صحيحي بهعمل آورند: چنين امري غيرممكن است. بيشتر مديران در موقعيتي نيستند كه به حد كافيبر كاركنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهي، كدام مدير تمايل به چنين كاريداشته يا زمان كافي در اختيار دارد؟ و كدام كارمند مايل است، مدير كوچكترين حركاتوي را زير نظر داشته باشد؟ به همين دليل است كه ارزشيابي، گونه‌اي همكاري ميان مديرو كارمند است.

7- به تعويق انداختن يا لغو نشست‌هاي ارزشيابي: اين رويدادي بسيار شايع است. اما چرا نامطلوب است؟زيرا كارمندان در مي‌يابند كه اين فرآيند در سازمان آنها بياهميت يا ساختگي است. آنها آنقدر زيرك هستند كه دريابند به ارزشيابي بهاي چندانيداده نمي‌شود.

8- سنجش يا ارزيابي امور كم اهميت: يكي از حقايق زندگي اين است كه در انجام هركار، آسانترين چيزهايي كه مي‌توان سنجيد يا ارزشيابي نمود، كم اهميت ترين آنهاست. مديران، ارائه خدمات به مشتريان را فوراً با عباراتي چون «جواب تلفن را درزنگ تلفن دادن» يا مطالبي مشابه وصف و تعريف مي‌كنند. اما آنچه را كه آسان نمي‌توانسنجيد، كيفيت كلي خدماتي است كه مشتريان را جذب نموده و نگاه مي‌دارد.

9- شگفت زده كردن كاركنان در حين ارزشيابي: يك فن تضمين شده براي اتلاف وقت واثر نامساعد گذاردن بر عملكرد اين است: در طول سال با كاركنان پيرامون عملكردشانصحبت نكنيد! وقتي اشتباهي مرتكب مي‌شوند، بدان نپردازيد و آن را «ذخيره» كنيد، سپس در نشست ارزشيابي تك تك موارد را مطرح كنيد!

10- باور به اين كه تمامي‌كاركنان و مشاغل را مي‌بايست دقيقاً به طريقي يكسان وبا يك شيوه واحد ارزشيابي نمود: آيا تمام كاركنان براي بهبود عملكرد خود نياز بهچيزي يكسان دارند؟ بديهي است، پاسخ منفي است. پاره‌اي نياز به بازخورد مشخص دارند،پاره‌اي خير. برخي بيشتر از ديگران نياز به ارتباط دارند و بديهي است كه شغل‌هامتفاوت است. آيا گمان مي‌كنيد، مي‌توان مدير عامل شركت فورد را با همان رويكرديارزشيابي كرد كه مسئول نظافت كارخانه را؟ در بيشتر موارد علت اين اشتباه رايج ايناست كه بخش پرسنلي يا منابع انساني، مديران را به چنين كاري وامي‌دارد. اين امرتقريباً قابل درك است، اما هرگز از بيهودگي آن نمي‌كاهد.

در اقتصاد نوين، برد و پيروزي از قابليت‌هاي سازماني همچون سرعت، پاسخگويي،چالاكي، ظرفيت يادگيري و صلاحيت كاركنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمان‌هاي موفق،سازمان‌هايي هستند كه قادرند:

به سرعت استراتژي را به عمل تبديل نمايند.
به طور مؤثر و هوشمندانه فرآيندهاي سازمان را مديريت نمايند.
تعهد و همكاري كاركنان را به حداكثر برسانند.
شرايط را به منظور ايجاد تغييري يك پارچه، فراهم سازند.

3- اشتباهات رايج دپارتمان‌هاي منابع انساني
3-1- تأكيد و تمركز بر كاغذ بازي
مي‌توان علت نياز بخش منابع انساني را به استفاده از فرم و كاغذ براي ارزشيابيعملكرد درك نمود، اما هنگامي‌كه هدف واقعي از ارزشيابي در جريان كاغذبازي فراموشمي‌شود، مقدار فراواني از منابع به هدر مي‌رود. مادامي‌كه بخش منابع انساني بيش ازحد بر فرم تأكيد مي‌كند، تنها چيزي كه به دست مي‌آورد همان خواهد بود: فرم پرشده.
3-2- باور به اين كه فرم ارزشيابي بر مبناي نرخ مي‌تواند از طر ح دعوي‌هايحقوقي توسط كاركنان جلوگيري كند
اين يك اشتباه بزرگ است. بخش‌هاي منابع انساني به اشتباه براين گمان هستند كه،فرمي‌كه «خودشان» تهيه كرده‌اند مي‌تواند در برابر بررسي‌هاي حقوقي تاب آورد. اما چنين نيست، اين فرمها به شدت ذهني و داراي ابهام اند.
3-3- به كار بردن يك سيستم خودكار
تنها فايده اين كار اين است كه با به كارگيري نرم افزار، يك فرآيند توخالي كاغذيبه يك فرآيند توخالي كامپيوتري بدل مي‌شود و بدين ترتيب اين پندار نادرست در ماپديد مي‌آيد كه كاري سودمند را با سرعتي بيشتر انجام مي‌دهيم. ارزشيابي عملكرد يكفرآيند ارتباطي ميان فردي است و حتي ميان دو شخص اين فرآيند غالباً به نحو مطلوبانجام نمي‌شود.
اين كه با استفاده از فرمهاي كاغذي يك فرآيند انساني را به شكل مكانيكي در آوريمبه اندازه كافي نادرست است. چه رسد به آن كه، قدمي‌فراتر بگذاريم تا بدين ترتيبمديران هرگز ناچار نباشند با كاركنان صحبت كنند.
3-4- آموزش ناكافي يا ناصحيح مديران پيرامون فرآيند ارزشيابي
هنگامي‌كه تصميمي‌براي ارزشيابي اتخاذ مي‌شود، بخش منابع انساني فرم‌هاي جديديرا طراحي نموده در اختيار مديران قرار مي‌دهد و فرض را بر اين مي‌گذارد كه، مديرانواحدها مي‌دانند هدف بسي فراتر از تكميل فرمهاست. اما چنين نيست. بخش منابع انسانيدر نهايت چيزي بيش از فرم‌هاي تكميل شده، دريافت نخواهند نمود. مديران نه تنها درباره كم و كيف فرآيند ارزشيابي، بلكه درباره چراها و جنبه‌هاي بين فردي آن، نياز بهآموزش گسترده دارند.
3-5- آموزش ندادن كاركنان
كاركنان نيز بايد در خصوص ارزشيابي، آموزش داده شوند. چرا كه ارزشيابي تنها درصورتي نتيجه بخش خواهد بود كه مديريت و كاركنان با يكديگر و با همكاري يكديگر پيشروند. هم مديريت و هم كاركنان مي‌بايست بدانند كه چرا دست به ارزشيابي مي‌زنند.،چگونه ارزشيابي انجام مي‌شود و انتظار چه چيزي را بايد داشت، علت نگرش سطحي بسيارياز سازمان‌ها نسبت به فرآيند ارزشيابي آن است كه گمان مي‌كنند، ارزشيابي كاري استكه «درباره» كاركنان انجام مي‌شود اما در واقع چنين نيست، مگر آن كه بخش منابعانساني چنين رويكردي داشته باشد.
3-6- باور به اين كه وادار ساختن مديران به جمع آوري فرم‌ها سودمند است.
يكي از دلايل تأخير مديران در تكميل فرم‌هاي ارزشيابي اين است كه فايده كار رادرنمي‌يابند، يا آن را نوعي اتلاف وقت مي‌پندارند. ممكن است دلايل ديگري نيز دخيلباشد. با بسياري از اين دلايل مي‌توان با رويكردهاي انعطاف پذير روبه رو شد. امامتأسفانه بسياري از بخش‌هاي منابع انساني اين امر را درنيافته اند. اگر مديراناحساس كنند كه اين كار مفيد است، آن را انجام مي‌دهند. كليد حل مشكل اين است كهانجام اين كارها را به شكلي سودمند در آوريم.
3-7- استفاده از روش يكسان در ارزشيابي
به دليل مشكلات و سختي هايي كه واحدهاي منابع انساني در بايگاني كردن و بررسيفرم‌ها با آن مواجه اند، اين گرايش در شركتها وجود دارد كه فرم‌ها را به حالتاستاندارد در آورند. اما آيا اين روش منطقي و عقلايي است؟ آيا مي‌توان هم معلم و هممستخدم يك مدرسه را به شيوه‌اي يكسان ارزشيابي نمود؟ اين نوع انعطاف ناپذيري، نشاندهنده مشكل در بايگاني كردن فرم هاست، كه غالباً فرم‌هاي نرخ هستند. اما، آيا هدفاز ارزشيابي اين است كه صرفاً كار براي بخش منابع انساني ساده تر شود!؟
3-8- ايفاي نقش پليس ارزشيابي
در يك سيستم كه به طور درست فعاليت مي‌كند، هر يك از مديران برحسب چند عاملارزشيابي مي‌شوند كه يكي از آنها اعمال مديريت عملكرد و ارزشيابي عملكرد است. مسئوليت بر دوش مديريت است. چنانچه مديري به مسئوليت خويش نپردازد، اين برعهده رئيساوست كه او را ارزشيابي كند. هيچ سيستم ارزشيابي موفق نخواهد بود مگر آن كه رئيس،اين نكته را روشن نمايد كه انجام ارزشيابي، عاملي در ارزيابي خود مدير خواهد بود. بخش‌هاي منابع انساني نبايد نقش پليس ارزشيابي را ايفا نمايند، اين برعهده رياستاست. هر چيزي به جز اين، تنها اتلاف زمان و انرژي خواهد بود.
4- ماهيت و بهبود عملكرد
4-1- تشخيص مشكلات عملكرد
يكي از دشوارترين وظايف هر مدير يا سرپرست، تعيين علت يك مشكل عملكردي است. ازآنجا كه تصميم‌هاي اتخاذ شده براي رفع مشكل به تشخيص علت بستگي دارد ارزيابي صحيحضرورت تام خواهد داشت.
آنچه بر عملكرد شغلي تأثير مي‌گذارد، متأثر از چند عامل است. هنگامي‌كه عملكردعالي است، شرايطي چند فراهم آمده كه اين عملكرد عالي را امكان پذير سازد. بنابراين،عملكرد برجسته مستلزم آن است كه «تمام» عوامل مربوط بر رفتار، به نحو مطلوبي اعمالشده باشد. متأسفانه، عملكرد ضعيف مي‌تواند صرفاً ناشي از «يك» عامل باشد كهكارايي را به شدت كاهش مي‌دهد. به كرات ديده شده كه يك مشكل عملكردي بررسي نشده،ادامه يافته و تا جايي گسترش مي‌يابد كه ساير عوامل را از حالت مثبت به حالت منفيدر آورد.
4-2- يك الگوي هفت عامله در ارزشيابي عملكرد
اكنون هفت عامل را معرفي مي‌كنيم كه سطح عملكرد را معين نموده يا تحت تأثير قرارمي‌دهند. وجود نقص در هر يك از اين عوامل، تأثيري منفي بر عملكرد خواهد داشت.
4-2-1- استعداد
منظور از استعداد، توان ذاتي يك شخص براي انجام وظيفه يا وظايف است. هر يك از مانقاط قوت و ضعفي داريم كه معين مي‌ كند آيا مي‌توانيم كاري را انجام دهيم يابياموزيم يا خير. استعداد اندك براي انجام يك كار مي‌تواند بدان معنا باشد كه شخص،ولو آن كه از حداكثر پشتيباني هم برخوردار باشد، نمي‌تواند انجام آن كار بخصوص رابياموزد. شايان ذكر است كه ارزشيابي استعداد امري بس دشوار است.
4-2-2- سطح مهارت
حتي انجام ساده ترين وظايف نياز به مهارت دارد. تفاوت مهارت با استعداد در ايناست كه مهارت را تا جايي كه فرد استعداد دارد مي‌توان به او آموزش داد. براي پيبردن به اين كه نقص عملكردي ناشي از نبود مهارت است يا خير، بايد پرسيد: اگر زندگياين شخص وابسته به اين كار باشد آيا خواهد توانست آن را انجام دهد؟ چنانچه پاسخمنفي باشد، مشكل مي‌تواند ناشي از نداشتن مهارت باشد.
4-2-3- درك وظيفه(كار)
شخص بايد به درستي ماهيت كار خود را و انتظاراتي كه از وي مي‌رود، درك نمايد. درغير اين صورت هيچ ميزاني از مهارت يا انگيزش نمي‌تواند منجر به عملكرد موثر وي شود. مديريت عملكرد وسيله‌اي رايج براي تفهيم كار است. بهترين راه براي ارزيابي درككاركنان آن است كه در يك محيط آموزشي پرسشهايي از آنان صورت پذيرد.
4-2-4- اجتناب از تلاش
اين عامل و عامل بعدي، عوامل انگيزشي به شمار مي‌روند. چنانچه يك شخص داراياستعداد، مهارت و درك باشد، علت اجتناب وي از تلاش ممكن است ناشي از عوامل شخصي يامحيط كار باشد. بررسي اين كه آيا يك مشكل انگيزشي وجود دارد يا خير، دشوار است وبهترين كاري كه مي‌ توان در اين مورد صورت داد بررسي ساير مشخصه‌هاي رفتاري است (ازقبيل غيبت از كار، عدم مشاركت در نشست ها، يا عواملي ديگر كه نشانگر مشكلات انگيزشياست).
4-2-5- كاستن از سطح تلاش
برخي اوقات ممكن است فرد در كار خود تلاشي محدود به عمل آورد و بدين ترتيب منجربه ايجاد نتايج ناخواسته گردد.
4-2-6- عدم پايداري
عملكرد مطلوب مستلزم شروع و استمرار تلاش است. اين عامل انگيزشي ممكن است نشانگرخستگي، ترس از شكست و يا نداشتن مهارت باشد. براي ريشه يابي اين عامل به گفت وگوييدقيق و با درايت نياز است.
4-2-7- عوامل بيروني
پاره‌اي اوقات عواملي كه از كنترل شخص خارج است، مي‌تواند عملكرد وي را كاهشدهد. خود سازمان ممكن است موانعي براي عملكرد مطلوب بوجود آورده باشد كه بر مديرانو همكاراني كه روحيه همكاري ندارند اثر گذار باشد. گفت وگوهايي كه در طول مديريتعملكرد با كاركنان صورت مي‌گيرد مي‌بايست عواملي را نيز كه خارج از حيطه كنترل آنهابوده و باعث مهار پيشرفت مي‌گردد، در بر گيرد.چنانچه اجازه داده شود كه اين عواملبيروني ادامه يابند و وجودشان ناديده گرفته شود، سطوح انگيزش افت خواهد نمود وموضوع بغرنج تر خواهد شد.
5- نتيجه گيري
بسيار مهم است كه به محض بروز مشكلات عملكردي به آنها پرداخته شود و عواملي كهبدانها اشاره شد بررسي شوند تا نقش احتمالي آنها در كمك به مشكل، تشخيص داده شود. همياري با كاركنان، شناخت و رفع پاره‌اي از علل ريشه‌اي مشكلات عملكردي را امكانپذير مي‌سازد.

1. ارزيابي عملكرد كاركنان (Human Resources Performance Measurement ) (http://www.mgtsolution.com/olib/434520908.aspx)

تعريف : ارزيابي عملكرد فرايندي است كه به وسيله آن كار كاركنان درفواصلي معين و به طور رسمي، مورد بررسي و سنجش قرار مي‌گيرد.
شرح : شناخت كاركنان قوي و اعطاي پاداش به آنها و از اين طريق، ايجادانگيزه براي بهبود عملكرد آنان و ساير كاركنان، از جمله علل اصلي ارزيابي عملكرداست. در گذشته، مديران كلاسيك ارزيابي عملكرد را فقط به منظور ك....

2. امور اداري (Administration) (http://www.mgtsolution.com/olib/442533086.aspx)

تعريف : فعاليت‌هاي مديريتي كه بر دفترداري و كنترل اداري تمركزمي‌كنند.

3. امور منابع انساني (Human Resources Affairs) (http://www.mgtsolution.com/olib/409496827.aspx)

تعريف : كليه امور مربوط به مديريت منابع انساني شامل جذب، استخدام،نگهداشت، آموزش، روابط انساني، بازنشستگي و . . .

4. انضباط كاركنان (http://www.mgtsolution.com/olib/436011546.aspx)

شرح : امروزه اين تعبير كه هدف اصلي از انضباط بايد تغيير و اصلاحرفتار و عملكرد كاركنان باشد قوت گرفته است و مبناي تنظيم بسياري از قوانين ومقررات انضباطي را تشكيل مي‌دهد. بنابراين تنبيه كاركنان خاطي درسازم....

5. انگيزش، مشاركت و روابطكاركنان (http://www.mgtsolution.com/olib/435266227.aspx)

شرح : انگيزش، مشاركت و روابط كاركنان از جمله مباحث نرم ورويه‌ناپذير مديريت منابع انساني هستند و نيازمند اقدامات و تشخيص‌هايي از سويمديران منابع انساني هستند. البته سيستم‌هاي پاداش و تشويق و تنبيهبي‌ارتبا....

6. فعاليت‌هاي مديريت منابعانساني (Human Resource Management Activities) (http://www.mgtsolution.com/olib/432471281.aspx)

شرح : مديريت منابع انساني شامل انجام فعاليت‌هايي است كه دارايمباني، مفاهيم، فرايندها و ابزارهاي متفاوتي هستند تا حدي كه در سازمان‌هاي بزرگبراي برخي از آنها واحدهاي مستقلي تشكيل مي‌دهند. با وجود تفاوتماهي....

7. مديريت منابع انساني (Human Resource Management) (http://www.mgtsolution.com/olib/428744687.aspx)

تعريف : مقصود از مديريت منابع انساني سياست‌ها و اقدامات مورد نيازبراي اجراي بخشي از وظيفه مديريت است كه با جنبه‌هايي از فعاليت‌ كاركنان بستگيدارد، به ويژه براي كارمنديابي، آموزش دادن به كاركنان، ارزيابيعمل....

8. ارزشيابي مشاغل (Job Evaluation) (http://www.mgtsolution.com/olib/433216600.aspx)

تعريف : ارزشيابي مشاغل تعيين ارزش نسبي مشاغل يك سازمان است با توجهبه عوامل كلي تشكيل‌دهنده شغل به منظور پرداخت حقوق مساوي در ازاي كار مساوي و درشرايط مساوي.
شرح : يكي از بزرگترين مشكلات مديران در محيط‌هاي كاري، عدم تعادلبين حقوق و دستمزدها و فقدان ضابطه صحيح براي تعيين ارزش واقعي مشاغل است. هميشهحقوق و دستمزد بزرگترين و مؤثرترين عامل انگيزه كاري براي كاركنان ....

9. انتخاب (http://www.mgtsolution.com/olib/433775589.aspx)

تعريف : انتخاب مرحله‌اي از مديريت منابع انساني است براي پذيرفتن يارد تقاضاهاي مراجعين و متقاضيان كار، بطوري كه شايسته‌ترين، مناسب‌ترين و بااستعدادترين آنها برگزيده و تعيين شوند.
شرح : انتخاب مرحله‌اي است براي پذيرفتن يا رد تقاضاهاي مراجعين ومتقاضيان كار، بطوري كه شايسته‌ترين، مناسب‌ترين و با استعدادترين آنها برگزيده وتعيين شوند. اين كار تكميل‌كننده مرحله كارمنديابي است. به بيان د....

10. انتصاب (http://www.mgtsolution.com/olib/433961919.aspx)

تعريف : عمل انتصاب عبارتست از بكارگماردن موقت يا دائم داوطلب شغلمورد نظر كه برمبناي اطلاعات بدست آمده متناسب با آن شغل تشخيص داده شده است.
شرح : عمل انتصاب عبارتست از بكارگماردن موقت يا دائم داوطلب شغلمورد نظر كه برمبناي اطلاعات بدست آمده متناسب با آن شغل تشخيص داده شده است. دراغلب سازمان‌ها انتصاب بدواً جنبه موقت داشته و پس از اينكهمستخدمي....

11. برنامه‌ريزي نيروي انساني (Human Resource Planning) (http://www.mgtsolution.com/olib/433402930.aspx)

تعريف : برنامه‌ريزي نيروي انساني فرايندي است كه به وسيله آن سازمانمعين مي‌كند كه براي نيل به اهداف خود به چه تعداد كارمند، با چه تخصص ومهارت‌هايي، براي چه مشاغلي و در چه زماني نياز دارد.
شرح : هدف از برنامه‌ريزي نيروي انساني، تأمين، استخدام و حفظكاركناني است كه بقا و توسعه سازمان به وجود آنها بستگي دارد.

12. بكارگماري (Staffing) (http://www.mgtsolution.com/olib/404465925.aspx)

تعريف : كل وظيفه مربوط به انجام امور مربوط به نيروي انساني درسازمان شامل جذب، استخدام، آموزش، فراهم‌آوري و نگهداشت شرايط كاري مناسب.
شرح : بكارگماري يكي از وظايف مديريت است. مديريت منابع انساني نيزحوزه‌اي است كه در وظيفه بكارگماري مي‌گنجد.

13. بهداشت و ايمنيكاركنان (http://www.mgtsolution.com/olib/434707238.aspx)

شرح : استفاده مطلوب از نيروي كار افراد وقتي امكان‌پذير است كهكاركنان از سلامت كامل برخوردار بوده و از خطر ابتلا به بيماري يا هر نوع حوادثدر محيط كار بدور باشند. معمولاً سازمان‌ها براي ارائه خدمات درمانيو....

14. تجزيه و تحليل شغل (Job Analysis) (http://www.mgtsolution.com/olib/432657611.aspx)

تعريف : تجزيه و تحليل شغل فرايندي است كه از طريق آن ماهيت وويژگي‌هاي هر يك از مشاغل در سازمان بررسي مي‌گردد و اطلاعات كافي درباره آنهاجمع‌آوري و گزارش مي‌شود. با تجزيه و تحليل شغل معلوم مي‌شود هر شغل چهوظا....

15. جابجايي كاركنان (http://www.mgtsolution.com/olib/435825216.aspx)

شرح : انتصاب صحيح از جمله اقداماتي است كه در كاربرد مطلوب منابعانساني نقش مؤثر و اساسي ايفا مي‌كند. اما انتصاب امري هميشگي نيست بلكه بر اساسشايستگي‌ها، تجربيات و دانشي كه افراد در طول خدمت خود كسبمي‌كنند....

16. حقوق و دستمزدكاركنان (http://www.mgtsolution.com/olib/435452556.aspx)

شرح : به كاركنان به جبران كاري كه در سازمان انجام مي‌دهند حقوق ودستمزد پرداخت مي‌شود. ارزش نسبي مشاغل مختلف در سازمان، ارزش نسبي كاركنان، سطححقوق و دستمزدهاي رايج، نقش اتحاديه و سنديكاها، اوضاع اقتصادي، ....

17. سيستم‌هاي اطلاعات منابعانساني (Human Resources Information Systems) (http://www.mgtsolution.com/olib/436197875.aspx)

تعريف : يك سيستم اطلاعات براي جمع‌آوري، ذخيره، نگهداري، بازيابيداده‌هاي مورد نياز يك سازمان از كاركنانش و هم‌چنين براي كمك به برنامه‌ريزي،امور اداري، تصميم‌گيري و كنترل فعاليت‌هاي مديريت منابع انساني.

18. طبقه‌بندي مشاغل (Job Classification) (http://www.mgtsolution.com/olib/433030270.aspx)

تعريف : طبقه‌بندي مشاغل عبارت است از دسته‌بندي يا تنظيم مشاغل درگروه‌هايي از مشاغل مشابه و قراردادن اين مشاغل در طبقات و درجات مختلف، بطوري كهرابطه صحيح و مناسبي بين عوامل سه‌گانه زير برقرار شود: 1) وظايف،....

19. طراحي شغل (Job Design) (http://www.mgtsolution.com/olib/432843940.aspx)

تعريف : طراحي شغل عبارت است از تعريف روشي كه يك كار بايد انجام شودو فعاليت‌هايي كه در يك شغل مفروض مورد نياز است. در تعريف ديگر، طراحي شغل عبارتاست از تعيين و در كنار هم قرار دادن وظايفي كه به صورت يك واحد ....

20. كارمنديابي (http://www.mgtsolution.com/olib/433589259.aspx)

تعريف : كارمنديابي، فرايندي است كه به وسيله آن كساني كه به نظرمي‌رسد توانايي بالقوه‌اي براي عضويت در سازمان و انجام دادن وظايف محوله دارندشناسايي مي‌گردند و موجبات جذب آنها به سوي سازمان فراهم مي‌شود.
شرح : كارمنديابي يك فرايند واسطه‌اي است؛ يعني طي اين فرايند كسانيكه جوياي كارند (متقاضيان كار) و كساني كه خواهان نيروي كارند (استخدام‌كنندگان) براي نخستين بار با يكديگر روبرو مي‌شوند تا طي فرايند بعدي (انت....

1. امنيت شغلي با رويكردايمني و سلامت و نقش آن در نگهداري كاركنان سازمان (http://www.mgtsolution.com/olib/505016699.aspx) وهابي،حسين |1385 [تمام متن]

چكيده : اين مقاله به بررسي يكي از عوامل مهم نگهداري كاركنان يعنيايمني و سلامت حرفه‌اي مي‌پردازد. در ابتدا تعريف و مفاهيم مربوط ارائه مي‌شود وسپس روش‌هاي متداول بررسي و اقدام در زمينه بهداشت و ايمني محيط كار نام برده شدهو به قوانين ايمني و سلامت حرفه‌اي در ايران اشاره مي‌گردد. همچنين فرهنگ، سختافزار و سي....
كليدواژه : ايمني و سلامت حرفه اي؛ امنيت شغلي؛ خطر بالقوه؛ بهداشتمحيط كار؛ برنامه هاي ايمني؛ استرس؛ فشار رواني؛ مديريت استرس؛ ايمني؛شغل

[VIOLET]

جهانى سازى و ارتباطات: تأ ملى بر ضرورت همكارى منطقه‌اى نویسنده : پروفسور دكتر كركماز علمدار -- تماس با نویسنده مقاله (http://javascript%3cb%3e%3c/b%3E:ContactAuthor%28%272%27%29;) درباره نویسنده: دانشگاه آنكارا ـ تركيه مترجم: کلمات کلیدی: خلاصه : چنانچه مى‌بينيم نقش اطلاعات در زندگى روزانه بدون وقفه روبه افزايش است. استفاده از فن‌آورى‌هاى جديد كارهاى شگفت‌انگيزى مى‌كند. تلفيق كامپيوتر ، تلويزيون و ماهواره اجازة انتقال صدا و تصوير را در هر نقطه‌ از زمين مى‌دهد. انسان، عميقا" متأثر از اين تغييرات ، به سادگى متقاعد مى‌شود كه در مقابل چيزى كه هرگز نديده و آن‌ را در زندگى تجربه نكرده قرار گرفته، اما در نهايت همان‌گونه كه تاريخ ثابت كرده است، جوهره و مشخصات اساسى اطلاعات بى تغيير ثابت مى‌ماند. . بشر براى بقاى زندگى‌ نياز به اطلاعات دارد . نخست براى نيازهاى بسيار ساده‌، سپس براى موارد پيچيده‌تر . اما اين همه چيز نيست ، اطلاعات هم‌چنين براى برقرارى و تحكيم قدرت غيرقابل اجتناب است. در اينجاست كه اهميت آن براى قدرت سياسى روشن مى‌شود، قدرتى كه تا حدامكان آن را حفظ مى‌كند و يا مى‌خواهد آن را كاملا" تحت كنترل خود بگيرد. تاريخ بشر مى‌آموزد كه انتقال اطلاعات و اخبار توسط سازمان‌هاى دولتى با چه درجه‌اى از پنهان‌كارى صورت مى‌پذيرد، تا مسئولان امكان حداكثر استفاده را از اين اخبار داشته باشند. اين قانون در آسياى مركزى و آسياى صغي متن کامل :
چنانچه مى‌بينيم نقش اطلاعات در زندگى روزانه بدون وقفه روبه افزايش است. استفاده از فن‌آورى‌هاى جديد كارهاى شگفت‌انگيزى مى‌كند. تلفيق كامپيوتر ، تلويزيون و ماهواره اجازة انتقال صدا و تصوير را در هر نقطه‌ از زمين مى‌دهد.

انسان، عميقا" متأثر از اين تغييرات ، به سادگى متقاعد مى‌شود كه در مقابل چيزى كه هرگز نديده و آن‌ را در زندگى تجربه نكرده قرار گرفته، اما در نهايت همان‌گونه كه تاريخ ثابت كرده است، جوهره و مشخصات اساسى اطلاعات بى تغيير ثابت مى‌ماند. . بشر براى بقاى زندگى‌ نياز به اطلاعات دارد . نخست براى نيازهاى بسيار ساده‌، سپس براى موارد پيچيده‌تر . اما اين همه چيز نيست ، اطلاعات هم‌چنين براى برقرارى و تحكيم قدرت غيرقابل اجتناب است. در اينجاست كه اهميت آن براى قدرت سياسى روشن مى‌شود، قدرتى كه تا حدامكان آن را حفظ مى‌كند و يا مى‌خواهد آن را كاملا" تحت كنترل خود بگيرد.

تاريخ بشر مى‌آموزد كه انتقال اطلاعات و اخبار توسط سازمان‌هاى دولتى با چه درجه‌اى از پنهان‌كارى صورت مى‌پذيرد، تا مسئولان امكان حداكثر استفاده را از اين اخبار داشته باشند. اين قانون در آسياى مركزى و آسياى صغير نيز صادق است. اما پيش از اين نيز بوده است. ا ز زمان هخامنشيان تا ساسانيان ، خلفاى عباسى ، غزنويان، مغول‌ها تا زمان عثمانيان تداوم قابل ملاحظه‌اى در سازمان‌دهى منظم به اخبار رسمى در شرق وجود داشته است كه مشابهى در غرب نداشته است.

دولت‌هاى مقتدر اطلاعات را طبق مقاصد و نيات خويش كنترل كرده‌اند كه ديگر طبقات اجتماعى مانند تجّار و صنعتگران امكان استفاده از آن را نداشته‌اند. مردم براى ارضاى كنجكاوى‌هايشان به سيستم موازى‌اى متوسل مى‌شدند كه سازمان ابتدايى آن‌ها آثار قابل ملاحظه‌اى در تاريخ از خود به جاى نگذاشته است. اين توضيحات در واقع مى‌تواند در مورد تمامى امپراتورى‌ها صدق كند. تولد بورژوازى در اروپا در قرن چهاردهم توانست به يك طبقة اجتماعى اجازه دهد تا سيستم اطلاعاتى خويش را بدون دخالت‌هاى دولت گسترش دهد. اين تحول به نظر من بسيار مهم است، زيرا تمامى ابزارهاى ارتباطى مدرن از چاپ گرفته تا اينترنت يا مطبوعات، تنها به لطف صعود و رشد سرمايه‌دارى توانستند پا به عرصه گذارند. اين سيستم جديد كه بايد كاملا" در آن تأمل كرد، ارتباطات و يا اطلاعات را اختراع نكرده بلكه امكان گسترش ابزارهاى ارتباطى مورد استفادة امروز را فراهم ساخته است.

من قلبا" اميدوارم كه محققان كشورهاى آسياى مركزى و صغير كارهاى مشتركى را براى روشن كردن آثار حضور گسترده دولت نه تنها در سيستم‌هاى ارتباطى پيشرفته كه بعدا" با برقرارى سرمايه‌دارى گسترش يافتند، بلكه در خصوص انسان‌ها و عادات خواندن و بينش آن‌ها صورت دهند. در غير اين‌صورت تشريك مساعى مؤثر در سياست‌‌هاى اتخاذ شده و مورد نظر يونسكو امكان بروز نخواهد داشت.

جهانى سازى

25 سال پيش گفت‌وگو‌ها در خصوص وضعيت جهانى ارتباطات كاملا" با آنچه امروز مطرح است متفاوت بود. در آن زمان ايجاد يك سيستم اطلاعاتى منصفانه‌تر مورد توجه بود. پايان جنگ سرد به اين مشغوليت‌ها پايان داد. امروز نوآورى بر گفت‌وگوها استيلا يافته است. چيزى كه مهم است قانون تحميل شدة بازار است. ما اكنون به جايى رسيده‌ايم كه آن را جهانى‌سازى مى‌ناميم. اين كلمه معجزه‌آسا هيچ چيز جديدى دربر ندارد جهانى سازى ، همان‌گونه كه همه مى‌دانند. همواره وجود داشته . اما آنچه جهانى‌سازى امروز را از قديم مشخص مى‌سازد اين است كه ديگر به‌وسيلة نيروى نظامى تحميل نمى‌شود.

من هم مثل خيلى‌ها ، از جهانى‌سازى روندى را استنباط مى‌كنم كه به كمك آن سعى مى‌شود دنيايى واحد با الگو و مدل مورد نظر سرمايه‌دارى خلق شود. دنيايى كه احتمالا" درك و هدايتش به مراتب ساده‌تر خواهد بود، براى انجام اين مهم سيستم‌هاى سياسى ، اقتصادى و فرهنگى موجود به‌شدت تحت فشار قرار دارند. دولت‌هاى جديدى خلق مى‌شوند و ديگر دولت‌ها نابود مى‌شوند. سيستم‌هاى سياسى و اقتصادى ناپايدار مى‌شوند. و اين همة مطلب نيست، انتظار مى‌رود تا خصوصى‌سازى بخش‌هاى كليدى صنعت، به روزكردن سيستم‌هاى ارتباطى دور و كاهش نقش دولت چه در زندگى اقتصادى و چه در زندگى اجتماعى صورت پذيرد. بدتر از همه، گرايش جديد جهانى سازى بدنبال پاك كردن حافظة جمعى بيش از دو قرن است. علامت‌ها و نشانه‌هاى آن بسيار روشن‌اند: ديگر جايى براى احزاب سياسى و سنديكاها وجود نخواهد داشت . اصل خدمات عمومى بايد فراموش شود. هزينه‌هاى تمامى خدمات عمومى حتى آموزش و بهداشت بايد پرداخت شوند. در چنين نمايى قطعا" جايى براى شهروند كه بايد عضوى از يك باند(Clan ) و يا فردى ايزوله و فراموش شده شود وجود ندارد.


سياست جهانى سازى به تنهايى ايجاد نمى‌شود بلكه سازمان‌هاى موجود مانند صندوق بين‌المللى پول / FMI و بانك جهانى، ناظر براين گسترش‌اند و رهايى از دست آ‌نها غير ممكن‌ است.

جهانى‌سازى آثار قابل ملاحظه‌اى در زمينة ارتباطات دارد. اولين اثر ناپايدارى است و يا بازسازى ساختارهاى سيستم‌هاى اطلاعاتي. اولين مظهر آن نابودى انحصارهاى دولتى است ، كه نتيجة آنى آن تولد عرضه كنندگان خصوصى است. اين موارد اخير تحت فشار نيازهاى بازار اين بخش را به سوى روند تجارى سازى سوق مى‌دهد كه توسط برنامة "اطلاعات براى همه" يونسكو مورد انتقاد قرار گرفته است.


ديگر هيچ تعجب آور نخواهد بود كه دراين شرايط مفهوم خدمات عمومى كنار گذاشته شود. مورد اخير در كشورمن تشكيل دهندة اصلى انحصار دولتى است. اما انحصار دولتى مى‌تواند بسيار راحت و بدون دغدغه خدمات عمومى به مرحلة اجرا در آيد. در ضمن همواره اعلام شده كه خدمات عمومى در زمينة ارتباطات، توسط سازمان‌هاى مستقل اداره شود. اما اين خواسته متأسفانه از سوى قدرت‌هاى سياسى ناديده گرفته شده است.


ديگر اثر جهانى‌سازى ايجاد كانال‌هاى بيشمار تلويزيون و راديوهاى تجارى است. تقسيم فنى و اقتصادى يك بازار محدود، همواره مشكل بزرگى است و مبارزه بين شركت‌ها ، همان‌گونه كه تصور مى‌شد، بسيار شديد مى‌شود. عدم وجود قانون در خصوص راديو و تلويزيون‌هاى تجارى و يا اجرا نشدن قانون حل مشكلات را سخت‌تر مى‌كند. شركت‌ها در اين شرايط رقابتى ، خود را مجبور مى‌بينند كه با قدرت‌هاى سياسى روابط خوبى داشته باشند. در اين شرايط مجاز است كه بگوييم محتوى يك كانال تلويزيونى خصوصى، الزاما"، متأثر از روابط اين شبكه با قدرت سياسى مى‌گردد.

مهمترين اثر جهانى‌سازى بدون ترديد تمركز وسايل ارتباطى است، اين پديده كه در آمريكا آغاز شده، بسيار زود به ديگر كشورها سرايت كرده است . شركت‌ها اين گرايش را به دلايل اقتصادى دنبال مى‌كنند در حالى‌كه دولت‌ها اين پديده كه همه‌گير و بين‌المللى شده است را مراقبت كرده و يا تقويت مى‌نمايند. به آثار منفى اين تمركز، به‌خصوص براى آزاديِ ارتباطات، اشاره نمى‌شود. برنامة "اطلاعات براى همه" تأكيد كرده است كه تمركز در حال افزايش است بدون آنكه تمهيداتى براى مقابله با آن پيش‌بينى نمايد..

آزادى‌ها
تحولاتى كه برشمردم آزادى اطلاعات را در معرض خطر قرار مى‌دهد، زيرا سيستمى كه در شُرف استقرار است نه تنها كثرت‌گرايى را در جوامع تسهيل نمى‌كند بلكه چيرگى بيش از پيش سرمايه را فراهم مى‌سازد، بنابراين ضرورى است درخصوص آنچه امروز در معرض خطر قرار گرفته تأمل شود: "آزادى‌ها": در منطقه‌اى كه ما زندگى مى‌كنيم همان برداشتى كه از آزادى‌ مطبوعات و يا اطلاعات در كشورهاى پيشرفتة غربى مى‌شود وجود ندارد. بخشى از اين مورد برخاسته از نبود يك بورژوازى ملى است به‌گونه‌اى كه منافعش بتواند قدرت دولتى را تحت فشار قرار دهد. ضمنا" نبود يك بورژوازى ملى يا ظهور و تولد روزنامه‌نگارى را تحت ثأثير قرارداده است. اولين روزنامه‌هاى انتشار يافته در امپراتورى عثمانى توسط خارجى‌ها صورت گرفته است. اين روزنامه‌ها از ابتداى ظهور، باعث دخالت خارجى‌ها و كارگزاران سياسى آن‌ها شدند، امرى كه دولت عثمانى را مجبور كرد روزنامه خاص خود را منتشر كند. هنگامى كه شهروندان عثمانى شروع به انتشار روزنامه‌هاى خود كردند و اعمال دولت را مورد انتقاد قرار دادند، متهم به تهديد امنيت كشور شدند. روزنامه‌ها در نگاه مسئولان هميشه يك ابزار ارتباطى مشكوك بوده‌است، زيرا وسيله‌اى مؤثر براى سرمايه‌دارى صنعتى قرن نوزدهم بوده كه اخبار كشورهايى را كه منافعى در آن كشورها داشته جمع‌آورى مى‌كرده است.. اينترنت نيز به عنوان نهاد غير قابل كنترل مرحلة كنونى سرمايه‌دارى در حال حاضر مشكوك تلقى مى‌شود. دولت‌هاى سرمايه‌دارى گاهى تلاش مى‌كنند كه با نااميدى اينترنت را كنترل كنند. اما هيچ كارى نمى‌شود كرد . اينترنت به مراتب بدتر از روزنامه‌هاى قرن نوزدهم است زيرا نيازى به گذشتن از مرزهاى ملى ندارد.
اين دو ابزار ارتباطى، روزنامه‌ها و اينترنت هر كدام با بينش‌هاى متفاوتى از آزادى همراه شده‌اند. روزنامه مبلغ آزادى بيان است و اينترنت به همراه خود حق برخوردارى از اطلاعات را مى‌آورد.
اولى تأكيد را بر روزنامه‌نگارى مى‌گذارد كه اخبار را جست وجو مى‌كند. به‌دست مى‌آورد و منتشر مى‌نمايد. اين حرفه كه در عين حال قابل احترام و خطرناك است از امتيازات خاصى در دسترسى به اطلاعات برخودار بوده است. دومى (اينترنت) همة مردم را روزنامه‌نگار مى‌كند. هر انسانى كه تمايل به كنكاش و انتشار هر واقعيتى داشته باشد، مى‌تواند آن را به دست آورد و سپس آن را روى شبكه‌اى كه به هيچ مقامى وابسته نيست پخش كند.

در دوران اينترنت برداشت و مفهوم جديدى به صحنة سياسى وارد شده است، فرضية "حكومت زير آفتاب". بشر مى‌رود كه حق دريافت هر اطلاعاتى را كه براى خود لازم تشخيص مى‌دهد به‌دست آورد.اين يكى از وجوه جديد آزادى است كه براى آن بايد آماده شويم.

فن‌آورى
ارتباطات در برگيرندة سه عنصر مهم است: اجتماعى ، فرهنگى و فنى . در بين اين سه عنصر بُعد فنى است كه با سرعت غير قابل تصور طى يك قرن متحول شده است . مورخين ارتباطات توضيح مى‌دهند كه توسعه فنى براى انتقال اخبار تا چه حد اهميت دارد. به لطف اهلى كردن اسب در آسياى مركزى حداكثر سرعت انسان‌ها به يكباره بالا رفت، اين سرعت از سرعت يك دونده با پاى پياده تا سرعت يك اسب از چيزى در حدود 12 تا 15 كيلومتر در ساعت به 20 تا 25 كيلومتر در ساعت رسيد با ظهور راه‌ آهن در قرن نوزدهم سرعت باز هم دگرگون شد كه خود شاهدى بر انواع بهينه‌سازى‌ها مانند تلگراف، تلفن و غيره براى انتقال اخبار است . اما انقلاب حقيقى تنها زمان كوتاهى است كه به‌وقوع پيوسته است. ورود ترانزيستور به سال‌هاى 55 برمى‌گردد ، ورود تلويزيون به سال‌هاى 60 ، كامپيوتر به سال‌هاى 70ميلادي. در دهه‌هاى اخير، پيشرفت‌هاى حاصل شده به طور كلى سيستم ارتباطات را زيرورو كرده‌اند. اما بايد گفت كه اين تحولات، هرچند كه بنيادى به نظر مى‌رسند، طبيعت اطلاعات راتغيير نمى‌دهند زيرا در نهايت تنها سرعت‌ انتقال اطلاعات و هم‌چنين دقت وصحت آن است كه امكان تصميم‌گيرى را به انسان مى‌دهد. تأكيد بر فن‌آورى نبايد موجب فراموش شدن طبيعت، دقت وصحت ارتباطات شود به عبارت ديگر فراموشى عناصر اجتماعى و فرهنگى آن. آيا اين يكى از دلايل شكل‌گيرى يونسكو نيست؟

"اطلاعات براى همه "
شايد مفيد باشد كه چند كلمه‌اى در خصوص سياست يونسكو در مورد ارتباطات و اطلاعات گفته شود. خيلى از امور در روش‌هاى اين سازمان از زمان آغاز جهانى‌سازى تغيير كرده‌اند تأسيس برنامه‌اى با عنوان "اطلاعات براى همه " بايد به عنوان يكى از مهمترين اقدامات يونسكو طى سال‌هاى اخير در نظر گرفته شود. يونسكو با اين برنامة تصميم دارد نقشى فعال و مؤثرى در زمينة اطلاع‌رسانى ايفاء كند. بسيار مهم است كه دسترسى به فن‌آورى‌هاى جديد اطلاعات و ارتباطات، البته با حفاظت افراد از آثار سوء اين فن‌آورى‌ها گسترش يابد.

به كلامى ديگر بايد به كشورهاى درحال توسعه كمك كرد تا در دنيايى كه همه‌گير و جهانى شده است شركت داشته باشند و آن‌ها را از افكار استيلاگرانه بر جهان مطلع نمود. براى انجام اين كار بسيار ضرورى است كه به روشنى مفاهيمى همچون ( "اطلاعات" "ارتباطات"، "كشورهاى فقير و ثروتمند در اطلاعات" تعريف شوند. به عنوان مثال كشورى كه از لحاظ كميت اطلاعات ثروتمند تلقى مى‌شود مى‌تواند به جهت‌ كيفى در گروه فقرا قرار گيرد.

نكتة بسيار مهم اين است كه برنامة اطلاعات براى همه از دولت‌ها مى‌خواهد كه آزادى بيان و ارتباطات را به رسميت شناخته، در غير اينصورت، اين برنامه موفقيت‌هاى پيش‌بينى شده را به‌دست نخواهد آورد. كشورها نه تنها بايد آزادى بيان و آزادى ارتباطات را روى كاغذ به رسميت بشناسند بلكه بايد آن را به عمل، هم درآورند.

اين درست است كه "تجارى سازى و تمركز رسانه‌ها دربخش اطلاعات" بسيار افزايش يافته است، لذا با علم به اين واقعيت ، لازم است كه در مقابل آن واكنش نشان داد. يعنى ابتدا بايد استراتژ‌ى را با پرداختن به تدوين سياست‌هايى عليه تجارى سازى و تمركز در سطوح ملى ـ منطقه‌اى و بين‌المللى طراحى كرد. سپس مى‌بايستى فعاليت‌ها را با ايجاد يك كميسيون بين‌المللى براى بررسى و نظارت بر آثار تجارى‌شدن و تمركز در بخش اطلاعات گسترش داد. اين ارگان مجرى كارهاى زيرخواهد بود.

1 ـ نظارت بر تحولات
2ـ تعيين سقف قابل قبول براى رژيم‌هاى آزادى‌خواه
3ـ معرفى و ارائه تحولات در سطوح ملى و منطقه‌اى و بين‌المللى
يونسكو داراى موقعيت بسيار مناسبى است "كه مى‌تواند به عنوان نهادى بين‌المللى سهم خويش را در تعريف سياست‌هاى ] … [ محورى در خصوص دسترسى به اطلاعات و حفاظت از آن به‌ويژه اطلاعات متعلق به عرصة عمومى ايفا نمايد". برنامه "اطلاعات براى همه" قطعا" نبايد خود را تنها به عرصة عمومى محدود سازد بلكه بايد دو منبع اطلاعاتى مهم ديگر يعنى مانند دولت‌‌ها و كمپانى‌هاى بزرگ ملى و بين‌المللى را نيز به حساب آورد. اين دو گروه نيز بايد به متقاضيان اجازه دهند كه با آزادى به اطلاعات دسترسى پيدا كنند.
تنوع فرهنگى و زبانى مورد تهديد قرار گرفته است . براى كامل كردن اين نكتة مهم، مفيد است كه به استراتژى اضافه نمائيم كه "بايد توليدات فرهنگى محلى را ترويج و تشويق كرد" و هم‌چنين به فعاليت‌هاى سازمان اين نكته را اضافه نمائيم كه "برنامه‌هاى فرهنگى محلى، بايد تشويق شده و مورد حمايت واقع شوند".
حق جواب‌گويى بين‌المللى بايد مورد بحث قرار گيرد.
مجموعه مقررا ت پذيرفته شدة جهانى نبايد يك رويا باشد.

نتيجه‌گيرى
همراه با پايان دادن به اين مقاله، مى‌خواهم چند نكته را كه به نظرم بسيار مهم جلوه مى‌كند براى موفقيت و تداوم كارهايمان گوشزد كنم:
1ـ ما بايد از يك سيستم ارتباطات جهانى كه براى همگان عادلانه و منصفانه باشد دفاع كنيم. ارتباطات نبايد تنها به عنوان يك فعاليت‌ تجارى تلقى شود، لاكن بايد به مثابة وسيله‌اى مؤثر براى خلق جهانى همراه با عدالت تلقى شود.
2 ـ سياست‌ها در زمينة ارتباطات و اطلاعات بايد طبق نيازهاى انسان تعريف و شاخص شوند (به‌جاى خواسته‌ها و آرزوهاى كمپانى‌هاى فرامليتى)
3 ـ استفاده فن‌آورى‌هاى جديد ارتباطات و اطلاعات بايد با در جهت از بين بردن نابرابرى‌ها در جهان بكار روند.
4 ـ يونسكو بايد مجمعى براى نظارت بر آثار زيان‌بار فن‌آورى‌هاى جديد باشد.
5ـ از آزادى‌ اطلاعات بايد دفاع شود.
6 ـ براى درك بهتر مشكلات ما در زمينة ارتباطات ضرورى است كه يك كار پژوهشى توسط علماى تاريخ و تاريخ طبيعى و جامعه شناسى كشورهاى آسياى مركزى و صغير صورت پذيرد.

[VIOLET]

تولید ناب نویسنده : امیرحسین علوی فر -- تماس با نویسنده مقاله (http://javascript%3cb%3e%3c/b%3E:ContactAuthor%28%271305%27%29;) درباره نویسنده: دانشجوی سال سوم مهندسی صنایعAmir_alavifar@yahoo.com مترجم: امیر حسین علوی فر کلمات کلیدی: خلاصه : بطور کلی دو انقلاب در ابتدا و انتهاي قرن بيستم در شیوه تولید کالا در جهان رخ داد. انقلاب آغازين همانا ظهور توليد انبوه و پايان عصر توليد دستي است، - که عده ای آن را نقطه عطف مهندسی صنایع محسوب می کنند.- و انقلاب پاياني نیز ظهورنگرش ناب در عرصه تولید و خاتمه يافتن عصر توليد انبوه می باشد . پس از جنگ جهاني اول هنري فورد( و نیز پس از او آلفرد اسلون "مدير جنرال موتورز") توليدات صنعتي جهان را از شیوه توليد دستي كه شركتهاي اروپايي رواج داده بودند، در آورده و به عصر توليد انبوه كشاند. مبنا و اساس کار فورد در طرحریزی تولید انبوه، سیستم تقسیم کار بود، که پیش از او توسط "ایلایویدنی" دانشمند هموطنش در سال 1815 مطرح شده بود، ولی او توانست به این سیستم شکلی سازمان یافته بخشد، و پدر تقسیم کار لقب گیرد. باترويج اين شيوه توليد، در تمام صنايع آمریکا، این شیوه رهبر جديد شيوه هاي توليدي گرديد و صنعت خودروسازي موتور و قلب تپنده اقتصاد اين كشور شد. در همين راستا، پيتر دراكر در سال 1946 لقب "صنعت صنعتها" رابه صنعت خودروسازي اطلاق كرد. توليد ناب نیز در سالهاي پاياني متن کامل :

مقدمه
بطور کلی دو انقلاب در ابتدا و انتهاي قرن بيستم در شیوه تولید کالا در جهان رخ داد. انقلاب آغازين همانا ظهور توليد انبوه و پايان عصر توليد دستي است، - که عده ای آن را نقطه عطف مهندسی صنایع محسوب می کنند.- و انقلاب پاياني نیز ظهورنگرش ناب در عرصه تولید و خاتمه يافتن عصر توليد انبوه می باشد .
پس از جنگ جهاني اول هنري فورد( و نیز پس از او آلفرد اسلون "مدير جنرال موتورز") توليدات صنعتي جهان را از شیوه توليد دستي كه شركتهاي اروپايي رواج داده بودند، در آورده و به عصر توليد انبوه كشاند. مبنا و اساس کار فورد در طرحریزی تولید انبوه، سیستم تقسیم کار بود، که پیش از او توسط "ایلایویدنی" دانشمند هموطنش در سال 1815 مطرح شده بود، ولی او توانست به این سیستم شکلی سازمان یافته بخشد، و پدر تقسیم کار لقب گیرد. باترويج اين شيوه توليد، در تمام صنايع آمریکا، این شیوه رهبر جديد شيوه هاي توليدي گرديد و صنعت خودروسازي موتور و قلب تپنده اقتصاد اين كشور شد. در همين راستا، پيتر دراكر در سال 1946 لقب "صنعت صنعتها" رابه صنعت خودروسازي اطلاق كرد.
توليد ناب نیز در سالهاي پاياني جنگ جهاني دوم توسط تااي چي اوهنو درشركت خودروسازي تويوتا در ژاپن مطرح گرديد. بحث توليد ناب در سال 1990توسط جيمز ووماك و همكارانش از دانشگاه MIT در قالب يك كار تحقيقي با عنوان "ماشيني كه جهان را تغيير داد" منتشر گرديد. او و همكارانش توليد ناب را تقريبا به عنوان تركيبي از مدل توليد سنتي (FORD) و كنترل اجتماعي در محيط توليد ژاپني مي شناسند.و در سرتاسر کتاب می کوشند تا جوابی مناسب برای این سوال بیابند که: چگونه می توان یک سازمان آلوده به تولید انبوه را ناب کرد؟
اکنون پس از بیان مقدمه ای از چگونگی تکامل شیوه های تولید، از تولید دستی تا تولید ناب، به تعریف و ذکر برخی ویژگی های هر یک از این شیوه ها پرداخته، تا با این شیوه های تولید و مشخصا شیوه تولید ناب بیشتر آشنا شویم.
تولید دستی:
توليدگر دستي از كارگران بسيار ماهر و ابزارهاي ساده اما انعطاف پذير استفاده مي كند تا دقيقا آنچه را بسازد كه مشتري ميخواهد. يعني يك واحد در يك زمان . از ضعفهاي توليد دستي اين است كه قيمت محصول بالا بوده و در صورت افزايش حجم توليد، قيمت پايين نمي آيد. امروزه در مورد ماهواره ها و سفينه هاي فضايي كه برجسته ترين توليدات دستي هستند همين مشكل وجود دارد .
توليد انبوه:
توليدگر انبوه در طراحي محصولات از متخصصان ماهر استفاده مي كند، اما اين محصولات توسط كارگران غيرماهر ساخته مي شوند كه ماشين آلات گران و تك منظوره راهدايت مي كنند. اين محصولات همشكل ماشيني ، در حجم بسيار بالا توليد مي شوند. ازآنجا كه توليد محصول جديد محتاج تغيير كل سيستم است ، بسي گرانتر از محصول قبلي خواهد شد. از اين رو توليد كننده انبوه تا جايي كه ممكن باشد، از نوآوري در طرح خودداري مي كند. در نتيجه اينكه محصول ، به قيمت از دست رفتن تنوع و به دليل وجود روشهاي كاري كه براي كاركنان كسالت بار است ، ارزانتر در اختيار خريدار قرار مي گيرد.
(اگر دانشجوی صنایع همین دانشگاه هستید و تاکنون با استاد فر کلاس داشته اید، حتما به کرات از ایشان شنیده اید که یکی از دلایل غیر قابل رقابت بودن کالاهای ساخت داخل با کالاهای مشابه خارجی ، قیمت نسبتا بالای آنهاست که دلیل آن عدم استفاده از تکنولوژی برتر – دستگاههای گران قیمت- و در نتیجه تیراژ پایین آنها می باشد، که به نظر می رسد این مطلب یکی از پایه ای ترین مسائل در شکل گیری تولید انبوه بوده است.)
تولید ناب:
اما تولید ناب، اگر بخواهیم تعریف ساده و قابل فهمی از تولید ناب داشته باشیم، باید بگویم در اصل تولید ناب تلفیقی از تولید دستی و تولید انبوه است. به شکلی که انعطاف پذیری در تولید را از تولید دستی و قیمت ارزان کالای تولید شده را از تولید انبوه ، وام می گیرد.
تاریخچه ای از چگونگی پیدایش نگرش ناب:
زادگاه توليد ناب در شركت تويوتا در جزيره ناگويا در ژاپن است . خانواده تويوتا در صنعت ماشين آلات نساجي فعال بودند و در دهه 1930 به دليل نيازشديد دولت ژاپن شركت مذكور وارد صنعت وسايل نقليه موتوري گرديد . در آن سالها اين شركت بامشكلاتي از قبيل بازار داخلي كوچك ، نيروي كار ثابت ، فقدان سرمايه كافي و رقباي خارجي علاقه مند به بازار ژاپن روبرو بود.
درهمین زمان آیجی تویوتا با مهندس شرکت تایچی اوهونو برای الگوبرداری از شیوه تولید صنعت اتومبیل سازی آمریکا به این کشور سفر کرده واز شركت اتومبيل سازي فورد بازديد به عمل آوردند و نهايتا به اين نتيجه رسيدند كه اصول توليد انبوه قابليت پياده سازي در ژاپن را ندارد و اين سيستم پر از مودا (در زبان ژاپنی به معنای اتلاف ) است. برهمین اساس آنها شیوه جدیدی درتولید را ایجاد کردند که بعدها تولید ناب نام گرفت.
بطور کلی تولید ناب یک فلسفه تولیدی است که زمان تدارک بین سفارش مشتری و ارسال محصولات یا قطعات را با از بین بردن انواع اتلاف ها کوتاه میکند. از این رو باید پیش از هر چیز دیگر با انواع اتلاف ها و یا به بیان ژاپنی انواع موداها، آشنا شد.
7+1 نوع از اتلاف ها:
1. تولید اضافی و بیش از دریافت تقاضا overproduction
که هم شامل زمان می شود و هم مقدار؛ یعنی تولیدی بیش از نیاز مشتری و زودتر از سفارش او.
2. تاخیر ها و انتظارات؛
که شامل انتظار افراد برای ماشین ها، مواد اولیه، ابزار ، نگهداری و ... و نیز انتظار ماشین ها برای افراد، ابزار ، مواد خام و... می باشد.
3. حمل و نقل غیر ضروری مواد
4. پردازش بیش از حد قطعات به خاطر طراحی ضعیف ابزار یا قطعه؛ over processing
5. موجودیها؛ inventories
که شامل: مواد اولیه ، نیم ساخته، محصول و در نهایتا کالای در راه است.
در عرصه تولید ناب بسیار سخن از کاهش موجودیها برای شناسایی دقیق مشکلات و نواقص راه تولید است. چراکه موجودی زیاد می تواند بسیاری از عیوب و مشکلات تولید را را پنهان کند.
6. حرکات غیر ضروری کارکنان؛
هر حرکتی از کارکنان و ماشین آلات ، که برافزایش ارزش کالای تولیدی اثری نداشته باشد.
7. تولیدات معیوب defective production
که متشکل از انواع ضایعات و دورانداختنی ها در جریان تولید، دوباره کاری ها و برگشت مشتریان است.
7+1- طراحی ناقص؛
طرحی که نیاز های مشتری را در نظر نمی گیرد.
-البته این مورد آخر جزء موداهای اصلی نبوده و ممکن است درصورت مراجعه به منابع مختلف آن را مشاهده نکنید، چراکه این مورد، اخیراٌ و در جریان کنفرانس تولید ناب در آمریکای شمالی در اکتبر 2003 به موداهای دیگر پیوست، به همین جهت است که مستقلا به عنوان هشتمین مودا از آن یاد نمی شود.-
اصول تفکر ناب:
1. تعیین ارزش محصول از دیدگاه مشتری value
2. شناسایی جریان ارزش محصول value stream
اگر بخواهیم فعالیت های یک موسسه را بر اساس جریان ارزش تقسیم بندی کنیم به تقسیم بندی زیر نایل خواهیم گشت:
· فعالیت هایی که آشکارا ارزش آفرینند.
· فعالیت هایی که ارزش آفرین نیستند، ولی اجتناب ناپذیرند یعنی در صورت حذف در روند تولید اثر می گذارند.
· فعالیت هایی که هیچ ارزشی نمی افرینند و براحتی می توان آنها را حذف کرد.
نهایتاٌ باید توجه داشت که در کل حرکت تولید باید به سمتی برود که تماماٌ ارزش باشد.
اما جریان ارزش خود به سه بعد دیگر نیز قابل تقسیم است:
· بعد فیزیکی یا تولید؛ که از مواد اولیه شروع شده و به تولید محصول می رسد.
· بعد برنامه ریزی یا زمانبندی ؛ که از سفارش گیری شروع شده و به تحویل می رسد.
· بعد طراحی و مهندسی ؛ که یک فکر اولیه شروع شده و به نمونه اولیه می رسد.
3. ایجاد حرکت بدون وقفه flow
4. ایجاد امکان کشش در زنجیر pull
5. کمال perfection
اما همان گونه که گفته شد یکی از ویژگی های متفاوت تولید ناب ، بکارگیری سیستم تولید کششی در آن است. سیستمی که اوهونو از یک سوپرمارکت بزرگ در آمریکا الهام گرفت.
انواع تولید از نظر عرضه و تقاضا:
1- تولید کششی: تولیدی است که انجام فعالیت در آن برمبنای تقاضای مشتریان صورت می گیرد.
2- تولید فشاری: تولیدی است که انجام فعالیت در آن بر مبنای پیش بینی تقاضا توسط عرضه کنندگان صورت می گیرد.
اما کاربرد مفهوم کشش در یک کارگاه بدین صورت است: که هر ایستگاه مشتری ایستگاه قبلی است.


· به این سیستم، سیستم کششی و کانبان گفته می شود که یکی از راهکارهای تولید ناب در ساخت محصول است.
سیستم کششی و کانبان: به کمک این سیستم تولید آبشاری و دستورات توزیع، از فعالیت های پایین دستی تا بالا دستی انجام می شود. تامین کنندگان بالا دستی تا زمانیکه از مشتریان پایین دستی یک علامت نیاز دریافت نکنند، تولید نمی کنند و جریان با استفاده از سیستم کانبان کنترل می شود.
راهکارهای تولید ناب در ساخت محصول:
· 5s ؛ پنج قدم برای سازماندهی محل کار و استاندارد سازی که همگی در زبان ژاپنی با حرف s شروع می شوند.
که به مرتب سازی، به ترتیب چیدن ، تمیز کردن، استانداردسازی و نگهداری ترجمه می شوند.
· منابع منعطف Flexible resource
· ساخت سلولی cellular manufacturing:
هدف ایجاد جریان یک تکه ارتباطات و مرتب کردن فیزیکی مراحل فرایند دستی و ماشینی است، به صورتیکه موثرترین ترکیب را داشته باشد. همچنین به حداکثر رساندن ارزش افزوده با حداقل تلفات، هدف دیگری است که برای این منظور در نظر گرفته می شود.
· آماده سازی سریع Quick set up
· نگهداری و تعمیرات بهره ور فراگیر TMP
این راهبرد تعمیرات، کارایی کلی تجهیزات را به حداکثر می رساند.
· کنترل دیداریVisual Control:
کنترل دیداری همه ابزارها، قطعات، فعالیت های تولیدی و شاخص های مورد نظر بطوریکه هرکسی را شامل شود، می تواند به درک وضعیت سیستم به عنوان یک کل کمک کند.
· کانبان Kanban
· دسته های تولید کوچک Small Lot Production
· کیفیت در منبع quality at the source
و مواردی دیگر از قبیل : گروه گرایی، کاهش اندازه بسته ها، نقطه استفاده از انبار، درست به موقع Just In Time، ضد خطا poka-yoke، اتوماسیون jidoka و بهبود مستمر.
اهداف تولید ناب:
اما برخی از اهداف تولید ناب عبارتند از:
1- موجودی صفر zero-inventory
2 – ضايعات صفر zero- defection
3- زمان آماده سازی صفر
4 – حمل و نقل صفر
5 –از کارافتادگی ماشين آلات صفر
6 – ليدتايم صفر (زمان تدارک بین سفارش مشتری تا ارسال محصولات ویا قطعات) zero lead time

نتیجه گیری:
امروزه برای یک رقابت سالم و موفق در اقتصاد، لازم است که اگر از رقبای جهانی بهتر نیستید، لااقل به خوبی هریک از آنها باشید. این فقط در مورد کیفیت صادق نیست، بلکه در مورد قیمت ها، سفارش، فرایند جابجایی، راه اندازی پاسخگویی و دیگر زمان های چرخه نیز صادق است.
تولید ناب در اموری نظیر کار گروهی، یادگیری و آموزش مداوم، تولید سلولی و تعمیرات و نگهداری جامع تاکید دارد. از این رو می تواند از هر دو راهکار تدریجی و جهشی برای پیشرفت استفاده کند.
مهمترين ركن يك سيستم ناب ، ارتباط با مشتريان است كه كه فروشندگان شركت ناب باايجاد يك سيستم اطلاعاتي دقيق در صدد ايجاد يك رابطه بين كارخانه و مشتريان هستند به نحوي كه كارخانه بتواند نيازهاي مختلف مشتريان را دقيقا شناسايي كرده و باخلق يك محصول مناسب نيازهاي مشتريان بخشهاي مختلف بازار را پاسخ دهد. بنابراين در توليد ناب همه اجزاي سيستم به شكلي مطلوب منتفع مي شوند.

[VIOLET]

پارادايم هاي مديريت برتر در هزاره سوم نویسنده : دكتر محرم آقازاده -- تماس با نویسنده مقاله (http://javascript%3cb%3e%3c/b%3E:ContactAuthor%28%272%27%29;) درباره نویسنده: مترجم: کلمات کلیدی: خلاصه : مديريت سازمان ها، همانند هر پديده اي داراي ماهيتي پويا هستند. ميزان پويايي مديريت سازمان، بسته به مجموعه اقدامات عملي و كنش هاي فكري مديران است. براي برون رفت از چالش هايي كه سازمان ها با آن روبه رو هستند، همخواني كنش هاي فكري و اقدامات عملي مديران جزء حياتي ترين عرصه عملياتي است. به منظور پويا و نوآورانه كردن مديريت سازماني، بايد شاخص هاي عمل را مورد توجه جدي قرار داد. يك بخش عمده از شاخص ها كه نياز به توجه جدي دارند، شاخص هاي ضعف مديريت سنتي است و بخشي ديگر توجه عميق بر شاخص هاي مديريت برتر و نوين است. در نوشته حاضر تلاش شده است هر دو دسته از شاخص هاي مديريت سنتي و مديريت برتر ارائه و تشريح شود. متن کامل :

اشاره: مديريت سازمان ها، همانند هر پديده اي داراي ماهيتي پويا هستند. ميزان پويايي مديريت سازمان، بسته به مجموعه اقدامات عملي و كنش هاي فكري مديران است. براي برون رفت از چالش هايي كه سازمان ها با آن روبه رو هستند، همخواني كنش هاي فكري و اقدامات عملي مديران جزء حياتي ترين عرصه عملياتي است. به منظور پويا و نوآورانه كردن مديريت سازماني، بايد شاخص هاي عمل را مورد توجه جدي قرار داد. يك بخش عمده از شاخص ها كه نياز به توجه جدي دارند، شاخص هاي ضعف مديريت سنتي است و بخشي ديگر توجه عميق بر شاخص هاي مديريت برتر و نوين است. در نوشته حاضر تلاش شده است هر دو دسته از شاخص هاي مديريت سنتي و مديريت برتر ارائه و تشريح شود.
مطالعات تاريخي مؤيد اين موضوع است كه شكوفايي و رونق فرهنگي در حوزه عمومي و در سطح فراگير و گسترده، منوط به عصر رفاه اجتماعي و متعلق به جوامع برخوردار است. ليكن اين قاعده به معني نفي نقش نخبگان و فرهيختگان و تأثير آفرينش هاي زيبا شناختي ارباب ذوق و معرفت نيست. اصولاً اين دو حوزه نه تنها رابطه پارادوكسيكال با هم ندارند، بلكه معرف و مكمل يكديگر نيز هستند. از طرفي در اقتصاد توسعه، ميزان مصرف كالاها و خدمات فرهنگي، يكي از شاخصهاي اصلي سنجش توسعه يافتگي نظام فرهنگي محسوب مي شود.
با اين رويكرد، دستيابي به رشد و رونق فرهنگي، فارغ از فراهم ساختن زمينه هاي توزيع عادلانه و بهره مندي مردم از كالاها و خدمات فرهنگي و هنري در چارچوب اصل حاكميت مصرف كننده ميسر نيست. لذا دولت هاي مدرن با استفاده از علم اقتصاد براي تحقق اقتصاد رفاه و جامعه برخوردار و زيست شاداب، حول محور تنظيم توليد و عرضه كالاها و خدمات فرهنگي و مديريت بهينه منابع، دائم در فرآيند سياستگذاري و برنامه ريزي دخالت مي كنند و از طريق اعمال سياستهاي كنترل همچون برقراري معافيت هاي مالياتي و هدفمند كردن پرداخت يارانه ها در پي حصول تعادل و برقراري عدالت اجتماعي هستند.
براساس نظريات نئوكلاسيك ها، براي تحليل ابعاد اقتصادي فعاليت هاي انساني، علم اقتصاد به شاخه هاي گوناگوني تقسيم شده است و روش شناسي اقتصادي در شكل رويكرد انتخاب عقلايي به يك پارادايم عام در علوم اجتماعي بدل شده كه كليه حوزه هاي رفتار انسان را در بر مي گيرد.
رويش شاخه هاي متعدد بر تنه تنومند درخت اقتصاد، در حوزه هاي مختلف و متنوع اجتماعي، چون اقتصاد محيط زيست، اقتصاد سياسي، اقتصاد خانواده، اقتصاد ورزش، اقتصاد آموزش، اقتصاد بهداشت و درمان، اقتصاد فرهنگ و... امكان تجهيز دولت ها را براي اجراي برنامه هاي توسعه و افزايش رفاه اجتماعي مهيا ساخته است.
نگرش اقتصادي به فرهنگ و هنر در اين راستا به دنبال تحليل اقتصادي مناسبات حاكم بر توليد و مصرف بخش هاي مختلف فرهنگ و هنر و حمايت از حقوق مالكيت معنوي است. اگرچه اين نگرش در كشورهاي توسعه يافته براي فهم نسبت فرهنگ و اقتصاد به مثابه يك رويكرد روش شناختي به بلوغ رسيده است، اما در كشورهاي در حال توسعه از جمله كشور ما، در مراحل جنيني به سر مي برد.
تعريف و تدوين ادبيات مربوط به مقوله اقتصاد فرهنگ و شناخت ابزار و تكنيك هاي مورد نياز براي سنجش نسبت فرهنگ و اقتصاد نيازمند تلاشي مستمر، آگاهانه و علمي است كه انجام پژوهش هاي بنيادي- كاربردي و استفاده از تجربيات ساير كشورها در اين زمينه قطعاً روشنگر اين مسير و راهنماي مناسبي براي ورود انديشمندان، اقتصاد دانان، بنگاه هاي فرهنگي و هنري و دولتمردان به اين حوزه است.
از اين منظر، اقتصاد فرهنگ ناظر بر شناخت مناسبات و تعاملات بين حوزه هاي توليد و آفرينش، مصرف و بازار بوده و با استفاده از نظام آماري و جمع آوري و پردازش داده هاي اطلاعاتي، قادر خواهد بود دولت را در تخصيص و تجهيز مكفي اعتبارات فرهنگي از محل منابع عمومي ياري كرده و در اتخاذ شيوه هاي حمايتي و هدايتي مناسب به منظور تشويق و ترغيب مشاركت بخش غيردولتي در فعاليت هاي فرهنگي و افزايش سهم سرمايه گذاري افراد و بنگاههاي فرهنگي و هنري در توليد و عرضه كالاها و خدمات فرهنگي در حوزه سياستگذاري و برنامه ريزي هدايت كند.
اقتصاد فرهنگ با كشف روابط علي بين اقتصاد و فرهنگ و ارائه مدل كارآمد توسعه پايدار، راه را براي رونق و شكوفايي فرهنگي و هنري هموار مي سازد و بيش از آنكه در صدد ارزيابي و قضاوت هنجاري از اقدامات و فعاليت هاي فرهنگي و هنري باشد، به دنبال تحليل آثار اقتصادي اين فعاليت ها و ارائه دانش كمي درباره عوامل مؤثر بر اقدامات، سياستها، برنامه ها، فعاليت ها و مطلوبيت ها از زاويه هزينه- منفعت و تبيين محدوديت هاي حاكم بر عرضه و تقاضاي كالاهاي فرهنگي و هنري است.
نكته مهمي كه بايد توجه داشت، فوايد اجتماعي فعاليت هاي فرهنگي و هنري است كه به دليل محدوديت ابزار و تكنيك هاي سنجش در اين زمينه، قابل اندازه گيري نيست. ليكن درك مشترك از سودمندي اين فعاليت ها، نقطه اتكا و اكتفا بوده و غالباً كمتر محلي براي اختلاف و چانه زني در اين مورد وجود دارد.
مع الوصف در كشورهاي در حال توسعه به دلايل ساختاري، ارزشي- هنجاري، تاريخي- سياسي و مدني و فرهنگي، تغيير نگرش هاي فرهنگي و ايجاد پيوند معيشت و فرهنگ و هنر نيازمند تحولات سخت افزاري و نرم افزاري است.
برخي از دولت هاي سرزميني براي حفظ و صيانت از حاكميت ملي، از جذب مفاهيم جديد، بروز آسيب هاي احتمالي و ورود به فرآيند تغييرات و تهديد جامعه پذيري شهروندان، معمولاً از تعاملات فرهنگي پرهيز مي كنند و اغلب هزينه سنگيني نيز متحمل شده و در چنين شرايطي تعيين واقعي هزينه فرصت تأمين مالي بنگاه هاي فرهنگي عمومي و حمايت از بنگاه هاي فرهنگي خصوصي، توسط دولت ها با مشكل مواجه مي شود و علي رغم تخصيص منابع و اعتبارات به دليل عدم اقبال به رويكرد اقتصادي با فقدان مهندسي مشاور فرهنگي، سهم فعاليت هاي در توسعه اقتصاد ملي مشخص نمي گردد.
غفلت از اين معنا، جوامع را به تدريج با تحليل فرهنگي و سازمان و سامان فرهنگي، ركود فعاليت ها، ادبار به توليد و آفرينش و كاهش مصرف كالاها و خدمات فرهنگي، تغيير رفتارهاي فرهنگي و اجتماعي و گرايش به توافق بر ناهنجاريها، رشد يأس و نااميدي و در نهايت با فقدان عدالت و تعادل اجتماعي و فاصله گرفتن از اقتصاد رفاه و بروز بحران هاي ملي مواجه خواهد ساخت.
در مقابل براي تغيير رفتار و نگرش در مديريت استراتژيك فرهنگي، اصلاح ساختاري در حوزه فرهنگ و هنر تدوين استراتژي و انتخاب مدل منطقي توسعه فرهنگي، دستيابي به نظام آماري و جمع آوري اطلاعات، شفاف سازي و اطلاع رساني فرهنگي، سنجش ارزش افزوده بخش فرهنگ و هنر در اقتصاد ملي، تعيين سهم فرهنگ و هنر در توليد ناخالص داخلي، تجهيز و تخصيص منابع لازم، طراحي و كارآمد نمودن نظام آموزش فرهنگي از پي آمدهاي قهري اتخاذ رويكرد اقتصادي به فرهنگ و هنر به عنوان مناسب ترين گزينه براي توسعه فرهنگي و مهندسي اجتماعي است.

[VIOLET]

تغييرفرهنگ سازماني نویسنده : داريوش روشن -- تماس با نویسنده مقاله درباره نویسنده: مترجم: کلمات کلیدی: خلاصه : در دهه هاي گذشته تعداد زيادي از شركتها براي ايجاد تغييرات مهم در اداره شركتها كوششهايي را آغاز كرده اند. دردنيايي كه تغييرات ناگهاني به صورت قاعده درآمده است، نيروهاي متنوعي براي تغيير فرهنگ ساختار سازماني وسواس گونه به كار گرفته شده اند. تصميم گيري تغييرات اساسي سازماني متناوباً در پاسخ به نياز تطبيق با نيروهاي فوق العاده خارجي وداخلي است.اين مقاله سعي دارد چالش هاي تغيير فرهنگ سازماني را بررسي کند. متن کامل : در دهه هاي گذشته تعدادزيادي از شركتها براي ايجاد تغييرات مهم در اداره شركتها كوششهايي را آغاز كردهاند. دردنيايي كه تغييرات ناگهاني به صورت قاعده درآمده است، نيروهاي متنوعي برايتغيير فرهنگ ساختار سازماني وسواس گونه به كار گرفته شده اند. تصميم گيري تغييراتاساسي سازماني متناوباً در پاسخ به نياز تطبيق با نيروهاي فوق العاده خارجي وداخلياست. كه اين شامل، تغييرات سريع فناوري و ابداعات و رقابت تهاجمي، تغييرات اساسي درصنايع و بازار، مقررات زدايي، تغيير نيروي كار و پيچيدگي ساختارهاي سازماني، ادغامشركتها، مالكيتها و انتظارات روزافزون مشتريان است. به علاوه، جهاني شدن باعث ايجادوابستگي متقابل اقتصادي و گشايش بازارهاي جديد رقابتي، ايجاد فرصتها و تهديدها شدهاست. بنابراين، سازمانها براي بقا مجبور به تطابق با تغييرات محيط هستند. سازمانهانياز به تطابق با محيط براي زنده ماندن دارند. تئوري تكاملي داروين كه به تكامل همهگونه ها اشعار دارد شامل سازمانهاي تجاري نيز مي شود. طبق گفته داروين، لازم نيستكه قوي يا بيشتر باهوش باشيم، بلكه آناني كه مي توانند خود را با محيط وفق دهندزنده مي مانند. راهبرد تغييرات در درجه، حدود، و دامنه متفاوتند و طيفي ازاصلاح تدريجي تا تغيير شكل عمده را دارا هستند. درعمل تغييرات تدريجي در سازمانهــادر وضع موجود و سيستم ها ايجاد مي گردد. تغيير شكل ناگهاني نياز به تغييرات بنيانيدارد تا بتوان فرهنگ سازماني را با واقعيات استراتژي جديد انطباق داد. تغيير ساختارنسبتاً ساده و دست يافتني است، اما تغيير در فرهنگ مشكل و پيچيده تر است. فرايند گام به گام 1 - گام اول: درك محيط و نيروهاي ديگر تاثيرگذار دراستراتژي هاي آينده. بازنگري در نيروهاي داخلي و خارجي تاثيرگذار بر دادوستد شركت. سپس با طرح اين پرسش كه آيا هيچ يك از اين نيروها ما را ناگزير به تغييرات استراتژيمي كند يا نه؟ و در انتها ارزيابي از درجه و حدود تطابق موردنياز. 2 - گام دوم: شناسايي و تعيين ارزشهاي بنياني دادوستد، اهداف اصلي و موقعيتهايي كه مورد مصالحهقرار نخواهدگرفت. گام اساسي در تغيير فرهنگ، تعيين ارزشهاي هميشگي كه پايه قلب وروح سازمان است. مهم اين است كه در شروع تغييرات عمده ارزشها ارزيابي و اطمينانحاصل شود كه آيا هنوز با اين ارزشها مي توان اصول راهنماي اداره سازمان رافراگرفت.جري پوراس و مايكل كولينز در كتاب معروف خود نوشته اند، در قلب شركتهايآينده نگر ارزشهاي بنياني و هميشگي قرار داده شده اند كه بسيار فراتر از كسب پولاست.يافته هاي آنها نشان مي دهد كه شركتهاي بردبار و كامياب تطابق پذير و آيندهنگر، ساختار آنها هنوز برپايه چند ارزش گرانبهاست. پوراس و كالينز توصيه مي كنندتنها زماني به تغيير ارزشها بپردازيد كه نياز به آن باشد. و پيشنهاد مي كنند،سازمانها ارزشهاي ثانويه و عملكرد خود را با تغيير جهان تطابق مي دهند. 3 - گامسوم: ايجاد ديدگاه مشاركتي از آنچه كه شركت مي خواهد بشود. اين پرسش كه چه نوعفرهنگ، ارزشها و ساختار سازماني نياز است تا بتوانيم به توسعه و استقرار استراتژي وتطابق با محيط جاري و آينده بپردازيم. توسعه ديدگاه آينده نگر و مطلــوب و تصويرياز سازماني ايده آل گام اساسي در هدايت حركت تغيير است. آيا نياز به سرعت عملبيشتري است؟ آيا نياز به نيمه متمركز بودن است؟ آيا بايد تهاجمي بود؟ آيا نياز استكه رابطـــــه نزديك تري با مشتريان برقرار ساخت؟ متقدم كردن عناصر حياتي فرهنگي،كليد اصلي ايجاد ديدگاه سازماني است. كه به وضوح و تمركز منجر شده و حس مشترك ايجادكرده و براي حركت به سازمانها بايد به خاطر داشته باشند كه سازماني كه در جستجويشهستيد، ممكن است متفاوت تر از آنچه امروز است باشد. 4 - گام چهارم: ارزيابيفرهنگ موجود و تعيين عناصري از فرهنگ كه نياز به تغيير آن است. تغييرات فرهنگيمعمولاً با تشخيص فرهنگ موجود، ارزيابي از اهداف استراتژي آينده شروع مي شود. اگرچهكاري مشكل است زيرا وقتي شما در درون سازمان هستيد ديدن فرهنگ سازماني مشكل تر است. ارزشهاي اصولي يا بنياني غالباً در ضمير ناخودآگاه است و نرم هاي مطرح شده و فرضياتمشاركتي، كليد بخشي از فرهنگ است كه ارزيابي آنها مشكل است. به طور كلي، مردم درسازمانها غرق در فرهنگي هستند كه عيني و ديدني نيست. يك گروه مشاوره اي تكنيكي رابراي ارزيابي فرهنگ به صورت عيني توسعه داده اند به نام ابزار ارزشيابي فرهنگي (cultural assessment tool=cat) كه مي تواند براي سنجش ارزشهاي عيني فرهنگ به كار گرفته شود وكاربرد آن در محيط داخلي است. اين تكنيك براي اندازه گيري، كليد ابعاد كليدي فرهنگسازماني است. به صورت عمقي به ارزيابي فرهنگ عيني پرداخته و يك برش عمقي براساساطلاعات كمي را نشان داده، و شركت را براي ارزيابي و انجام اقدامات لازم برايپركردن فاصله بين فرهنگ موجود و فرهنگ آينده را آماده مي كند.همچنين مي تواند وضوحو تمركز بيشتري را براي طراحي مداخلات فرهنگي و استراتژي مناسب با اهداف را تعيينكند. 5 - گام پنجـــم: تعيين اينكه چه تغييراتي بايستي انجــــام شود تا فاصلهبين دو استراتژي پر گردد. بايستي توجه معطوف به پركردن شكاف موجود باشد. آيا عناصرسازمان موجود (ارزشها، نرم ها، ساختارها، سيستم ها و كاركردها) در راستاي اهدافآينده مورد انتظار است. «تجزيه و تحليل» فاصله (gap analysis) اهداف مداخله گرانه سطوح مختلف سازماني را تعيينخواهدكرد. 6 - گام ششم: تعيين نقش مديران ارشد در هدايت تغيير فرهنگ. تيمرهبري عامل كليدي موفقيت بيشترين كوششها براي تغيير فرهنگ است. همين طور در هدايتتغييرها لازم است كه مديران ارشد در خط اول تيم هدايت كننده فعاليتهاي تغييرباشند.اگر تيم از افرادي گوناگون قوي و با فكري باشند كمك بسيار خوبي خواهدبود. رهبر گروه نيز بايد مطمئن باشد كه افراد به اهداف بزرگتري براي بهتر شدن سازمانتمركز دارند تا اينكه بخواهند با سوءاستفاده سياسي از اين موقعيت براي خود مزاياييايجاد كنند. رهبر گروه مسئول ايجاد يك ديدگاه ايده آل است كه ارتباط پويايي بينافراد را برقرار سازد. خيلي مهم است كه گروه قادر باشد در كليه سطوح سازمانايجاد اطمينان كند و بالاخره تغيير مي تواند احساسي از ترس و ناامني در سازمان بهوجود آورد. تيم بايد گروههاي زيادي را راه اندازي كند. همچنين نياز است كه ديگرانرا براي تصميم گيري و عملياتي كه منجر به تغيير گردد توانمند سازد. 7 - گامهفتم: هنر استقرار برنامه اهداف و مداخلات، افق زماني، مراحل برجسته و پاسخگويي. هنگامي كه فاصله بين فرهنگ جديد و موجودسازمان شناسايي شده برنامه عملياتي بايستيتوسعه يابد. اولويتها كدامند؟چه و كجا بايستي متمركز شد؟چه منابعي موردنيازاست؟توالي اقدامات چگونه است؟ چه مدت زمان نياز است؟مسئوليتهاي بخشهاي مختلفپروژه توسط چه كساني اجرا مي شود؟ اصول اساسي مديريت پروژه بايستي پيگيري گرددتا پروژه پيچيده تغيير فرهنگ با موفقيت به اجرا درآيد. 8 - گام هشتم: براي تغييرنياز به برقراري ارتباط و برنامه تغيير و ايجاد انگيزه در ميان تمام ذينفعان است. تغييردر فرهنگ سازماني نياز به برقراري ارتباطي دقيق و متقاعدكننده دارد. بايستي باپرسش از تمام كاركنان آنها را در حلقه زنجير به طريقي كه نياز به تغيير را درك كنندقرار داد. آنان بايد بدانند كه چگونه تغيير به نفع آنان است و چگونه فرصتهاي جديديدر رفع نيازهاي آنان ايجاد خواهدكرد. رهبري تغيير به منزله هدايت كننده، تسهيل سازو توانمندكننده كليه نيروها، براي پشتيباني از تغيير است. انگيزه و تعهد خيلي بهترايجاد خواهدشد وقتي كه كاركنان در سازمان به عنوان اعضاي باارزش در تغيير نقشمشاركتي داشته باشند. 9 - گام نهم: شناسايي موانع و منابع مقاومت و توسعهاستــراتژي براي رفع آنان. آگاهي و برنامه ريزي كم كردن مقاومت كاركنان در برابرتغيير. افراد در مقابل تغييرعكس العملهاي متفاوتي بروز مي دهند. برخي افراد دستپاچهشده و برخي درحال سوق داده شدن پرخاش مي كنند. اگر در تمام سطوح تضاد و چالشهابرطرف نشوند مقاومت مطمئناً سخت تر خواهدبود. براي مقابله با ترس و از دست دادنكار، اقـــــداماتي بايستي انجام داد. ترس را مي توان با ارائه اطلاعات و اشتياقمديريت به شنيدن صداي كاركنان كاهش و علاقه مندي آنان را افزايش داد. بعضي وقتهامديران اجرايي ارزيابي درستي از افراد ندارند و چقدر سخت است افراد را از منطقه امنشان خارج كنند. استراتژي ديگري كه مي تواند به كاركنان براي تطبيق با تغيير كمك كنداين است كه تغيير را به گامهاي كوچكتري تقسيم كنند، به علاوه، مديريت نياز دارد كهافراد را به درك فرصتها و فوايد شخصي كه از تغيير حاصل مي شود ترغيب كند. 10 - گام دهم: نهادينه سازي و الگــــوي تقويت كننده تغيير در فرهنگ. رهبري تيم نقشحياتي در الگوسازي، تقويت و پاداش تيم دارد. هنگامي كه رفتار مديريت و تصميمات اومطابق با تغييرات است اين به منزله ارسال پيامهاي انگيزشي براي پشتيباني از تغييراست. به علاوه، مديريت بايستي پاداش رفتار و نتايج از تغيير را پشتيباني كند. اطمينان بدهد سيستم پاداش و رفتار در حين عمل تشخيص داده خواهدشد و گام به گامموردتحليل قرار مي گيرد. 11 - گام يازدهم: ارزيابي از فرهنگ سازماني و نهادينهكردن نرم يادگيري و تغيير شكل. بايد به خاطر داشت كه تغيير يك فرايند ديناميك استكه نياز به بازخورد مستمر و ارزيابي دائم دارد. همچنان كه محيط سازمان تغيير مي كندفرهنگ بايستي وفق داده شود. راه حلي كه زماني در يك سازمان مشكلي را حل كرده استممكن است براي هميشه كارساز نباشد.

[VIOLET]

تغييرفرهنگ سازماني نویسنده : داريوش روشن -- تماس با نویسنده مقاله درباره نویسنده: مترجم: کلمات کلیدی: خلاصه : در دهه هاي گذشته تعداد زيادي از شركتها براي ايجاد تغييرات مهم در اداره شركتها كوششهايي را آغاز كرده اند. دردنيايي كه تغييرات ناگهاني به صورت قاعده درآمده است، نيروهاي متنوعي براي تغيير فرهنگ ساختار سازماني وسواس گونه به كار گرفته شده اند. تصميم گيري تغييرات اساسي سازماني متناوباً در پاسخ به نياز تطبيق با نيروهاي فوق العاده خارجي وداخلي است.اين مقاله سعي دارد چالش هاي تغيير فرهنگ سازماني را بررسي کند. متن کامل : در دهه هاي گذشته تعدادزيادي از شركتها براي ايجاد تغييرات مهم در اداره شركتها كوششهايي را آغاز كردهاند. دردنيايي كه تغييرات ناگهاني به صورت قاعده درآمده است، نيروهاي متنوعي برايتغيير فرهنگ ساختار سازماني وسواس گونه به كار گرفته شده اند. تصميم گيري تغييراتاساسي سازماني متناوباً در پاسخ به نياز تطبيق با نيروهاي فوق العاده خارجي وداخلياست. كه اين شامل، تغييرات سريع فناوري و ابداعات و رقابت تهاجمي، تغييرات اساسي درصنايع و بازار، مقررات زدايي، تغيير نيروي كار و پيچيدگي ساختارهاي سازماني، ادغامشركتها، مالكيتها و انتظارات روزافزون مشتريان است. به علاوه، جهاني شدن باعث ايجادوابستگي متقابل اقتصادي و گشايش بازارهاي جديد رقابتي، ايجاد فرصتها و تهديدها شدهاست. بنابراين، سازمانها براي بقا مجبور به تطابق با تغييرات محيط هستند. سازمانهانياز به تطابق با محيط براي زنده ماندن دارند. تئوري تكاملي داروين كه به تكامل همهگونه ها اشعار دارد شامل سازمانهاي تجاري نيز مي شود. طبق گفته داروين، لازم نيستكه قوي يا بيشتر باهوش باشيم، بلكه آناني كه مي توانند خود را با محيط وفق دهندزنده مي مانند. راهبرد تغييرات در درجه، حدود، و دامنه متفاوتند و طيفي ازاصلاح تدريجي تا تغيير شكل عمده را دارا هستند. درعمل تغييرات تدريجي در سازمانهــادر وضع موجود و سيستم ها ايجاد مي گردد. تغيير شكل ناگهاني نياز به تغييرات بنيانيدارد تا بتوان فرهنگ سازماني را با واقعيات استراتژي جديد انطباق داد. تغيير ساختارنسبتاً ساده و دست يافتني است، اما تغيير در فرهنگ مشكل و پيچيده تر است. فرايند گام به گام 1 - گام اول: درك محيط و نيروهاي ديگر تاثيرگذار دراستراتژي هاي آينده. بازنگري در نيروهاي داخلي و خارجي تاثيرگذار بر دادوستد شركت. سپس با طرح اين پرسش كه آيا هيچ يك از اين نيروها ما را ناگزير به تغييرات استراتژيمي كند يا نه؟ و در انتها ارزيابي از درجه و حدود تطابق موردنياز. 2 - گام دوم: شناسايي و تعيين ارزشهاي بنياني دادوستد، اهداف اصلي و موقعيتهايي كه مورد مصالحهقرار نخواهدگرفت. گام اساسي در تغيير فرهنگ، تعيين ارزشهاي هميشگي كه پايه قلب وروح سازمان است. مهم اين است كه در شروع تغييرات عمده ارزشها ارزيابي و اطمينانحاصل شود كه آيا هنوز با اين ارزشها مي توان اصول راهنماي اداره سازمان رافراگرفت.جري پوراس و مايكل كولينز در كتاب معروف خود نوشته اند، در قلب شركتهايآينده نگر ارزشهاي بنياني و هميشگي قرار داده شده اند كه بسيار فراتر از كسب پولاست.يافته هاي آنها نشان مي دهد كه شركتهاي بردبار و كامياب تطابق پذير و آيندهنگر، ساختار آنها هنوز برپايه چند ارزش گرانبهاست. پوراس و كالينز توصيه مي كنندتنها زماني به تغيير ارزشها بپردازيد كه نياز به آن باشد. و پيشنهاد مي كنند،سازمانها ارزشهاي ثانويه و عملكرد خود را با تغيير جهان تطابق مي دهند. 3 - گامسوم: ايجاد ديدگاه مشاركتي از آنچه كه شركت مي خواهد بشود. اين پرسش كه چه نوعفرهنگ، ارزشها و ساختار سازماني نياز است تا بتوانيم به توسعه و استقرار استراتژي وتطابق با محيط جاري و آينده بپردازيم. توسعه ديدگاه آينده نگر و مطلــوب و تصويرياز سازماني ايده آل گام اساسي در هدايت حركت تغيير است. آيا نياز به سرعت عملبيشتري است؟ آيا نياز به نيمه متمركز بودن است؟ آيا بايد تهاجمي بود؟ آيا نياز استكه رابطـــــه نزديك تري با مشتريان برقرار ساخت؟ متقدم كردن عناصر حياتي فرهنگي،كليد اصلي ايجاد ديدگاه سازماني است. كه به وضوح و تمركز منجر شده و حس مشترك ايجادكرده و براي حركت به سازمانها بايد به خاطر داشته باشند كه سازماني كه در جستجويشهستيد، ممكن است متفاوت تر از آنچه امروز است باشد. 4 - گام چهارم: ارزيابيفرهنگ موجود و تعيين عناصري از فرهنگ كه نياز به تغيير آن است. تغييرات فرهنگيمعمولاً با تشخيص فرهنگ موجود، ارزيابي از اهداف استراتژي آينده شروع مي شود. اگرچهكاري مشكل است زيرا وقتي شما در درون سازمان هستيد ديدن فرهنگ سازماني مشكل تر است. ارزشهاي اصولي يا بنياني غالباً در ضمير ناخودآگاه است و نرم هاي مطرح شده و فرضياتمشاركتي، كليد بخشي از فرهنگ است كه ارزيابي آنها مشكل است. به طور كلي، مردم درسازمانها غرق در فرهنگي هستند كه عيني و ديدني نيست. يك گروه مشاوره اي تكنيكي رابراي ارزيابي فرهنگ به صورت عيني توسعه داده اند به نام ابزار ارزشيابي فرهنگي (cultural assessment tool=cat) كه مي تواند براي سنجش ارزشهاي عيني فرهنگ به كار گرفته شود وكاربرد آن در محيط داخلي است. اين تكنيك براي اندازه گيري، كليد ابعاد كليدي فرهنگسازماني است. به صورت عمقي به ارزيابي فرهنگ عيني پرداخته و يك برش عمقي براساساطلاعات كمي را نشان داده، و شركت را براي ارزيابي و انجام اقدامات لازم برايپركردن فاصله بين فرهنگ موجود و فرهنگ آينده را آماده مي كند.همچنين مي تواند وضوحو تمركز بيشتري را براي طراحي مداخلات فرهنگي و استراتژي مناسب با اهداف را تعيينكند. 5 - گام پنجـــم: تعيين اينكه چه تغييراتي بايستي انجــــام شود تا فاصلهبين دو استراتژي پر گردد. بايستي توجه معطوف به پركردن شكاف موجود باشد. آيا عناصرسازمان موجود (ارزشها، نرم ها، ساختارها، سيستم ها و كاركردها) در راستاي اهدافآينده مورد انتظار است. «تجزيه و تحليل» فاصله (gap analysis) اهداف مداخله گرانه سطوح مختلف سازماني را تعيينخواهدكرد. 6 - گام ششم: تعيين نقش مديران ارشد در هدايت تغيير فرهنگ. تيمرهبري عامل كليدي موفقيت بيشترين كوششها براي تغيير فرهنگ است. همين طور در هدايتتغييرها لازم است كه مديران ارشد در خط اول تيم هدايت كننده فعاليتهاي تغييرباشند.اگر تيم از افرادي گوناگون قوي و با فكري باشند كمك بسيار خوبي خواهدبود. رهبر گروه نيز بايد مطمئن باشد كه افراد به اهداف بزرگتري براي بهتر شدن سازمانتمركز دارند تا اينكه بخواهند با سوءاستفاده سياسي از اين موقعيت براي خود مزاياييايجاد كنند. رهبر گروه مسئول ايجاد يك ديدگاه ايده آل است كه ارتباط پويايي بينافراد را برقرار سازد. خيلي مهم است كه گروه قادر باشد در كليه سطوح سازمانايجاد اطمينان كند و بالاخره تغيير مي تواند احساسي از ترس و ناامني در سازمان بهوجود آورد. تيم بايد گروههاي زيادي را راه اندازي كند. همچنين نياز است كه ديگرانرا براي تصميم گيري و عملياتي كه منجر به تغيير گردد توانمند سازد. 7 - گامهفتم: هنر استقرار برنامه اهداف و مداخلات، افق زماني، مراحل برجسته و پاسخگويي. هنگامي كه فاصله بين فرهنگ جديد و موجودسازمان شناسايي شده برنامه عملياتي بايستيتوسعه يابد. اولويتها كدامند؟چه و كجا بايستي متمركز شد؟چه منابعي موردنيازاست؟توالي اقدامات چگونه است؟ چه مدت زمان نياز است؟مسئوليتهاي بخشهاي مختلفپروژه توسط چه كساني اجرا مي شود؟ اصول اساسي مديريت پروژه بايستي پيگيري گرددتا پروژه پيچيده تغيير فرهنگ با موفقيت به اجرا درآيد. 8 - گام هشتم: براي تغييرنياز به برقراري ارتباط و برنامه تغيير و ايجاد انگيزه در ميان تمام ذينفعان است. تغييردر فرهنگ سازماني نياز به برقراري ارتباطي دقيق و متقاعدكننده دارد. بايستي باپرسش از تمام كاركنان آنها را در حلقه زنجير به طريقي كه نياز به تغيير را درك كنندقرار داد. آنان بايد بدانند كه چگونه تغيير به نفع آنان است و چگونه فرصتهاي جديديدر رفع نيازهاي آنان ايجاد خواهدكرد. رهبري تغيير به منزله هدايت كننده، تسهيل سازو توانمندكننده كليه نيروها، براي پشتيباني از تغيير است. انگيزه و تعهد خيلي بهترايجاد خواهدشد وقتي كه كاركنان در سازمان به عنوان اعضاي باارزش در تغيير نقشمشاركتي داشته باشند. 9 - گام نهم: شناسايي موانع و منابع مقاومت و توسعهاستــراتژي براي رفع آنان. آگاهي و برنامه ريزي كم كردن مقاومت كاركنان در برابرتغيير. افراد در مقابل تغييرعكس العملهاي متفاوتي بروز مي دهند. برخي افراد دستپاچهشده و برخي درحال سوق داده شدن پرخاش مي كنند. اگر در تمام سطوح تضاد و چالشهابرطرف نشوند مقاومت مطمئناً سخت تر خواهدبود. براي مقابله با ترس و از دست دادنكار، اقـــــداماتي بايستي انجام داد. ترس را مي توان با ارائه اطلاعات و اشتياقمديريت به شنيدن صداي كاركنان كاهش و علاقه مندي آنان را افزايش داد. بعضي وقتهامديران اجرايي ارزيابي درستي از افراد ندارند و چقدر سخت است افراد را از منطقه امنشان خارج كنند. استراتژي ديگري كه مي تواند به كاركنان براي تطبيق با تغيير كمك كنداين است كه تغيير را به گامهاي كوچكتري تقسيم كنند، به علاوه، مديريت نياز دارد كهافراد را به درك فرصتها و فوايد شخصي كه از تغيير حاصل مي شود ترغيب كند. 10 - گام دهم: نهادينه سازي و الگــــوي تقويت كننده تغيير در فرهنگ. رهبري تيم نقشحياتي در الگوسازي، تقويت و پاداش تيم دارد. هنگامي كه رفتار مديريت و تصميمات اومطابق با تغييرات است اين به منزله ارسال پيامهاي انگيزشي براي پشتيباني از تغييراست. به علاوه، مديريت بايستي پاداش رفتار و نتايج از تغيير را پشتيباني كند. اطمينان بدهد سيستم پاداش و رفتار در حين عمل تشخيص داده خواهدشد و گام به گامموردتحليل قرار مي گيرد. 11 - گام يازدهم: ارزيابي از فرهنگ سازماني و نهادينهكردن نرم يادگيري و تغيير شكل. بايد به خاطر داشت كه تغيير يك فرايند ديناميك استكه نياز به بازخورد مستمر و ارزيابي دائم دارد. همچنان كه محيط سازمان تغيير مي كندفرهنگ بايستي وفق داده شود. راه حلي كه زماني در يك سازمان مشكلي را حل كرده استممكن است براي هميشه كارساز نباشد.

[VIOLET]

اين درست‌ترين شكل دموكراسي است نویسنده : فناوران اطلاعات -- تماس با نویسنده مقاله (http://javascript%3cb%3e%3c/b%3E:ContactAuthor%28%272%27%29;) درباره نویسنده: مترجم: کلمات کلیدی: خلاصه : گروه ارتباطات و فناوري‌هاي نوين مركز پژوهش‌هاي مجلس شوراي اسلامي هفته گذشته به گزارشي درباره موضوع انتخابات الكترونيكي پرداخته است كه در آن مواردي از جمله مفاهيم راي‌گيري الكترونيكي، انتخابات الكترونيكي، روش‌هاي راي‌گيري الكترونيكي همچنين چالش‌ها و ريسك‌هاي مرتبط با انتخابات الكترونيكي مورد توجه قرار گرفته است. بنابر گزارش گروه ارتباطات و فناوري‌هاي نوين، راي‌گيري به عنوان اصلي‌ترين شكل پياده‌سازي دموكراسي معرفي شده كه در سطوح مختلف جامعه اعم از ملي و بين‌المللي از جايگاه ويژه‌اي در حوزه سياست برخوردار است. از طرفي گسترش استفاده از فناوري‌هاي پيشرفته‌، زمينه بهبود فرايند انتخابات را فراهم مي‌آورد، بر همين اساس در سال‌هاي اخير، انتخابات الكترونيكي به شكل گسترده‌اي مورد توجه سياستمداران و ساير متخصصان قرار گرفته است. متن کامل :

گروه ارتباطات و فناوري‌هاي نوين مركز پژوهش‌هاي مجلس شوراي اسلامي هفته گذشته به گزارشي درباره موضوع انتخابات الكترونيكي پرداخته است كه در آن مواردي از جمله مفاهيم راي‌گيري الكترونيكي، انتخابات الكترونيكي، روش‌هاي راي‌گيري الكترونيكي همچنين چالش‌ها و ريسك‌هاي مرتبط با انتخابات الكترونيكي مورد توجه قرار گرفته است.


بنابر گزارش گروه ارتباطات و فناوري‌هاي نوين، راي‌گيري به عنوان اصلي‌ترين شكل پياده‌سازي دموكراسي معرفي شده كه در سطوح مختلف جامعه اعم از ملي و بين‌المللي از جايگاه ويژه‌اي در حوزه سياست برخوردار است. از طرفي گسترش استفاده از فناوري‌هاي پيشرفته‌، زمينه بهبود فرايند انتخابات را فراهم مي‌آورد، بر همين اساس در سال‌هاي اخير، انتخابات الكترونيكي به شكل گسترده‌اي مورد توجه سياستمداران و ساير متخصصان قرار گرفته است.
اين گزارش با اشاره به اينكه اين نوع انتخابات به دليل نبود اتفاق نظر درباره شفافيت آن، محل بحث و جدل‌هاي فراواني بوده است مي‌گويد: ‌در صورت پياده‌سازي صحيح [راي‌گيري الكترونيكي] نسبت به ساير روش‌هاي راي‌گيري از مزاياي زياي از جمله سرعت بالا، صحت و دقت در نتايج، تجزيه و تحليل سريع آرا برخوردار است.
گروه ارتباطات و فناوري‌هاي نوين همچنين در گزارش خود آورده است، انتخابات الكترونيكي مي‌تواند علاوه بر مدرنيزه كردن فرايند انتخابات، ضمن به‌كارگيري فناوري‌هاي نوين اطلاعاتي و ارتباطي، امكان مشاركت الكترونيكي افراد را فراهم كرده و سبب بهبود ارتباط و تعامل ملت و دولت شود.
اما در عين حال، ‌استفاده از تمامي مزاياي انتخابات الكترونيكي مستلزم به‌كار‌گيري معيارهاي امنيتي پيشرفته و افزايش اعتماد راي‌دهندگان و مسوولان انتخابات به اين سيستم است.
گروه ارتباطات و فناوري‌هاي نوين با ارايه آماري از ساير كشورهاي ديگر كه از سيستم انتخابات الكترونيكي استفاده مي‌كنند مي‌افزايد: ‌در اكتبر سال 2002، دولت فدرال آمريكا 9/3 ميليارد دلار براي بهينه‌سازي تجهيزات انتخاباتي سرمايه‌گذاري كرده است و در حال حاضر كشورهاي انگلستان، هلند، سوييس، ايتاليا، اسپانيا، آلمان، ‌فنلاند، يونان و استوني نيز در مراحل مختلف مطالعه و آزمايش سيستم‌هاي راي‌گيري الكترونيكي از راه دور هستند. گروه مطالعات افزايش سرعت و دقت انتخابات، صرفه‌جويي از لحاظ چاپ و توزيع تعرفه‌ها، امكان دستيابي به اطلاعات جامع در مورد كانديدا و جلوگيري از خطاهاي غيرعمدي راي‌دهندگان را از جمله مزاياي استفاده از تعرفه‌هاي ديجيتالي در سيستم انتخابات الكترونيكي عنوان مي‌كند.
همچنين اين گزارش سيستم‌هاي راي‌گيري الكترونيكي را براساس راي‌دهي به دو گروه سيستم ايستگاهي و سيستم انتخابات از راه دور تقسيم مي‌كند و مي‌افزايد: در سيستم ايستگاهي راي‌دهندگان ناچار هستند كه به حوزه‌هاي انتخاباتي مراجعه كنند. اما در سيستم انتخابات از راه دور، علاوه بر مزاياي انتخابات الكترونيكي به روش ايستگاهي، داراي مزايايي از جمله تسهيل امكان مشاركت در انتخابات و استقلال جغرافيايي راي‌دهندگان و در نتيجه سهولت دسترسي است.
گروه ارتباطات چهار روش را براي راي‌گيري الكترونيكي ارايه كرده است كه عبارتند از: راي‌گيري در باجه‌هاي مخصوص در حوزه انتخاباتي راي‌دهندگان، در هر حوزه انتخاباتي، در خارج از حوزه انتخاباتي و راي‌گيري از راه دور بدون نياز به مراجعه به مكان‌هاي خاص.
اين گزارش در ادامه آورده است: به‌كارگيري انتخابات الكترونيكي، ‌تجزيه، تحليل و پردازش فرايند راي‌گيري را بهبود مي‌بخشد به اين معنا كه بلافاصله پس از خاتمه انتخابات، نيازي به بسيج اشخاص و استفاده از افراد داوطلب جهت شمارش آرا نخواهد بود.
در عين حال از جمله اشكالاتي كه در استفاده از سيستم‌هاي سنتي وجود دارد، بلاتكليفي در مورد نحوه رسيدگي به تعرفه‌هاي كاغذي پاره، تا شده يا علامتگذاري شده است. از سويي ديگر در سيستم سنتي امكان نابودي آراي بعضي از صندوق‌ها يا پر كردن صندوق با آراي تقلبي توسط افراد متقلب وجود دارد. بر همين اساس با به‌كارگيري راي‌گيري الكترونيكي اين معضلات وجود نخواهد داشت يا كاهش مي‌يابد. گروه ارتباطات و فناوري‌هاي نوين در ادامه آورده است: در سيستم‌هاي سنتي راي سفيد به عنوان راي باطل تلقي شده و از ساير انواع آراي باطل قابل تفكيك نيست. در حالي كه در راي‌گيري الكترونيكي اين نوع آرا قابل شمارش بوده كه مي‌تواند از جنبه‌هاي سياسي بسيار حايز اهميت باشد. همچنين يكي از مباحث بسيار مطرح در انتخابات الكترونيكي، رشد روزافزون ميزان مشاركت در انتخابات است كه امكان راي دهي بدون نياز به حضور در حوزه‌هاي انتخاباتي و امكان راي‌دهي براي افرادي كه براي خروج از منزل و حضور در حوزه‌ها مشكل دارند از جمله عوامل مثبت در ميزان رشد مشاركت براي اين سيستم است.
اين گزارش حاكي است، نوگرايي در زندگي اجتماعي، ظهور زواياي جديد مشاركت شهروندان از جمله مزاياي انتخابات الكترونيكي از ديدگاه زندگي شهري است.
اگرچه بنابر اظهارات گروه ارتباطات و فناوري‌هاي نوين، انتخابات الكترونيكي داراي مزاياي گوناگون است و نمونه‌اي از ارتقاي دموكراسي دركشورها محسوب مي‌شود. اما اين نوع انتخابات نيز بدون چالش نيست. اين گزارش در اين باره آورده است: چالش‌هاي انتخابات الكترونيكي به سه گروه «قانوني»، «سياسي- اجتماعي» و «فني» دسته‌بندي مي‌شود. چالش‌هاي قانوني به دليل مغايرت قوانين موجود با برگزاري الكترونيكي انتخابات است. همچنين چالش سياسي- اجتماعي، ناشي از تاثيرات فناوري اطلاعات و ارتباطات بر سيستم‌هاي انتخاباتي است. از طرفي چالش‌هاي فني نيز مرتبط با محفوظ ماندن آرا، حفظ محرمانگي راي دهنده و تكنيك‌هاي امنيتي سيستم است.
گروه ارتباطات در ادامه مي‌افزايد: طبيعت ديجيتالي تعرفه‌ها، پيچيدگي سيستم‌هاي مورد استفاده و عدم شفافيت سيستم از ديدگاه راي دهنده و مسوولان انتخابات و وجود افرادي كه به دليل داشتن تخصص‌هاي فني قادر به نفوذ در سيستم الكترونيكي هستند از تفاوت‌هاي بين سيستم سنتي و الكترونيكي است كه انتخابات الكترونيكي را با چالش رو به رو ساخته است. آنچه مهم است، استفاده از فناوري اطلاعات و ارتباطات در امر انتخابات موجب مي‌شود، شكل جديدي از بيان نظرات شهروندان، مشاركت و مشاوره الكترونيكي آنها، حضور افراد و مشاركت در تصميم‌گيري‌هاي محلي و ملي به وجود آيد و در يك كلام پله‌هاي رسيدن به يك نظام مردم‌سالاري واقعي‌شكل طي شود. البته به‌كارگيري فناوري، نياز به فرهنگ‌سازي، كاهش ريسك و افزايش اعتماد كاربران و مسوولان دارد. از طرفي مي‌بايد قوانين و مقررات و استانداردهاي لازم تهيه تا باعث بالا رفتن صحت و جامعيت انتخابات و افزايش اعتماد راي دهندگان شود. در عين حال بهره‌گيري از آخرين فناوري‌هاي انتخاباتي براي برگزاري انتخابات الكترونيكي اقدامي ضروري در تحقق مردم‌سالاري و افزايش اعتماد به نتايج انتخابات و به تبع آن افزايش مشاركت عمومي در اداره كشور است.

[VIOLET]

روابط عمومی در جهان شبکه ای کار و زندگی در دنیای به شدت متحول و متغیر کنونی در نبود سازمان های ارتباطی و اطلاعاتی به سختی امکان پذیر است. مدیریت و راهبردی در محیط کار و زندگی نیازمند دانش و اطلاعات برای تصمیم گیری است، اما فضای متغیر و متحول کنونی کمتر این اطمینان را برای مدیران ایجاد می کند، از این روست که نقش سازمان ها و نهادهای ارتباطی و اطلاعاتی چون روابط عمومی ها اهمیت بسزایی در دنیای جدید پیدا می کند.

http://www.aftab.ir/articles/computer_internet_infortmation_technology/information_technology/images/14961fc70005019d7aa5f09b3dfbe4ca.jpg

کار و زندگی در دنیای به شدت متحول و متغیر کنونی در نبود سازمان های ارتباطی و اطلاعاتی به سختی امکان پذیر است. مدیریت و راهبردی در محیط کار و زندگی نیازمند دانش و اطلاعات برای تصمیم گیری است، اما فضای متغیر و متحول کنونی کمتر این اطمینان را برای مدیران ایجاد می کند، از این روست که نقش سازمان ها و نهادهای ارتباطی و اطلاعاتی چون روابط عمومی ها اهمیت بسزایی در دنیای جدید پیدا می کند. نقش و کارکردهای روابط عمومی ها در سازمان های جدید موضوع همایشی بود که چندی پیش برگزار شد و در آن استادان و کارشناسان روابط عمومی به تبیین و تشریح نقش ها و وظایف روابط عمومی ها در عصر جدید پرداختند. آن چه به دنبال می آید چکیده ای از مباحث این همایش است:
● روابط عمومی در عصر جدید
دکتر علی اکبر فرهنگی دکترای ارتباطات سازمانی، استاد و مدیر گروه مدیریت دولتی دانشگاه تهران می گوید: هزاره ای که ما در آن زندگی می کنیم، هزاره ای است پر از دگرگونی و تحول، در ابعاد و اشکال مختلف؛ دگرگونی که اندازه گیری و شتاب آن تقریبا برای ما غیرممکن است. طبیعی است که سازمان هایی که در این عصر زندگی می کنند با دشواری های بسیاری روبه رو خواهند بود، زیرا با محیطی نامطمئن مواجه هستند. البته این نمی تواند مفهوم و معنای بدی داشته باشد، زیرا هر قدر که میزان تغییرات در جامعه ای بیشتر شود، محیط از نظر سازمان ها نامطمئن تر است و تصمیم گیری برای مدیران دشوارتر می شود. در چنین فضایی مدیران به اطلاعات بیشتر و روش ها و برنامه ریزی های منسجم و مدون تری نیاز دارند. وی افزود: در هر حال این تحولات مدیران را دچار غافلگیری های شدید کرده و در این فضا نقش یک روابط عمومی پویا باید روابط جزء به جزء تحولات را تعقیب کرده و با برنامه ریزی به سمت و سویی هدایت کند که مورد توجه است.
● مبارزات و چالش های روابط عمومی ها
جیدا آیدده، بنیانگذار و مدیر اجرایی انجمن بین المللی روابط عمومی، می گوید: روابط عمومی راهی برای ارایه پیام های مثبت و دقیق به شیوه برنامه ریزی شده است و بازارهایی که با رقابت های شدید مواجه هستند، نیاز به سازمان هایی دارند که بر روی مخاطبان با برنامه درست اهداف ارتباطی، راهکارها، تکنیک های رهبری و سنجش برنامه های مدیریت زمان، متمرکز شوند. روابط عمومی ها همچنین از ابزارهایی همانند ارتباطات شبکه ای و ارتباطات مالی در کنار ارتباطات رسانه ای استفاده می کنند.
به عبارتی، روابط عمومی بخش فرعی بازاریابی به حساب می آید. روابط عمومی، امروزه حکم ابزار ارتباطی را دارد که وجهه شرکت ها را در میان جامعه و بازار، مثبت جلوه می دهد. روابط عمومی کیفیت کار و ارزش علایم تجاری را افزایش داده و رابطه مردم با سازمان ها را در سطح مطلوب حفظ می کند.
وی همچنین می گوید: اکنون روابط عمومی به ابزار مهمی برای بسیاری از شرکت ها همانند سازمان های خصوصی مدارس، بیمارستان ها، مراکز دولتی و تشکل های غیرتجاری تبدیل شده است. بدین شکل روابط عمومی وجهه مثبت خود را در ارایه اطلاعات و فعالیت های راهبردی و به عنوان یک رکن تصمیم گیرنده و در کنار مدیریت سازمان به دست آورده است. پیش بینی می شود که نقش روابط عمومی در آینده افزایش بیشتری یابد.
● تاثیر بزرگراه های اطلاعاتی بر فرهنگ سازمانی روابط عمومی
دکتر علی اصغر کیا، رییس گروه ارتباطات دانشگاه علامه طباطبایی نیز در این همایش ضمن اشاره به نقش بزرگراه های اطلاعاتی می گوید: بزرگراه های اطلاعاتی به وسایل ارتباطی، اطلاعاتی و تکنولوژی هایی اطلاق می شود که توسط آن ها هر نوع پیام از جمله اخبار برنامه های رادیویی، تلویزیونی، ویدیو، فیلم، بازی های الکترونیکی، صفحات متن و موسیقی و ... در آن واحد و در یک خط مستقیم در حرکت باشند.
وسایل ارتباطی و اطلاعاتی کشورهای صنعتی در نیمه اول قرن بیستم عموما متعلق به یک نوع وسیله ارتباطی بوده اند و کمتر با هم ارتباط داشته اند.
در چند دهه اخیر روش های پخش و دریافت اطلاعات تغییر کرده و ترکیب جدیدی به وجود آورده است؛ به طوری که خطوط عمودی و مجراهای اطلاعات به شبکه های موازی و پیچیده ارتباطی تبدیل شده است. شرکت های تلفن و تلگراف و مخابرات تبدیل به کمپانی های عظیم حمل و نقل اطلاعات شده اند و در دنیای اطلاعات امروز، خط تلفن نه تنها برای مکالمه دور و نزدیک بلکه وسیله انتقال اطلاعات داده ها و تصاویر شده است. وی همچنین می گوید: تکنولوژی های نوین ارتباطی تاثیرات بسیاری را در نحوه انتقال پیام در درون و برون سازمان های دولتی و خصوصی ایجاد کرده اند لذا شناخت عناصر متشکله «تکنولوژی اطلاعات» یا IT در سازمان و فرهنگ سازمانی روابط عمومی از اهمیت بسزایی برخوردار است. نمایندگان روابط عمومی ها می توانند اطلاعات را برای روزنامه نگاران درباره حوادث و وقایع مهم فراهم می کنند و حتی می توانند به پیشرفت یک ایده یا مساله در درون سازمان کمک کنند.
دکتر علی اکبر فرهنگی در بخش دیگری از سخنان خود در این همایش با اشاره به ارتباطات در جهان پیش از انقلاب صنعتی و تفاوتش با عصر حاضر می گوید: در آن شرایط، دنیا ثابت و و تقریبا تحولات بسیار کم بوده و شاید به همین خاطر هم هست که بسیاری از ما دچار نوستالژی می شویم، نوستالژی حسرت به زندگی اجداد و گذشته مان، چرا چون آن ها در دنیایی زندگی می کردند که همه چیز تحت کنترل بود و همه چیز قابل پیش بینی بود و آن ها تقریبا خیلی راحت می توانستند زندگی کنند، قرن ها به همین روال گذشت، اما زمانی که ما پا به عرصه حیات گذاشتیم، به ویژه از نیمه دوم قرن بیستم این شتاب به مراتب بیشتر شد، نهادهای اجتماعی شروع به متفاوت شدن با گذشته کرد، خانواده که اولین نهاد اجتماعی است از گستره به خانواده هسته ای و متحرک تبدیل شد و به همین دلیل سازمان ها از یک سو دچار یک فرصت شیرین و طلایی شدند و از سوی دیگر در برابر دشواری های زیادی قرار گرفتند. این دشواری ها برای سازمان های عمومی یا دولتی به مراتب بیشتر از سازمان های بخش خصوصی است، وقتی خانواده ها و افراد متحرک می شوند، این تحرک موجب می شود که کل برنامه های دولت ها با مسایل زیادی روبه رو شده و آموزش به آموزش همگانی تبدیل شود. آموزشی که همه انسان ها در راستای آن در حرکت اند و می توان گفت فرصتی نصیب سازمان ها شده که با حجم انبوهی از جماعت باسواد سروکار داشته باشند و به راحتی می توانند این افراد را تحت تاثیر خود قرار دهند.
وی همچنین می گوید: در دوره پیشتر آموزش ویژه اقشار خاصی بوده است، در عصر کشاورزی آموزش به روحانیون و دولتمردان و دیوانسالاران، مختص می شد. فرهنگ صنعتی، فرهنگ خردگراست. به همین دلیل در عصر جدید فردگرایی با عمق وجود خود بر انسان ها حاکم شد و سازمان ها به سمت خردگرایی کشیده شدند و سازمان هایی که کمتر بتوانند در این چارچوب فعالیت بکنند، طومار حیاتشان در هم می پیچد. حکومت صنعتی، حکومتی است که با گستره همگانی که هابرماس مطرح می کند که مشارکت مردم در آن نقش اساسی دارد، روابط عمومی در یک چنین مجموعه ای معنی پیدا خواهد کرد.
●دلایل شکل گیری روابط عمومی ها
دکتر فرهنگی همچنین به دلایل شکل گیری روابط عمومی ها اشاره می کند و می گوید: وقتی خانواده ها هسته ای می شود، آموزش همگانی و فرهنگی مان خردگرا می شود، حکومتمان مشارکتی و در گستره همگانی قرار می گیرد، سازمان ها اعم از دولتی و خصوصی باید پاسخگو باشند و می شوند. این پاسخگویی نیازمند یک سازمان منسجم دارای طرح و برنامه استراتژی معین و مشخص است و این چیزی است که من به آن روابط عمومی استراتژیک می گویم که به تدریج فراملیتی شده و در یک مرز به خصوص نمی ایستد. با توجه به این نکات باید ببینیم که اهداف روابط عمومی ها چه باید باشد؟ اول این که باید انسان، محور هر حرکت و تحول باشد، تعریف اساسی که وجود دارد این است که روابط عمومی پلی میان سازمان و جامعه یا مشتریان و تولید کنندگان است، وقتی صحبت از این پل می کنیم، روابط عمومی باید پاسخگوی انسان های متعددی باشد و با ۶۰-۶۵ میلیون انسان در کشور ما در ارتباط باشد و این خود کاری بس بزرگ است.

[VIOLET]

فرهنگ سازمان یا آینه!؟ وقتي به يكي از كاركنانتان می گویید تو باید به من پاسخگو باشی و نه به سرپرست مستقیم خودت . یا وقتی بدون نظر مثبت سرپرست واحدی و حتی مخالف نظر او کارگرش را تشویق مخفیانه می کنیم روش و نگرش خود را آنگونه که می اندیشیم آشکار می کنیم . و پیامی را در سازمان جاری می کنیم که سلسله مراتب و اقتدار سرپرست و مدیر را عملا بایگانی می کنیم . وقتی حرف فلان فرد چون نسبت فامیلی با من دارد و زیر نظر مدیر منسوب من کار می کند را بی توجه به صحت و سقم آن بر حرف مدیر ترجیح می دهم فاتحه اقتدار مدیریت را خوانده ام . وقتی در اختلافات کاری فی مابین یک کارگر و سرپرست طرف کارگر را می گیرم فقط بخاطر اینکه او ناراحت نشود و اسراری را که از من می داند فاش نکند یعنی آن سرپرست برود کشکش را بسابد و از او انتظار سرپرستی درست نداشته باشم . اعمال و کردار ما آیینه اندیشه و تفکر ماست . و این اندیشه و تفکر در سازمان جاری می شود و تبدیل می شود به فرهنگ سازمان و سازمان ما در صورتی که این افکار ما غلط باشد می شود یک سازمان بیمار و بعد از چند سال همین فرهنگ غلط گریبان خود ما را می گیرد و آه و فغان می کنیم که چرا چنین شده است . فرهنگ کاری در این مملکت خراب است . کارکنان اینجا خوب کار نمی کنند . سرپرستان و مدیران بیعرضه نتوانستند سازمان را اداره کنند و…این داستان جاری در خیلی از شرکتهای سنتی بخش خصوصی ماست .

[VIOLET]

زمانسنجی

زمانسنجی یکی از اولین و اصولی ترین کارها در طراحی و راه اندازی کارخانه و به طور کلی پایه اساسی دیگر کارهاست.
اگه مایل باشین این مبحث رو تا اونجایی که بتونیم جلو ببریم.
بسم الله

تعریف زمانسنجی:
كاربرد تكنيكهائي است به منظور تعيين زمان استاندارد انجام كار براي يك كارگر واجد شرايط (نرمال) كه كار مشخصي را در سطح كارائي مشخصي به انجام ميرساند.

مسئوليتهاي فرد زمانسنج:
1- بررسي كامل روش فعلي جهت حصول اطمينان از صحيح بودن آن.
2- بررسي كامل ماشين آلات و توانايي اپراتور قبل از ارزيابي عمليات.
3- همكاري كامل با اپراتور و مسئولين مافوق او (به منظور گرفتن بيشترين كمك از آنان).
4- ثبت دقيق زمانهاي عناصر كار.
5- ارزيابي كارايي اپراتور به طريق عادلانه.
6- در طول جريان زمانسنجي بايد به طريقي رفتار نمايد كه اعتماد كامل اپراتور را بخود جلب كند. صبر و قضاوت
صحيح، دو امر مهم در اين زمينه هستند.
7- قابليت و توانايي ذهني خوب جهت تصميم گيريهاي مناسب و سريع.
8- نحوه صحيح استفاده از ماشين آلات، ابزار دستي، جيگها و فيكسچرها و آلات اندازه گيري را بداند و از طرف ديگر
بايد داراي اطلاعات كافي در مورد نحوه برشها، سرعتها، عمق برشها، كيفيت محصول و عمر نهايي ابزار باشد

اهداف زمانسنجي:
1 - تعيين هزينه نيروي انساني درگير در ساخت محصول
2 - تعيين تعداد كارگران توليدي و غير توليدي مورد نياز
3 - تعيين تعداد ماشينهاي توليدي مورد نياز
4 - تعيين حجم و مقدار تحويلي مواد به ايستگاههاي كاري
5 - تعيين و برنامه ريزي زماني كل توليدات كارخانه
6 - بررسي امكان ساخت يك محصول با توجه به امكانات موجود
7 - تعيين اهداف توليدي
8 - تجزيه و تحليل نتايج بدست آمده
9 - بررسي كارايي بخشها و يا نيروي انساني كارخانه
10- دانستن هزينه واقعي توليد
11- پرداختهاي مالي و حقوقي به افراد و تعيين سيستمهاي تشويقي و پرداخت حقوق بر اساس بهره وري
12- مقايسه آلترناتيوهاي مختلف انجام كار از نظر زماني و انتخاب بهترين آنها
13- بالانس كردن خطوط مونتاژ، ساخت و فعاليتهاي اعضاي يك گروه
14- استفاده از زمان در نمودارهاي آناليز روشها، روابط انسان و ماشين و ساير نمودارهاي مهندسي
15- طراحي خط توليد و ايستگاههاي كاري قبل از نصب فيزيكي آنها
16- طراحي ابزار و وسايل و تجهيزات
17- استفاده از كارشناسان در برنامه ريزي تعميرات و نگهداري، كنترل پروژه،برنامه ريزي و مديريت ظرفيت و
ديگر سيستم هاي مهندسي صنايع.
18- كاربرد در بسياري از فعاليتهاي اداري پروژه هاي عمراني و خدماتي، بيمارستانها و غيره

مراحل اساسي فرآيند زمانسنجي:
1-انتخاب كار مورد مطالعه
2-ثبت كليه اطلاعات مربوط به شرايطي كه درآن شرايط، كار انجام مي پذيرد .
3-بررسي روش ثبت شده جهت حصول اطمينان از آنكه از كاراترين روشها و حركات استفاده شده و كليه
عناصر خارجي و غير مفيد از عناصر مفيد تفكيك شده اند.
4-اندازه گيري زماني كار موجود در هريك از عناصر، با استفاده از مناسب ترين روش اندازه گيري كار
5-تعيين زمان استاندارد براي عناصر كاري كه شامل زمان الونس نيز مي باشد
6-ثبت روش عمل و كليه فعاليتهايي كه زمانسنجي براي آنها صورت پذيرفته و زمان استاندارد مربوط به هريك

[VIOLET]

چهار بعد انسان کامل

در کتاب عادت هشتم، استفان كاوي مدل جالبی ارايه كرده است كه در عين سادگي بسياری از پرسش هاي موجود در مديريت منابع انساني را پاسخ مي دهد. براين اساس انسان كامل داراي چهار بعد است: جسم، ذهن، دل و روان. انسان كامل براي تكامل اين چهار بعد تلاش مي كند. كاربرد سازماني اين مدل زيباست:

جسم هر انساني خواهان حقوق و مزاياي منصفانه است.
ذهن هر انساني در سازمان فرياد مي زند: از من بطور خلاق استفاده كن.
دل در پي رفتار مهربان و توجه به عواطف است.
و روان خدمت به نيازهاي انساني به صورت اخلاقي را مي طلبد.

اگر هركدام از اين نيازها برآورده نشود وضعيت عدم تعادل پيش مي آيد و لاجرم آدمي ناگزير از نشان دادن واكنش است:
سركشي، از زير كار در رفتن، بدخواهي، زد و بند، افسردگي، فسيل شدن و ...
در عوض، انسان كامل در سازمان، با تمام وجود متعهد به كار است و با هيجاني خلاق منافع خود، سازمان و جامعه را تحقق مي بخشد.

[VIOLET]

اصول ارتباطات

اصول ارتباطات عبارتست ازكليه حركات و تكنيك هايي كه مديران بايد در استقرار يك سيستم ارتباطي سالم و موثر يراي اداره امور سازمان و رسيدن به كارآيي مطلوب به كار گيرند. مهمترين اصول ارتباطات به اين شرح است.
1- اصل تكنيك: استقرار ارتباط مطلوب در سازمان بين واحد ها و افراد در سطوح و سلسله مراتب سازماني بستگي به توجه كامل به اعمال پاره اي مسائل تكنيكي به شرح زير دارد.
· برقرار كننده ارتباط بايد اطلاعاتي را كه طرف مقابل پيام انتظار دارد به او بدهد.
· برقرار كننده ارتباط بايدكاملاً از موضوع پيام مطلع باشد.
· برقرار كننده ارتباط بايداز مجاري سازماني براي ارسال اطلاعات و پيام استفاده نمايد.
· برقرار كننده ارتباط بايد نوع زبان، علامت و اشاره هاي رايج بين گروه هاي مختلف در سازمان را بشناسد و به گونه اي مناسب و منطقي اطلاع رساني نمايد
· برقرار كننده ارتباط بايد فقط اطلاعات راجع به وظايف در نظر گرفته شده را به گيرنده بدهد و نه بيشتر.
· برقرار كننده ارتباط بايداطلاعات ضروري از غير ضروري را تشخيص دهد.
· برقرار كننده ارتباط بايد لحظه هايي را كه ترميم اطلاعات ضروري مي باشد تميز دهد و بداند چگونه قبل از اينكه مقاومت در كاركنان ايجاد شود،اطلاعات تكميل كننده پيام اوليه را فورا ارسال نمايد.
2- اصل سادگي: انتخاب واژه ها و جملات ساده از طرف فرستنده پيام بايد در اولويت قرار داشته باشد تا درك آن براي همه كاركنان به آساني صورت پذيرد، بنابراين فرستنده بايد با انتخاب ساده ترين پيام از اطالة كلام و اتلاف وقت جلوگيري نمايد.
3- اصل توجه: توجه كامل به پيامي كه قرار است دريافت شود نهايت ضرورت را دارد. اگر پيام همان گونه كه دريافت شده به آن عمل شود و يا اگر قرار است كه به گيرنده ثالثي بدون ورود حشو و زوائد در متن آن رد شود ضرورت دارد كه پيام با توجه كامل مبادله شود تا ارتباط فارغ از هياهو و اغتشاش صورت پذيرد.
4- اصل صداقت: هدف از ارتباطات تسهيل تحقق اهداف سازماني مي باشد. ارتباطات وسيله اي براي حفظ، نگهداري، همكاري و مشاركت در رسيدن به اهداف تعيين شده سازماني مي باشد و براي دستيابي به اين منظوربايد صداقت و درستي را به هنگام استقرار آن در نظرگرفت(فخيمی،1379، 419).

[VIOLET]

اصول ارتباطات سه نظريه اي كه بيانگر ابعاد رويكرد منابع انساني به سازماندهي هستند، عبارتند از:شبكه مديريت بليك و موتون، سيستم هاي چهارگانه رنسيس ليكرت، و نظريه z ويليام اوچي.

1- محتواي ارتباط: به دليل اينكه رويكرد منابع انساني به سازماندهي اهميت خاصي براي مشاركت كاركنان قائل است، محتواي نوآوري ارتباط، اساسي است. بنابر عقيده نظريه پردازان منابع انساني، ارتباط درباره افكار نوين بايد هم اثربخشي سازماني و هم دستيابي به اهداف فردي را به حد اكثر برساند. اين به معناي اين پيشنهاد نيست كه ارتباط درباره افكار نوين، تنها نوع تعامل در يك سازمان منابع انساني است.ارتباط به منظور انجام وظيفه هنوز محوري است و ارتباط اجتماعي براي برآورده كردن برخي نيازهاي انساني هنوز اهميت خود را حفظ مي كند.با اين حال رويكرد منابع انساني، اين ديدگاه را در خود مي گنجاند كه ارتباط درباره افكار جديد نيز بايد بخش اصلي سازمان باشد.

2- مسير جريان ارتباط: در يك سازمان منابع انساني هدف، ترغيب جريان افكار از همه جا در سرتاسر سازمان است، بنا بر اين در ساده ترين مفهوم، ارتباط در اين رويكرد سازماني شامل همه مسير هاي جهت دار رو به پايين، رو به بالا،افقي و موّرب مي باشد. مهمتر از اين،اين جريان ارتباط چند جهتي، اغلب در محيط هاي" تيم محوري"در سازمان هاي منابع انساني رخ مي دهد.

3- كانال ارتباط: در يك سازمان منابع انساني بعيد است كه يك كانال ارتباطي­خاص بر ديگر كانال­ها ارجحيت داشته باشد. نظريه پردازان منابع انساني مايلند از طريق استفاده فكري منابع انساني، سطح توليد سازمان را به حد اكثر برسانند. بعضي اوقات مي توان از طريق تماس رو در رو در جلسات،به بهترين وجه از اين منابع بهره­برد.برخي اوقات شرايط،يادداشت­هاي كتبي يا پست الكترونيكي را ايجاب مي­كند،بنابراين سازمان هاي پيرو رويكرد منابع انساني،از دامنه وسيعي از كانالهاي ارتباط بهره خواهند برد.

4- سبك ارتباط: سازمان هاي منابع انساني، هدف دو گانه تقويت اثر بخشي سازماني و ارضاي نيازهاي انساني را در ذهن دارند كه احتمالاًمي توان از طريق ارتباط هاي عمدتاً غير رسمي، به آسانترين روش به آنها دست يافت.يك سبك غير رسمي براي ارتباط همه جهات تيم محوري كه مورد حمايت اكثر نظريه پردازان منابع انساني است، از همه مناسبتر است.با اين حال يك رويكرد منابع انساني، قطعاً از استفاده از يك سبك رسمي اجتناب نمي كند، اگر آن براي كاري كه قرار است انجام شود بهترين باشد.


مقايسه ارتباط در رويكرد هاي سنتي،روابط انساني و منابع انسانی

رويكرد سنتي:
محتواي ارتباط : وظيفه
مسيرجريان ارتباط : عمودي(رو به پايين)
كانال ارتباط : معمولاً كتبي
سبك ارتباط : رسمي

رويكرد روابط انساني :
محتواي ارتباط : وظيفه و اجتماعي
مسيرجريان ارتباط : عمودي و افقي
كانال ارتباط : اغلب رودر رو
سبك ارتباط : غير رسمي

رويكرد منابع انساني :
محتواي ارتباط : وظيفه،اجتماعي و نوآوري
مسيرجريان ارتباط : همه جهات،تيم محوري
كانال ارتباط : همه كانال ها
سبك ارتباط : هردو امّا بويژه غير رسمي

[VIOLET]

اصول ارتباطات ارتباط در نگرش هاي روابط انساني(نئو كلاسيك)

نظريه هاي آبراهام مازلو(سلسله مراتب نياز ها)،داگلاس مك گريگور( xو y)و نظريه هرزبرگ (انگيزه- بهداشت) بيانگر رويكرد هاي روابط انساني در ارتباطات سازماني هستند و تأثير شگرفي بر تفكر سازماني در دوره زماني اواخر دهه 1930 تا 1960 داشته اند.

ارتباط در سازمان هايي كه از رويكرد روابط انساني پيروي مي كنند تفاوت بسيار زيادي با خصوصيات سازمان هاي سنتي دارد.

1- محتواي ارتباط : در سازمان هاي روابط انساني،ارتباط مربوط به وظيفه( همانند سازمان هاي سنتي) هنوز وجود دارد؛ امّا همراه با ارتباطي است كه سعي مي كند كيفيت روابط انساني درون سازمان و ارتباط براي حفظ روابط اجتماعي را حفظ كند.

2- مسير جريان ارتباط: همانند سازمان هاي سنتي، يك رويكرد روابط انساني نياز به جريان عمودي اطلاعات را حذف نمي كند. با اين حال، رويكرد روابط انساني خود را به جريان اطلا عات به اين مسير محدود نمي كند. در واقع ارتباط" افقي" در رويكرد روابط انساني به شدت ترغيب مي گردد.

3- كانال ارتباط: دررويكرد روابط انساني،ارتباط رودر رو بيش از همه مورد توجه است. همان طور كه اهداف سازمان از ثبت قوانين به برآورده كردن نياز هاي انساني تغيير مي كند مفهوم حضور اجتماعي* براي در نظر گرفتن كانال هاي ارتباط اجتماعي در يك سازمان روابط اجتماعي مفيد است.

4- سبك ارتباط: با توجه به اين كه سازمان هاي روابط انساني بر سازمان هاي اجتماعي و ارضا ي نياز هاي وابستگي تأكيد دارند، ارتباط بايد تا حدي غير رسمي باشد.در واقع سازمان هاي روابط انساني در تلاشند اختلافات طبقاتي بين مديران و كاركنان را به دليل ارضاي نياز هاي اجتماعي از ميان بردارند.

[VIOLET]

اصول ارتباطات مفهوم ارتباط (http://emanager.blogfa.com/post-10.aspx)

همانند مفهوم سازمان و تعريف آن،صاحبنظران مختلف ارتباط را به طرق گوناگوني­تعريف­كرده­اند كه اكثر اين تعاريف از حيث ظاهري با يكديگر متفاوت و از لحاظ معنايي با يكديگر يكسان است.
احتمالاً ارسطو فيلسوف يوناني اولين دانشمندي است كه 2300 سال قبل نخستين بار در زمينه ارتباط سخن گفت.او در تعريف ارتباط مي گويد:ارتباط عبارتست از"جستجو براي دست يافتن به كليه وسايل و امكانات موجود براي ترغيب و اقناع ديگران" (مشبكي،1380، 211).
در يك تعريف كلي ارتباطات عبارتست از فرايند تبادل و انتقال اطلاعات، عقايد، احساس­ها، تفكرات، معاني و مفاهيم از طريق علائم و نماد هاي مشترك از يك فرد، گروه يا سازمان به عنوان فرستنده به فرد، گروه يا سازمان ديگري به عنوان گيرنده، به منظور اثر گذاري و نفوذ بر رفتار فرد گروه يا سازمان (فرهنگ هريتيج ياهو ،فرهنگ وبستر،رضائيان به نقل از كونتز و همكاران،1379، 278، باگلي،1994، 6، گرين برگ و بارون،1997، 290، مقيمي به نقل از گوردون،1377، 311، مشبكي با نقل از دنس لانگي و ميشيل شين،1380، 212، لوسير،1997، 318، استونر و فريمن،1375، 1113، جيمز جيبسون و همكاران،1997، 408، محسنيان راد به نقل از پراسا و بانرجي،1374، فرهنگي،1377، 7).
"برلو"[1] (http://www.blogfa.com/Desktop/Post.aspx#_ftn1) بر اساس تعريف علمي مي گويد:ارتباطات فرايندي پويا،پيوسته،برگشت ناپذير،تعاملي و زمينه اي است.پوياست؛ زيرا پيوسته از حالتي به حالتي تغيير مي كند. پيوسته است؛زيرا هرگز متوقف نمي شود.برگشت ناپذير است؛ زيرا هنگامي كه پيامي را مي فرستيم، نمي توانيم آن را بي اثر سازيم. تعاملي است؛ زيرا پيوسته با خود و ديگران در تماس هستيم. محتوايي(زمينه اي)است؛ زيرا ارتباطات بستگي زيادي به كل تجربه انساني ما دارد.پيچيدگي ارتباطات ما را وادار مي­كند تا دانش و مهارت­هاي لازم براي برقراري ارتباط را كسب نماييم و با محيط هما هنگ گرديم (بركو و همكاران،1378، 7-6 ).

فرايند ارتباطات (http://emanager.blogfa.com/post-11.aspx)
ارتباطات يك فرايند اجتماعي است كه در آن اطلاعات مبادله شده و نوعي تفاهم بين طرف هاي ذينفع حاصل مي شود.ارتباط يك فرايند اجتماعي است به دليل آنكه در آن دو يا چند نفر دخالت دارند.همچنين ارتباطات يك فرايند دو طرفه است ودر يك لحظه به وقوع نمي پيوندد، بلكه در طول زمان تحقق مي يابد(مورهد و گريفين،1374، 452).
اجزاي مختلف تشكيل دهنده فرايند ارتباط عبارتند از:
1- منبع يا فرستنده پيام:منبع پيام آغازگر ارتباطات است.در يك سازمان منبع پيام كسي است كه داراي اطلاعات،نياز يا نوعي تمايل است و هدف وي اين است كه آن را به يك يا چند نفر برساند يا ابلاغ نمايد.
2- به رمز در آوردن پيام: به رمز در آوردن پيام زماني انجام مي شود كه منبع پيام اطلاعات را به صورت يك رشته علامت يا نماد درآورد.به رمز در آوردن پيام از آن نظر لازم است كه اطلاعات بايد تنها بين يك نفر و نفر ديگري،از طريق علامت و نشانه مبادله شود.
3- پيام: پيام اطلاعاتي است كه منبع پيام آن را از نظر فيزيكي، به صورت رمز در مي آورد. پيام ممكن است به هر شكل و صورتي باشد و فرد ديگري آن را تجربه و درك كند.
4-كانال: كانال يا مجراي ارتباطي وسيله ايست براي ايجاد ارتباط بين فرستنده و گيرنده پيام(مثل وجود هوا براي صوت و كاغذ براي نامه)غالباً نمي توان آن را از پيام جدا كرد.براي اينكه ارتباط يه صورت مناسب و با راندماني بالا صورت گيرد،نوع كانال بايد مناسب پيام باشد
5- گيرنده پيام: گيرنده پيام شخصي است كه اندام هاي حسي او احساس مي كنند كه پيام را دريافت كرده اند.امكان دارد تعداد زيادي گيرنده پيام وجود داشته باشد.مثل مواردي كه يك يادداشت يا بخشنامه براي اعضاي يك سازمان منتشر مي شود.و امكان دارد گيرنده پيام يك نفر باشد، مثل موردي كه كسي با همكار خود به صورت خصوصي درباره موضوعي بحث كند.
6- از رمز خارج كردن پيام: از رمز خارج كردن پيام فرايندي است كه بدان وسيله گيرنده ، پيام را تفسير مي كندو آن را به صورت اطلاعات معني دار در مي آورد.آن يك فرايند دو مرحله اي است. گيرنده بايد نخست پيام را بگيرد،سپس آن را تفسير كند.
7- شلوغي يا سر و صدا: شلوغي يا سر و صدا عاملي است كه موجب مخدوش شدن،ابهام يا اخلال در ارتباطات مي شود. در هر مرحله اي از ارتباطات ، شلوغي يا سر و صدا مي تواند وجود داشته باشد.
8- بازخور نمودن نتيجه:باز خور نمودن نتيجه مسيري دارد كه در جهت عكس فرايند ارتباط است كه در آن واكنش گيرنده پيام، به منبع پيام داده مي شود (استونر و فريمن،1375، 1121-1114).

[VIOLET]

اصول ارتباطات رويكرد هاي ارتباط سازماني(ارتباطات در مكاتب مختلف) (http://emanager.blogfa.com/post-12.aspx)
در اين قسمت به بررسي نگرش هاي ارتباطي از ديدگاه مكاتب مختلف مديريتي(رويكرد كلاسيك، نئوكلاسيك(روابط انساني، و رويكرد منابع انساني) مي پردازيم. براي بررسي بيشتر راجع به اين موضوع هر ديدگاه با اشاره به نظريه هاي مربوط به خود از حيث ابعاد ارتباطي كه شامل،1- محتواي ارتباط 2- مسيرجريان ارتباط 3- شكل يا كانال ارتباط و 4- سبك ارتباط است ، مفصلاً بيان مي شود. همچنين براي توضيح بيشتر لازم است به سه نوع ارتباط كه توسط فَرِس, مانچ و راسل [1] (http://www.blogfa.com/Desktop/post.aspx#_ftn1)به سال 1997 ارائه شده و غالباً در محيط هاي سازماني جريان دارد اشاره شود.
1- ارتباط مربوط به وظيفه 2- ارتباط مربوط با نوآوري 3-ارتباط مربوط به حفظ و مراقبت( ارتباط درباره موضوعات اجتماعي كه باعث حفظ روابط انساني مي شود).
ارتباط در نگرش هاي سنتي
با نگاهي به آثار فايول(نظريه مديريت اداري)، وبر(نظريه بوروكراسي) و تيلور(نظريه مديريت علمي) معلوم مي شود كه اين نظريه پردازان به سازمان ها با ديد يك استعاره ماشين مي نگرند.جاي تعجب نيست كه اگر بگوييم كه فرايند هاي ارتباط دراين سازمان هاي شبه ماشين خصوصيات خاص خود را دارا باشد.
1- محتواي ارتباط:در سازمان هاي سنتي روي ارتباط درباره وظيفه بسيار تأكيد شده است. ارتباط اجتماعي و ارتباط نوآوري در سازمان هايي كه به شكل سنتي اداره مي شوند،تضعيف شده و محتواي ارتباط در اين سازمان ها محدود به مسائل مربوط به كار مي شود.
2- مسير جريان ارتباط:چند مسير ممكن وجود دارد كه از آن طريق ارتباط مي تواند جريان داشته باشد.مسير عمودي، افقي و مسير جريان آزاد. در نظريه هاي سنتي فايول، وبر و تيلور، مهمترين مسير براي ارتباط ،جريان عمودي اطلاعات در طول سلسله مراتب سازماني مي باشد.
3- كانال ارتباط:علاوه بر محتوا و مسير كانال­هاي متعددي جريان ارتباط را تسهيل مي­كنند.از آنجايي كه نظريه هاي سنتي بر حاكميت قوانين و فرايندها براي عملكرد سازماني كارآمد تأكيد مي­كنند،اين سازمان­ها، همچنين احتمالاً تكيه زيادي به ارتباط به صورت كتبي به شكل كتب راهنما، دستورالعمل ها،گزارش مأموريت، قوانين و ارزيابي نحوه كار كارمندان دارند.
4- سبك ارتباط:در سازمان هاي نظريه پردازان سنتي اين احتمال وجود دارد كه لحن يا سبك ارتباط بسيار" رسمي" باشد.به عنوان مثال در كلمات انتخاب شده براي پيام ها،از اصطلاحات زبان عاميانه و محاوره اي اجتناب مي شود و به جاي آن زبان كاملاً رسمي ترجيح داده مي شود. به طور كلي جوّ بوروكراسي و حرفه اي شده اين سازمانها، اغلب منجر به سبك هاي رسمي ارتباط مي شود.

[VIOLET]

اجرای MIS کاربرپسند http://www.edi.ir/images/M_images/pdf_button.png (http://javascript%3cb%3e%3c/b%3E:void%20window.open%28%27http://www.edi.ir/index2.php?option=com_content&do_pdf=1&id=54%27,%20%27win2%27,%20%27status=no,toolbar=no, scrollbars=yes,titlebar=no,menubar=no,resizable=ye s,width=640,height=480,directories=no,location=no% 27%29;)http://www.edi.ir/images/M_images/printButton.png (http://javascript%3cb%3e%3c/b%3E:void%20window.open%28%27http://www.edi.ir/index2.php?option=com_content&task=view&id=54&Itemid=9&pop=1&page=0%27,%20%27win2%27,%20%27status=no,toolbar=no ,scrollbars=yes,titlebar=no,menubar=no,resizable=y es,width=640,height=480,directories=no,location=no %27%29;)http://www.edi.ir/images/M_images/emailButton.png (http://javascript%3cb%3e%3c/b%3E:void%20window.open%28%27http://www.edi.ir/index2.php?option=com_content&task=emailform&id=54%27,%20%27win2%27,%20%27status=no,toolbar=no, scrollbars=yes,titlebar=no,menubar=no,resizable=ye s,width=400,height=250,directories=no,location=no% 27%29;)نویسنده سعید صفارائی ۱۸ خرداد ۱۳۸۶ قسمت اول

چكيده: اخيراً سيستم‌هاي اطلاعات و مديريت ادبيات دانش كامپيوتر، توسعه سيستم‌هاي "كاربرپسند" را ساده كرده و اين به معناي فائق آمدن بر مشكلات اجرايي است. هر چند محققان عقيده دارند كاربرپسند‌بودن ‌تكنولوژي كافي‌نيست و‌كاربر نيز بايد با سيستم احساس نزديكي‌كند. در راه‌حل‌هاي‌‌‌‌ فرمول‌بندي شده براي مشكلات اجرايي، بخش توسعه سازماني بايد بر پايه دانش‌محوري باشد. توسعه سازماني (OD) و سيستم اطلاعات مديريت (MIS) اهداف و مشكلات يكساني دارند و بر پايه تئوري همساني مي باشند. غالباً روش‌ها و تكنيك‌هاي OD براي كاهش مشكلات اجرايي MIS مناسب و مفيد است.OD يك تصور و بينش كلي تكنيك‌هايي را در هنگام اجرا با تغيير سيستم مورد استفاده قرار مي‌دهد مانند: تغيير سازماني برنامه‌ريزي شده، چرخه بازگشت، جلسات گروهي حل‌مشكل، آموزش‌هاي ارتباطي، اهمييت مذاكرات و آزمايشگاه‌هاي آموزشي. به طور كل استفاده از اين عوامل در موفقيت اجراييhttp://farzanirb.persiangig.com/image/images.jpg‌MIS در سازمان ها مؤثر است.
1. معرفي
كاربر واژه "سيستم كاربر‌پسند" به طور گسترده اي در سال‌هاي اخير در دانش كامپيوتر و ادبيات MIS مورد استفاده قرار مي گيرد. تأكيد بر روي سيستم‌ها جهت استفاده راحت و مناسب براي كاربران بسيار مهم و حياتي است، خصوصاً اگر سيستم‌هاي كامپيوتري به طور گسترده‌اي توسط كاربران غير حرفه‌اي و مديران مورد استفاده قرار مي‌گيرد. محققان اجرايي MIS پنج عامل ديگر را نيزعلاوه بر سهولت در كاربرد سيستم براي موفقيت پروژه MIS مؤثر مي‌دانند:
1. پشتيباني مديران ارشد
2. تمايل به داشتن سيستم بهتر از طرف كاربر
3. مشخص نمودن مشكلات
4. گروه اجرايي MIS
5. مشاركت كاربران در فرآيند طراحي
اين عوامل نيازمند مشاركت كاربران در سيستم خصوصاً هنگام اجرا مي باشد. در يك كلام تنها كاربرپسند‌بودن تكنولوژي كافي نيست و كابران نيز بايد با سيستم و مجريان سيسنم احساس نزديكي كنند.اجراي سيستم اطلاعاتي مبتني بر كامپيوتر اغلب شامل تغييراتي در بخشي از كاربران و سازمان و يا هر دو مي‌گردد.
موفقيت در اجراي تغييرات لازم يكي از عوامل مهم شكست در اجراي پروژه است؛ مخصوصاً در بخش سيستم‌هاي حمايت تصميم گيري (DSS) و در بلندمدت حتي با وجود بخش‌هاي توسعه يافته مناسب در اجراي تغييرات در سازمان با شكست مواجه مي‌گردد. اين قسمت يكي از زيرمجموعه‌هاي مديريت براي شناخت توسعه سازماني است. ما درباره اين كه چگونه تصور و تكنيك‌هاي توسعه سازماني بايد يراي تعامل بهتر بين مجريان و كاربران مورداستفاده قرار گيرد بحث مي‌كنيم وهمچنين اين كه استفاده از يك مشاور توسعه سازماني در بخشي از تيم احتمال موفقيت اجراييMIS را به نحو چشمگيري افزايش مي‌دهد اما قبل از اين كه به نحوه استفاده از مشاوران و تكنيك‌هاي OD در پروژه هاي MIS بپردازيم ابتدا مباحث مشترك MIS و OD را مشخص نموده و انتظار مي‌رود توضيح داده شود كه چرا استفاده از ابزارها و تكنيك‌هاي توسعه دهنده ODدر آينده مهم و حياتي است.
2. ديدگاهي سيستماتيك از اجراي MIS
اگر ديدگاه سيستمي تئوري با سازمان وفق پيدا كند سيستم اطلاعات مي‌تواند يك ديدگاه مانند يكي از زير سيستم‌هاي مختلف سازماني باشد. علاوه بر اين هر تغييري در MIS در عملكرد ساير زيرسيستم‌ها تأثيرگذار است، كه اين به آينده‌نگري طراحان و مجريان بر مي‌گردد و بيشتر به آن‌ها بستگي دارد تا تغييرات فني در سيستم‌هاي سخت‌افزاري.
اين تغييرات بيشتر ديدگاهي وسيع و آينده‌نگر را از طرف طراحان و مجريان براي اتوماسيون كردن امور يا ديگر سيستم‌هاي سخت افزاري مي‌طلبد. از اويل 1960 متخصصان سيستم اطلاعات نگران عادات رفتاري كاربران كامپيوتر خصوصاً در مباحث مقاومت كاربران هستند. طراحان MIS براي نماي ظاهري در فرآيند تغييرات تكنيكي از نظرات كاربران يه دقت در طراحي و اجراي فرآيندها بهره مي‌برند. اعمال نظرات و ديدگاه‌هاي گوناگون و مشاركت آن‌ها در اجراي سيستم بيشتر يك هنر است تا دانش، خصوصاً هنگامي كه تغييرات و توسعه اوليه براي يك سيستم جديد اعمال مي‌شود كاربران به ندرت براي تغيير و اصلاح سيستم حاضر به همكاري و مشورت هستند. البته تمركز بيش از حد به روي فني ظاهري و توجه زيا يه مشكلات رفتاري نيز به شكست سيستم اطلاعات منجر مي‌گردد. بنابراين هر چند متخصصان سيستم‌ها در تلاش هستند تا نقش المان‌هاي رفتاري افراد را در توابع سيستم‌ها وارد نمايند اما ناتواني فني سيستم‌هاي اطلاعاتي براي رؤيت اشياء اصلي مي‌تواند ناشي از مقياس‌سنجي ناكافي رفتار افراد براي سازمان‌ها مؤثر باشد.
در استراتژي‌هاي توسعه‌اي براي مشكلات رفتاري با استفاده از OD منطقي به نظر مي‌رسد و بهتر است به روي اجراي تغييرات اصلي تمركز شود. اين قسمت از دانش بيشتر تمركزش به روي آن است كه كدام متغيرهاي رفتاري در سازمان‌ها مي‌توانند در طراحي سيستم‌هاي اطلاعاتي ، اجرا و تغيير فرآيندها اعمال گردند. مشاركت روش‌شناسي OD در تغيير برنامه‌هاي MIS بايد بيشتر رويكردي سيستماتيك براي تعامل با مشكلات ساختاري باشد تا روش‌هايي كه معمولاً استفاده مي‌شود. پيشنهاد مي‌شود كه تكنيك آينده‌نگري اجتماعي در طراحي و اجراي MIS به كار گرفته شود. OD بيشتر در تكنيك‌هاي خاصي اعمال مي‌شود و تنها به عنوان يك چشم انداز و ديدگاه كه در پروژه‌هاي‌ MISتغييري استفاده شود نيست.‌ يكي از اصول بنيادي در تئوري OD اين است كه روش به كار رفته براي اجراي تغييرات، پذيرش تأثيرات مختلف مقدماتي براي تغيير است. روش اجراي يك سيستم بر نحوه پذيرش و استفاده از آن از طرف كاربران مؤثر است.
3. توضيح مختصر OD
توسعه سازماني شامل طراحي و تغييرات اجرايي در سازمان‌ها مي‌گردد. OD به عنوان يكي از حوزه‌هاي آكادميك به روي فرآيندهاي تغيير مطالعه مي‌كند و همچنين OD شامل سهولت در اجراي تغييرات مثبت در سازمان‌ها مي شود. در دهه 1960 هنگامي كه پيشرفت‌هاي فني سريعي به وقوع پيوست اوضاع اقتصادي سير صعودي و نزولي متناوب به خود گرفت و تغييرات اساسي در فرهنگ ارزش سازمان‌ها؛ شركت‌ها را مجبور به تجديدنظر در روش‌هاي اجرايي جهت سهولت بيشتر فرآيندها و ايجاد ساختارها و فرآيندهاي پاسخ‌گو نمود.
از مشاركت حوزه‌هاي روانشناسي، جامعه‌شناسي، مديريت و رفتارهاي سازماني يك حوزه ميان رشته‌اي براي وفق دادن تغييرات جديد با سازمان به وجود آمد. در حقيقت همكاري‌هاي بين‌المللي براي توسعه دانش‌اجتماعي كاربردي، دستورالعمل اجراييOD را معتبر ساخت و سازمان‌هاي مختلف كه به صورت تخصصي به روي اين مسئله كار مي‌كردند ديدگاه OD را به وجود آوردند.
امروزه OD يكي از رشته‌هايي است كه بر اهميت ابعاد انساني در عملكرد توليد وتطابق تغييرات با سازمان تأكيد مي‌كند. تكنولوژي OD شامل افزايش نقش دانش، روش‌ها و تكنيك‌هايي است كه اساساً براي اعمال دانش‌رفتاري است.
OD به روي اجزاء انساني (ارزش‌ها، نگرش‌ها، روابط، وضعيت سازماني) تمركز بيشتري دارد تا‌ساختارها يا فاكتورهاي تكنيكي در سازمان؛ بنابراين مشاور OD اغلب يك متخصص علوم‌رفتاري است. اين مشاوران تمايل به ترويج عقايد فلسفي اجتماعي دارند مانند عقيده به ارزش‌هاي انساني و دموكراسي و مخالفت با ديكتاتوري و اصولي كه به تمركز قدرت در دست يك نفر يا افرادي خاص منجر مي شود. تمركز OD به روي فرآيندهاست مانند مخالفت با محتواي يك برنامه تغييري. تكنسين‌هاي OD قصدشان ايجاد بينشي جديد براي اعضاي سازمان است تا آن‌ها بتوانند با اين ديدگاه جديد وفق يابند. ساير ابزارهاي بوجود آورنده؛ داده و رفتاري سازماني برطبق اين كه كدام طراحي و عملكرد قابل پيشرفت است.
به طور كل OD را به طور خلاصه اين طور مي‌توان تعريف كرد:
"افزايش هر چه سريعتر كارايي سازمان با بهينه كردن روابط اجتماعي افراد"
4. وجوه مشترك OD و MIS
دلايل نزديكي‌و‌پيوند توسعه‌سازماني با پروژه‌‌هاي MIS را مي‌توان در چهار فرضيه‌زير‌خلاصه‌نمود.
فرضيه 1: بر عهده‌گرفتن يك ديدگاه تئوري سيستم‌هاي باز براي سازمان‌ها، بر پايه يك تئوري براي كاربرد OD هنگامي كه يك MIS تغييري معرفي مي‌شود.
سهولت تئوريك سيستم‌هاي باز براي سازمان‌ها مانند يك قسمت از اجزاء وابسته به يكديگر است كه با يكديگر و همچنين با محيط سازماني در تعامل است. اين ديدگاه به وسيله تئوري‌هاي سازماني، درك و پذيرش سه متغير مهم را در سازمان مطرح مي‌كند كه اين سه متغير عبارتند از: افراد، تكنولوژي (وظايف اجرايي را نيز شامل مي‌شود) و ساختار. اين سه المان‌هاي كاملاً وابسته به يكديگرند و تغيير در نتايج يكي از آن‌ها باعث تغيير در دو المان ديگر مي‌شوند. (به صورت مستقيم و غيرمستقيم) در حقيقت تكنولوژي كامپيوتر بر همه زيرسيستم‌هاي سازمان‌هاي اجتماعي، ساختاري و فني تأثيرگذار است، اما مسأله اين‌جاست كه چگونه مي‌توان اين تغييرات را در سيستم‌هاي چندگانه مديريت ايجاد نمود؟ MIS يك سيستم تكنيك‌هاي رفتاري دارد كه بايد از آگاهي كامل از ساختارهاي اجرايي به كار گرفته شده اجرا نمود. هنگامي كه MIS اجرا گرديد يا تغيير كرد، هدف معمولاً بهبود توابع سازماني براي مؤثرتر و بهتر نمودن فرآيندها و يا بهبود در كيفيت برون دادهاي سازمان است.
يك ديدگاه كلي از نيازمندي‌هاي سازماني بيشتر از سيستم اطلاعات داخلي در پروژه‌هاي دگرگون كننده MIS براي مديران اهميت دارد، خصوصاً هنگامي كه اهداف نهايي بيشتر از آن كه باعث تغيير در MIS شود به بهبود توابع كلي سيستم منجر مي‌شود. اجراي تغييرات در سيستم اجتماعي سازمان كندتر از اجراي تغييرات فني و تكنيكي است. كاربران متخصص OD بايد تغييرات را در هر دو سيستم همزمان نمايند و زمان‌هاي تأخيري را در طي روند اجرايي در سيستم اجتماعي كاهش دهند.به دليل اين كه مشاوران OD به تأثيرات اجتماعي و تغييرات ساختاري واقف هستند، همكاري اين مشاوران با متخصصان فني اطلاعات باعث تشكيل يك رويكرد سيستمي براي اجراي تغييرات در MIS مي‌گردد.
فرضيه 2: ناكامي‌هاي MIS بيشتر ناشي از مشكلات رفتاري و عدم همكاري افراد مي‌باشد.
شكست‌هاي MIS اغلب در مرحله اجرا بعد از اين كه سيستم از لحاظ فني سالم تشخيص داده‌شد اتفاق مي‌افتد. به طور كلي اين قبيل شكست‌ها دو دليل عمده دارد:
1. عدم‌توجه و غفلت طراحان از عوامل متغير سازماني در سيستم
2. عدم‌موفقيت طراحان براي همكاري كاربران در طراحي و برنامه‌ريزي سيستم
طراحان سيستمي به طور متناوب متغيرهاي رفتاري مانند تأثيرات اجرايي پروژه و تركيب مدل‌ها را ناديده مي‌گيرند. كمبود نگرش‌هاي مديريتي در طراحي MIS منتج به بسياري شكست‌ها در سيستم‌هاي مبتني بر كامپيوتر است. در بسياري از موارد مديران و طراحان فكر مي‌كنند كه يك مدير لازم نيست بداند كه سيستم‌هاي اطلاعاتي كه در اختيار دارند چگونه كار مي‌كنند و تنها نحوه كار با آن‌ها مهم است. مديران ارشد ممكن است قادر به شناسايي موارد لازم براي تغييرات برنامه‌ريزي در ساختار سازماني و رفتاري جهت كارآمدتر نمودن نحوه استفاده از فرآيند اطلاعات كامپيوتري نباشندو محققان نشان داده‌اند كه در شرايط نادري تغييرات مهمي در ساختار سازماني يا رفتاري ناشي از نصب يك MIS اتفاق مي‌افتد.
طي تحقيقي كه 38 سركت در طي 15 سال انجام گرفت نشان داد آماده‌سازي مديران براي نصب و استفاده از سيستم‌هاي كامپيوتري بسيار ضعيف انجام شده است. در نتيجه؛ اجراي تصميمات داخلي به طور كامل توسعه نمي‌يابد و مديران هرگز به مزايا و منافع دسته بندي اطلاعات منابع انساني در پرونده‌ها پي نبرده و تمركززدايي يا كنترل فرآيندها ميسر نمي‌گردد. فنون و روش‌هايي كه متخصصان OD به كار مي‌برند و پيشنهاد مي‌كنند استفاده از مشاركت مديران در اجراي سيستم‌هاست.
فرضيه 3: متخصصان سيستم اطلاعات اغلب براي يكپارچه‌سازي و هماهنگي كاربران براي طراحي و اجراي سيستم‌ها آموزش كافي نديده‌اند.
تحليل‌گران سيستم‌ها نيز مانند متخصصان فني مانند متخصصان به طور كامل آموزش نديده‌اند خصوصاً در بخش روانشناسي و رفتارهاي انساني. گزراشي از ACM كميته برنامه‌ريزي آموزشي در آموزش كامپيوتر براي مديران نشان داد كه اطلاعات واضح و مشخص نيازمند مشاركت مديران در يكي از فازهاي طراحي MIS است كه نيازمند مهارت‌هايي است كه در اختيار برنامه‌نويسان و تحليل‌گران سيستم نيست و براي تمركززدايي در بخش فني و كيفيتي به وسيله MIS و برنامه‌هاي دانش كامپيوتري است. علاوه بر اين رشد تكنولوژي اطلاعاتي بسيار سريع است به طوري كه متخصصان اطلاعاتي دريافته‌اند هماهنگ ساختن آن با محيط بيروني كه براي شركت‌هاي تجاري‌مهم است بسيار مشكل مي‌باشد. استفاده از OD در پروژه تغيير سيستم‌ها، نگراني‌هاي‌مسئوليتي كاربران را در نظر مي‌گيرد و نيازمندي‌هاي تحليل‌گران سيستم‌ها را به وسيله‌دانش‌رفتاري موردتوجه قرار مي‌دهد.
فرضيه 4: دامنه MIS در حوزه ارتباطات و مسئوليت‌هاي ارتباطي سازمان‌ها بسيار گسترده است بنابراين رفتارهاي واكنشي ناشي از تغيير سيستم اطلاعاتي بسيار مهم‌تر از گذشته است.
تكنولوژي اطلاعات درطي دهه 1950 تا 1960 از خودكار نمودن عملكردها به سمت كامپيوتري نمودن مدل‌هاي تصميم‌گيري استراتژيك در دهه 1970 حركت نمود. در طي دهه 1980 تغييرات اطلاعاتي به طور فزاينده‌اي به سمت سيستم ارتباطات شبكه‌اي براي سازمان‌ها حركت نمود، خصوصاً خودكارسازي سيستم هاي داده رشد نمود كه همه انواع سيستم‌هاي اطلاعاتي مانند تلفن‌ها و پردازشگرهاي واژه‌اي مانند ماهوراه‌ها را شامل مي‌شود. همكاري‌هاي ارتباطي به طور قابل ملاحظه‌اي به هم نزديكتر شده‌اند و ارسال‌ها و دريافت‌ها سريع‌تر و ارزان‌تر و به طور گسترده‌اي به طور گسترده‌اي در دسترس و عمومي‌تر هستند و از طريق سيستم‌هاي صوتي و تصويري مختلف اين امر آسان‌تر مي شود مثلاً به جاي مسافرت‌هاي طولاني امكان ارسال اطلاعات تصويري، صدا، شبيه سازي هاي گرافيكي از يك اطاق كنفرانس به يك اطاق كنفرانس ديگر در كشوري ديگر ممكن است. مسلماً عملكردهاي داخلي ادارات نيز به طور خودكار انجام خواهد شد و استفاده از ترمينال‌هاي اطلاعاتي جايگزيني براي ارتباطات راحت‌تر با ادارت مركزي و سهولت بيشتر كارها مي‌گردد. ارتباطات و فرآيندهاي اطلاعاتي به سمت يكي‌شدن و توسعه تأثيراتشان در سازمان‌ها پيش مي‌روند و اين نشان‌دهنده آن است كه هر گونه تغيير تكنولوژيكي كه موارد روانشناسي و ساختاري را مدنظر قرار دهد موفق‌تر خواهد بود. بنابراين رابطه بين ساختار، اجتماع و سيستم‌هاي فني شركت‌ها بسيار قوي‌تر و مجتمع‌تر شده است در نتيجه يك پروژه MIS نيازمند يك تيم مشاوره است كه يكي از مشاوران كه يكي از مشاوران بايد حتماً متخصص OD باشد.
وجوه مشترك OD و MIS
در هر دو مقوله OD و MIS به اين مبحث مي‌پردازند كه چگونه اطلاعات موردنياز كاربران تعيين گردند و چگونه يك MIS اجرا شود و همچنين چگونه در برابر مقاومت كاربران عكس‌العمل نشان داده شود و چگونه سيستم اطلاعات را مؤثر و كارآمد نمود. مسلماً متخصصان OD و MIS به صورت موازي با يكديگر كار مي‌كنند. وجوه مشترك اين دو مبحث در جدول 1 آمده است. اولين وجه مشترك، ايجاد تغييردر سازمان است. هدف MIS بهبود تأثيرات و خصوصاً در تصميم‌گيري‌ها و روابط زيرمجموعه‌هاست. يك پروژه OD به ارزيابي بهبود تأثيرات سازماني مي‌پردازد و تغييرات به روي بهبود روابط بين گروهي و بين فردي يا كيفيت تصميم‌گيري‌ها متمركز است. OD و MIS بايد براي از بين بردن مقاومت افراد سازماني با يكديگر در تعامل باشند كه بيشتر مباحث در اين زمينه‌ها به اين موضوع اختصاص مي‌يابد. بدين منظور مديران ارشد حمايتي براي OD و همچنين MIS موردنياز است و بالاخره اين‌كه OD و‌MIS هر دو در زمينه توسعه تئوري مناسب و تجربي تكنيك‌ها براي استفاده در اجراي واقعي تغييرات مشترك هستند، البته طبيعت اين تكنيك‌ها براي هر كدامشان بسيار متفاوت است.
جدول شماره 1

موضوعات مشترك در بخش تئوري و عملي OD و MISاهداف مشترك: اجراي يك طرح تغييري بهبود تأثيرات سازماني بهبود در روابط درون سازمانيبنيان‌هاي نظري مشترك: تئوري سيستم‌هاي عمومي تئوري مديريت عموميمشكلات مشترك: فائق آمدن بر مقاومت‌ها در برابر تغيير جلب‌نظر حمايتي مديران ارشد توسعه و گسترش تكنيك‌هاي اجراي تغييرات

مشاركت OD در اجراي MIS
ODداراي پتانسيلي است كه براي متخصصان MIS در هر دو قسمت تئوري و كاربردي مؤثر و مفيد است. گرچه زمينه‌هاي OD و MIS منحصر به اين مباحث نمي‌گردد ولي تعداد مثال ها درباره عقايد و آرا OD و تكنيك‌هايي كه به طراحي سيستم‌هاي اطلاعاتي يا تئوري نزديك است مي‌تواند مختصر شود.
مشاركت تئوري
تئوري سيستماتيك در زمينه OD هنوز به صورت استنتاجي است. تمركز به روي OD بيشتر از قسمت تئوري است هر چند تئوري‌هاي مختلفي وجود دارد كه اساس و پايه OD را تشكيل مي‌دهد كه مي‌تواند ناشي از توجه به روابط در اجراي MIS باشد. يك رويكرد طرح تغييري OD كه به وسيله تعدادي از MIS مورد پذيرش قرار گرفته مدل دايناميك لوين/ اسكين است. در اين مدل تغييري سه مرحله پردازشي وجود دارد:
مرحله اول ufreezing، كه شامل توسعه و گسترش "احساس نياز" براي تغيير سازمان با تشويق فردي است. بدين صورت كه نارسائي‌هاي موجود در سيستم نشان داده شود. در نتيجه افراد براي تبديل سيستم به يك سيستم جديد تشويق مي‌شوند.
مرحله دوم تغيير، در اين فاز MIS جديد يا تغيير جديد معرفي مي‌گردد. افراد با سيستم جديد آشنا شده و براي استفاده از آن آموزش مي‌بينند.
مرحله سوم refreezing، كه شامل تثبيت تغييرات و يكپارچه نمودن گرايشات و رفتارهاي جديد در سازمان‌هاي همكار و مرتبط است كه باعث مي‌گردد تغيييرات به صورت ماندگار در مؤسسه تبثيت گردد.
كاربرد اين مدل در كليه پروژه‌هاي موفقيت‌آميز‌در‌دانش مديريت ‌و‌كاربرد‌MIS به اثبات‌رسيده‌است.
Ufreezing مرحله‌اي است كه بسياري از اجراكنندگان MIS در گذشته به آن توجهي نداشتند. اگر متخصصان اطلاعاتي بخواهند پروژه‌هايشان نتايج مثبتي به همراه داشته باشد بايد مراحل اجرايي را برنامه‌ريزي نمايند و از اين كه كاربران مايل به استفاده از سيستم جديد هستنداطمينان حاصل نمايند و كاربران بقبولانند كه با اين سيستم جديد مشكلاتشان مرتفع مي‌گردد. مرحله Ufreezing بيشتر شامل استفاده از ديدگاه هاي فردي يا تشخيصي براي تعيين نيازهاي اطلاعاتي كاربران است كه اين نيازمند جلسات تشخيص گروهي، سؤال و جواب، بازخوردهاي احساسي و يا حتي مشاهدات رفتاري افراد در شغلشان است.
Refreezing بيشتر شامل جلسات گروهي، تحقيق و بررسي و بيشتر آموزش و يا ديدگاه‌هاي رفتاري است.
نكته قابل توجه اين است كه اجرا يا تغيير سيستم، مانند يك پردازش تغييري در مراحل مختلف براي تأثير بر زيرمجموعه‌هاي سازماني‌نيازمند تشخيص دقيق و‌كامل مشكلات طراحي‌مراحل اجرايي ‌براي استقرار سيستم ‌اجتماعي مطلوب جهت تغيير سيستم فني است. تحقيقات ‌Rensis ‌ Likert در رابطه يا طراحي كاربردي سيستم براي مشاوران خارجي است كه ابتدا مي‌بايد نوع سازماني را كه با آن در ارتباط هستند را تحليل كلي نمايد قبل از آن كه MIS آن سازمان را مشخص كنند، Likert يك ديدگاه سيستمي را براي سازمان‌هاي در حال تغيير مشخص نمود كه مي‌بايست بيشتر از آن كه atomistic باشند به صورت گسترش يافته عمل نمايند. در ترتيب سازماني sche me تغييرات شامل تغيير از يك سيستم به سيستم ديگر است. بر طبق نظريه Likert "اگر سازمان در‌نظر دارد كاربريش را از سيستم 1 به 2 و از 2 به 3 يا 4 تغيير دهد مي‌بايست طرحي شفاف و روشن براي اعمال تغييرات، مديريت‌ها، تصميم‌گيري‌هاي جمعي، راه‌حل ها، ديدگاه‌ها، ساختارسازي و جبران خسارت احتمالي و غيره داشته باشد. "
تغيير در ابتدا مي‌بايست با دگرگون‌كردن بيشتر سيستم‌هاي متغير داراي نفوذ شروع شود وسپس به‌‌صورت سيستماتيك در تمام سازمان مشخص گردد.‌تئوري Likert مرتبط است با ديدگاه تمركز-عدم تمركز در MIS و ديدگاه‌ها در روابط بايد توسط طراحان سيستم درنظر گرفته شود و مزاياي تشكيل شبكه كامپيوتري در سازمان روشن گردد.
"وارنر بنيس" يك تئور‌ي يكپارچه را درباره تغييرات سازماني گسترش داد كه در آن به نقش مشاوران تغييردهنده و برنامه‌هاي تغييردهنده و همچنين استراتژي‌هاي تغييردهنده در سازمان پرداخته است. او عقايد و نظراتي را تعيين نمود كه برا ي اندازه‌گيري ميزان تغييرات استفاده مي‌شود وهمچنين به جزئياتي درباره پردازش آموزش‌هاي آزمايشگاهي مي‌پردازد. متخصصان MIS بايد به پيش‌بيني‌هاي بنيس درباره زندگي سازماني در دهه 1990 توجه نمايند. او پيش بيني نمود كه ميزان آشفتگي محيطي افزايش مي‌يابد و تكنولوژي به سرعت تغيير خواهد كرد و نقش كاربرد رويكردهاي طراحي پروژه‌ها در ساختار سازمان‌ها اهميت خواهد يافت. صاحب‌نظر ديگر در رابطه با محيط OD "كريس آرگريس" است يك تئوري جامع را براي پردازش تغييري گسترش داد كه البته به صورت كاربردي با توجه به آموزش و يادگيري بايد در ابتدا جايگاه خود را قبل از آن كه تغييرات تأثيرشان را نشان دهند در سازمان تثبيت كند.
با توجه به نظر " آرگريس" روابط بين دو نفر نمي‌تواند معنادار باشد بدون داشتن آزادي و تبادل اطلاعات احساسي و روانشناختي يا به اصطلاح ديگر اطلاعات معنادار و معتبر. در رابطه با تحليل گران سيستمي است هنگامي سعي مي‌كنند اطلاعات موردنياز كاربران را از طريق مصاحبه‌هاي ساخت يافته تعيين نمايند گزارشات دلسردكننده‌اي دريافت مي‌كنند.
در طرح آرگريس عدم‌موفقيت مصاحبه‌ها ممكن است به دليل جواب‌هاي غير‌صحيح در شيوه معمول و رايج باشد ‌و ‌همچنين شكست در برقراري ارتباط با گرايشات ‌و ‌احساست كاربران تئوري‌هاي مختلف مديريت درباره يك ادراك جمعي براي فهم سازماني و عوامل رفتاري در اجراي MIS بحث مي‌نمايند. مهمترين مسئله براي شاغلان MIS و محققان OD توسعه تكنيك‌هاي مخصوصي براي پرورش تغيير سازماني است.

[VIOLET]

اجرای MIS کاربرپسند http://www.edi.ir/images/M_images/pdf_button.png (http://javascript%3cb%3e%3c/b%3E:void%20window.open%28%27http://www.edi.ir/index2.php?option=com_content&do_pdf=1&id=55%27,%20%27win2%27,%20%27status=no,toolbar=no, scrollbars=yes,titlebar=no,menubar=no,resizable=ye s,width=640,height=480,directories=no,location=no% 27%29;)http://www.edi.ir/images/M_images/printButton.png (http://javascript%3cb%3e%3c/b%3E:void%20window.open%28%27http://www.edi.ir/index2.php?option=com_content&task=view&id=55&Itemid=9&pop=1&page=0%27,%20%27win2%27,%20%27status=no,toolbar=no ,scrollbars=yes,titlebar=no,menubar=no,resizable=y es,width=640,height=480,directories=no,location=no %27%29;)http://www.edi.ir/images/M_images/emailButton.png (http://javascript%3cb%3e%3c/b%3E:void%20window.open%28%27http://www.edi.ir/index2.php?option=com_content&task=emailform&id=55%27,%20%27win2%27,%20%27status=no,toolbar=no, scrollbars=yes,titlebar=no,menubar=no,resizable=ye s,width=400,height=250,directories=no,location=no% 27%29;)نویسنده سعید صفارائی ۱۸ خرداد ۱۳۸۶ قسمت دوم
همكاري اعمال شده
متخصصان OD داراي افرادي زبده براي تعليم و آموزش سيستم‌هاي مديريتي، روابط، تصميم‌گيري و مديريت منابع انساني هستند، كه مي‌توانند مانند متخصص علوم رفتاري، متخصصان اطلاعاتي را در توسعه طرح‌ها و برنامه‌ها براي نصب مؤثر تكنولوژي اطلاعاتي در يك سازمان كمك نمايدو متخصص OD حيطه خاصي براي مشاركت دارد كه شامل موارد زير استhttp://farzanirb.persiangig.com/image/images1.jpg:
1. چگونه قدرت خلاقيت را تشويق نمايد؟
2. چگونه از منابع اطلاعاتي براي تصميم‌گيري‌هاي غيرمعمول استفاده كند؟
3. چگونه قواعد و قوانيني را كه باعث تشويق و گسترش استفاده از تكنولوژي اطلاعات كامپيوتري مي‌گردد گسترش دهد؟
4. چگونه روابط بين و همچنين روابط بين كاربران و پرسنل MIS را بهبود بخشد؟
مشاوران OD بايد كاركردي روان و شفاف جهت تنظيم پرسنل با تغييرات كه شامل تغييرات در بخش اداري، گنجايش شغلي و تغيير در روال پردازش اطلاعاتي و امنيتي داشته باشد و همچنين تغيير در گزارشات زماني.
كادر متخصصان OD روش‌هاي تغيير مختلفي را مشخص مي‌نمايد كه كه بايد به پروژه‌هاي MIS اختصاص يابد و شامل موارد زير است:
1. حلقه بررسي
2. جلسات تشخيص گروهي
3. پرورش روابط
4. آموزش آزمايشگاهي
5. جلسات آموزشي
6. تكنيك گفتگو
7. تكنيك آينه سازماني
اين تكنيك‌ها براي مجزا نمودن يك بخش از سطح بزرگ پروژه OD-MIS مي‌تواند مورد استفاده گيرد و مي‌توان انتظار داشت كه بيشتر در جايي كه تغيير سيستم اطلاعات در سازمان آشكار شده مورد استفاده قرارگيرد. هر روش به طور خلاصه در زير توضيح داده شده و يك بخش مختصر از كاركرد ابزارهاي OD جهت رفع مشكلات مخصوص MIS در جدول 2 آمده است. در اين جا مقصود آن است كه دريابيم چرا هر تكنيكي داراي پتانسيل مفيدي در يك پروژه MIS است و چگونه هر تكنيكي ارتباط برقرار مي‌كند.
جدول 2- ابزارهاي OD براي تغيير سيستم


http://i11.tinypic.com/4yam7o1.gif

1. حلقه‌بررسي كه به طور گسترده‌اي در فن OD مورد‌استفاده قرار مي‌گيرد كه شامل جمع‌‌‌‌‌‌
آوري سيستماتيك داده‌ها درباره يك سيستم است كه به وسيله حلقه بازخورد داده‌هاي خصوصي و گروهي براي تحليل و تفسير و همچنين طراحي مراحل اجرايي اصلاحي پشتيباني مي‌شود. حلقه بررسي بايد براي تعيين و تشخيص گرايشات كاربران و اطلاعات موردنياز در خصوص MIS مناسب باشد.
2. گروهي كه بسيار به حلقه بررسي نزديك است جلسات تشخيص گروهي است كه به روي مشكلات گروه تمركز نموده و مي‌تواند تكنيكي مؤثر براي مديران اجرايي باشد تا به شكل مؤثري اطلاعات موردنيازشان را تأمين نمايند.
3. تاريخ MIS نشان مي‌دهد كه كاربران مشكلات زيادي در رابطه‌شان جهت معرفي نيازهايشان با تحليل‌گران سيستم داشته‌اند. علت اين امر شايد بيشتر كمبود روابط باشد تا ناتواني كاربران در تشخيص اطلاعات موردنيازشان. بنابراين آموزش ارتباطي مي‌توانددر درك صححيح از طرف مقابل بسيار مفيد باشد.گسترش و توسعه مهارت‌هاي ارتباطي مي‌تواند تحليل‌گران سيستم را ‌در تعيين و تشخيص يك مصاحيه درست با كاربران كمك كند و مي‌تواند شبيه مساعد نمودن نظر كاربران به داشتن عكس العمل با پرسنل كامپيوتري باشد. آموزش در اعمال شنيداري يا تحليل‌گران ارتباطي بايد در افزايش روابط نيز مفيد باشد.
4. همه سازمان‌ها شرايط رواني دلخواهشان را به وسيله MIS گسترش و توسعه مي‌دهند. اين شرايط به وسيله ديدگاهي كه MIS به اعضاي سازمان مي‌دهد تعيين مي‌گردد و تحت تأثير انتظارات، خواسته ها، تعصبات و گرايش هاي رايج در سازمان است كه به وسيله MIS مورد‌توجه قرار گرفته است.
شرايط سازمان برا ي موفقيت يك پروژه سيستم اطلاعات كامپيوتري مناسب نخواهد بود اگر مديران سطح انتظاراتشان از سيستم جديد بالاتر از حد‌توانايي آن و يا حتي كمتر باشد. گرايشات و نظرات شخصي با تأثير MIS به روي ديگران، باعث به وجود آمدن رفتارهايي مي‌گردد كه ارزش هاي MIS هستند. در اين حوزه تيم اجرايي قادر به بوجود آوردن گرايشات مثبت و واقع گرا در ميان اعضاي سازمان است كه موفقيت هاي MIS باعث افزايش آن ها مي‌گردد. آموزش‌هاي آزمايشگاهي شامل ايفاي نقش، تمرين حل مشكلات، گروه‌هاي حساس و تمرين تصميم‌گيري مي‌شود.تعداد چندين گروه در اين قالب تشكيل مي‌شود. رويكرد اين گروه‌ها بايد به سمت كاربرد يك محيط گسترده و متنوع از راه‌ها براي حل يك مشكل با امكانات مختلف باشد اما بايد در به وجود آوردن شريط مناسب براي اجراي MIS و يا ايجاد تغيير در سازمان قابل استفاده باشند
"Stranger labs"جايي است كه تمرين كنندگان زيادي از سازمان‌هاي مختلف گرد هم مي‌آيند كه مي‌توان از آن استفاده نمود بدين صورت كه ارزش‌ها و رفتارهاي رايج در سازمان‌ها جمع آوري شده و در جهت ايجاد تغيير براي اجراي MIS جديد آشنا باشد چنان چه گروه‌هاي ديگر با آن آشنايي ندارند.
"Gousin labs" جايي است كه تمرين‌كنندگان از سازمان‌هاي يكسان گرد هم آمده اند ولي داراي زمينه‌هاي كاري يكساني نيستند، تا مشكلات رفتاري رايج را شناسايي نمايند و شرايط فرهنگي جهت شروع ايجاد تغييرات و پذيرش تكنولوژي جديد كامپيوتري را روش اطلاعاتي را مهيا نمايند. در اين‌جا گروه‌ها بايد تجربيات اجراي MIS را در نظر بگيرند.
"Family labs"تمرين‌كنندگان از گروه‌هاي مشابه گرد يكديگر مي‌آيند. بدين ترتيب اطلاعات مفيد و موردنياز و روش‌هاي ارسال و دريافت اطلاعات مشخص مي‌گردد.(مثلاً قالب گزارشات)
يك‌بار كه سيستم نصب گردد جلسات گروهي مي‌تواند جهت تعيين گرايشات كاربران، مشكلات و آموزش‌هاي موردنياز به كار روند. فعاليت‌ها در اين جلسات گروهي در دو حالت تمركز بايد به روي هر دو نوع تغييرات چه فردي و چه رفتارهاي گروهي در محيط‌كاري باشد و همچنين تغييرات در سيستم به كجا منتهي مي‌شود و تأثيرات احتمالي از اجراي MIS نيز بايد مورد‌توجه قرار گيرد.بيشتر توجه بايد مستقيماً به روي يكپارچه نمودن تكنيك‌ها، ساختار و سيستم‌هاي انساني باشد.
اهداف و مقاصد آموزشي نيازمند روشن نمودن همه شرايط و وضعيت‌هاي احتمالي است كه شامل انتظارات تمرين‌كنندگان است. اغلب نياز به آموزش تكنيك‌هاي جديد در كاربران ديده مي‌شود. اين جلسات آموزشي كه توسط متخصصان يك سيستم اطلاعاتي اجرا مي‌شود بهترين روش جهت آموزش كاربران است البته تمرين‌كنندگان OD نيز در اين جلسات نيز مؤثر هستند. به عنوان مثال مي‌توانند در تعيين نيازهاي آموزشي و در تعيين قسمت‌هاي آموزشي و همچنين در تعيين ميزان تأثير آموزش‌ها‌مفيد باشند. مقاومت در برابر اجراي MIS گاهي اوقات ناشي از تجربيات ناموفق افراد در شغلشان است كه قبلاً با آن مواجه شده‌اند.
تكنيكي كه به وسيله "هريسون" گسترش يافته مي گويد: "نفش و اهميت گفتگو مستقيماً در قدرت و تأثير روابط بين فردي افراد مؤثر است زيرا بدين وسيله انتظارات رفتاري از افراد در شغل و موقعيت سازمانيشان مشخص مي‌گردد. " اين تكنيك بر مبناي اين نظر است كه بيشتر افراد يك گفتگوي توافقي را به تفكرات متضاد غيرقابل حل ترجيح مي‌دهند.
بدين ترتيب يك سري افراد با تجربيات قبلي در برابر تغييرات شغلي مي‌توانند در روشن نمودن انتظارات در نقشهاي جديد مؤثر باشند. تكنسين هاي OD همچنين مي‌توانند در كاهش تضاد بين مديران و متخصصان كامپيوتر مفيد باشند. آينه سازماني جايگاهي براي فعاليت‌هاست كه مشخص مي‌كند كدام گروه سازماني از گروه هاي مختلف ديگر حلقه بازخورد داشته باشد. مصاحبه براي تعيين مشكلات و مباحث مشكل‌ساز بين گروه‌ها طراحي مي‌گردد و سپس براي توسعه برنامه‌هاي اجرايي افزايش تأثيرات كار گروهي مورد استفاده قرار مي‌گيرد.
6. تصميم‌گيري بر پايه رويكرد MIS-OD
تصميم‌گيري براي استفاده كردن يا استفاده نكردن از OD بايد بلافاصله بعد از اقدام براي تغيير سيستم صورت گيرد، به عبارتي تصميم‌گيري براي استخدام يك مشاور OD بايد در ابتدا صورت گيرد.
وضعيت‌هاي گوناگوني بر نيازهاي يك دانش رفتاري تأثير مي‌گذارد مثلاً بيشترين تأثير تغيير، تأثير بر انسان‌ها و ساختار زيرسيستم‌هاي شركتي است و همچنين نياز به يك مشاور OD است.
علاوه بر اين محيط‌هاي مختلف بر نياز براي مشاركت OD در يك پروژه تغييري MIS تأثير مي‌گذارد كه در جدول 3 آمده است.
جدول 3- تأثيرات محيطي گوناگون نيازمند OD

http://i14.tinypic.com/4oq4c34.gif

براي دستيابي به حداكثر موفقيت، پروژه تغيير سازماني بايد از طرف مديران ارشد كاملاً حمايت شود. نوع طرح كلي برنامه‌اي كه در اين‌جا مورد بحث و بررسي قرار گرفت به سادگي از سوي مديران به دلايل مختلف حمايت نمي‌شود مانند:
1. مديران ارشد لزوماً نياز به تغيير گسترده‌اي را احساس نمي‌كنندخصوصاً اگر ديدگاهشان درباره MIS اين باشد كه مراحلي است براي انجام امور معمول به صورت مؤثرتر.
2. هزينه ناشي از خريد سخت افزار و نرم‌افزار و همچنين هزينه‌هاي پرسنل MIS نيز باعث بروز مقاومت‌هايي مي‌گردد.
3. و اين كه اين گونه برنامه ها اولويت كمتري در نظر گرفته مي‌شود.
به طور خلاصه تتصميم گيري براي استفاده يا عدم استفاده از OD بايد در سطوح مديريتي بالا گرفته شود. براي اتخاذ تصميمات درست، مديرن بايد نيازهاي خاص سازمان و مشكلات آن را با توجه به اطلاعات و تغيير سيستم اطلاعاتي مورد توجه قرار دهند.
تيم مشاور OD-MIS
براي دستيابي به يك تغيير جامع و كامل ساختاري-اجتماعي در پاسخ به تغييرات تكنيكي ناشي از اجرا يا اصلاح يك MIS، يك پروژه تغييري بايد با همكاري يك مشاور سيستم‌هاي اطلاعاتي و يك مشاور توسعه سازماني صورت گيرد. (به جدول4 مراجعه شود)
جدول 4- جلسات پاسخ‌گويي مشاوران OD-MIS

http://i14.tinypic.com/5220lft.gif

اين همكاري نياز MIS از طرف مديران ارشد، بدين ترتيب كه اجراي MIS تنها تغيير سخت‌افزارها و نرم‌افزارها نيست. به دليل اين ديدگاه اشتباه متخصصان سيستمي‌در ابتدا به‌تغييرات فني‌ظاهري مي‌پردازند در حالي كه متخصصان OD بايد در آن جا به تأثيرات اجتماعي ناشي از تأثير تغييرات بپردازند. مديران ارشد بايد تصميماتشان را با توجه به تغييرات ساختاري اتخاذ نمايند اما مشاوران OD بايد در ساختن اين تغييرات ساختاري براي كل پرسنل كمك نمايند. پرسنل MIS و مشاوران OD بايد مشتركاً به طراحي و اجراي فرآيندهاي تغيير بپردازند. متعاقب فاز احرايي هنگامي كه متخصصان MIS در حال آزمايش و رفع اشكالات فني سيستم هستند، متخصصان OD بايد به شناسايي و مشكلات انساني سيستم بپردازند. مشاوران سيستم‌ها بايد به روي مزاياي ارزشي و تحليل‌هاي فني تمركز كنند و مشاوران OD به اندازه گيري ميزان رضايت كاربران و الگوهاي رفتاري سوق دهنده به سمت سيسم جديد بپردازند. يك تيم مشاور OD-MIS كه مؤثر مفيد است، يك آلتوناينو را براي رويكردهاي جاري آماده مي كند كه در حوزه MIS در سازمان براي طراحي و تغيير سيستم مؤثر و مفيد است. يك متخصص OD رويكردي ساختاري و سيستماتيك را براي مديران و ديگر كاربران MIS مهيا مي كند. مسلماً رويكرد تيمي شامل مشاركت و حمايت مشاوره‌اي در علم مديريتي و تحقيقاتي است اما غالباً به آن توجه نمي شود.تحليل‌گران سيستمي براي آموزش كاربران جهت برقراري ارتباط زمان اندكي دارند. مشاورزان مورداستفاده در پروژه تغييري حتماً لازم نيست از خارج سازمان باشند و مي توانند شامل اعضاي سازمان گردند. مزايا و معايب استفاده از مشاوران داخلي همانند استفاده از مشاوران خارجي يكسان است و سازمان‌ها مي‌توانند برنامه‌اي براي اين مبحث در هنگام برنامه‌ريزي براي پروژه تغييري تعيين كنند. به عنوان مثال يك راه‌حل قابل تصور، داشتن يك تيم مركب از مشاوران داخلي و خارجي است مانند استفاده از متخصصان MIS داخلي و OD خارجي. متخصصان MIS داخلي بايد ارتباطات فني را با سيستم فني بهينه سازند و ادامه آن را در صورت هر گونه تغييري، تضمين نمايند. مشاوران OD خارجي نيز بايد كاربران را در تعيين گرايشات و نيازهايشان ياري كنند.
8. نتيجه
روش تغييري MIS يك رويكرد مشاركتي براي اجرا يا اصلاح سيستم است. بدين ترتيب گسترش سيستم‌هاي اطلاعاتي به سهولت انجام مي گيرد كه شامل بسياري از نشانگرهاي رايج و تمرين‌هايي كه مديران توسعه مي دهند مي‌شود كه در اطلاعات تغييردهنده در شبكه ارتباطي شبكه به كار مي‌برند. برنامه هاي OD به مديران مياني و سطح بالا در سازمان ها كمك مي كند. بنابراين آن‌ها بايد در اجراي پروژه هاي MIS خصوصاً در مراحل نهايي نصب آن همكاري كامل نمايند.
استفاده از تيم مشاور OD-MIS تضمين نمي‌كند كه مشكلات رفتاري ناشي از اجراي MIS كاملاً رفع شود زيرا كنترل متغيرهاي شناخته سازماني كه در خروجي‌هاي برنامه‌هاي توسعه MIS تأثير است ممكن نيست مانند: اندازه سازمان، ميزان تمركز به روي كنترل مديريتي، چهارچوب زماني در عملكرد شركت يا ميزان توسعه كه توسط گروه MIS در سازمان به صورت رسمي درآمده است، هرچند كه تيم مشاوره مي‌تواند براي بهبود و رسيدن به موفقيت روابط تشويقي را در سازمان بهبود بخشند و شرايط رواني مناسبي ايجاد نمايد. به طور خلاصه در يك رويكرد سيستماتيك براي اجرا يا تغيير MIS را افزايش دهند و استفاده از روش OD و اين كه آيا در بهبود تأثيرات MIS مؤثر است يا نه نيازمند تحقيقات و تجربيات بيشتر است.

[VIOLET]

فساد اداري
خواستارفسادوتباهي درروي زمين مباش كه خداوندتبهكاران رادوست نمي دارد. (سوره قصص آيه 28)
اگر چه جامعه ايران ، جامعه اي توام با گرايشهاي مذهبي و ملي است كه همه آنها فساد را پديده اي زشت شناخته اند و همواره تاكيد بر مبارزه با آن كرده اند ، با اين حال شاهد اين هستيم كه شيوع فساد در جامعه مسير بسياري از پيشرفتهاي اجتماعي و ملي را بسته و هزينه هاي هنگفتي را بر دوش كشور و در نهايت مردم گذاشته است كه يكي از مهمترين آنها در بعد كلان ، افزايش فاصله طبقاتي ميان طبقات اجتماعي غني و فقير است .
مهمترين عامل بروز فساد اداری بزرگ شدن دولت است. بنابراين برای زدودن فساد از چهره نظام اداری کشور دل بستن به دولت کار اشتباهی است زيرا دولت برای اين کار بايد با صرف هزينه های فراوان اقدام به تأسيس نهاد جديدی برای اين کار و تأمين امکانات، استخدام افراد، تنظيم مقررات و قوانين مورد نياز و .... نمايد.
اهميت بوروکراسی در اين است که می تواند با متناسب کردن اهداف و وسايل به جامعه خدمت کند و با سازماندهی تخصيص بهينه منابع، کشور را در مسير پيشرفت قرار دهد. اهداف و آرمانها در چارچوب يک نظام اداری سالم قابل اجرا، پياده و عملياتی شدن هستند و اگر نظام اداری، سالم و کارا نباشد عليرغم نيت های خير سياست گذاران آنچه در عمل تحقق می يابد ممکن است در تضاد با آن اهداف و سياست ها باشد. بنابراين بدون نظام اداری سالم دستيابی به توسعه در يک کشور جهان سومی نظير ايران بسيار بعيد بنظر می رسد.
تعريف فساد اداري:
ريشه فساد فعل لاتين rumpere به معناي شكستن است بنا براين در فساد چيزي مي شكند يا نقض مي شود كه آن ممكن است رفتار اخلاقي يا شيوه قانوني و غالبامقررات اداري باشد.
طبق تعريف بانك جهاني و سازمان شفافيت بين الملل، فساد سوء استفاده از اختيارات دولتي(قدرت عمومي)براي كسب منافع شخصي (خصوصي)است
كه اين تعريف مورد توافق عمومي در جهان است وبطور ضمني فرض شدهاست كه مجموعه اي از قوانين و ضوابط مدون اداري وجود دارد كه چهار چوبفعاليتهاي مجاز اداري را تعيين مي كنند،هر گونه رفتار اداري كه مغاير با اين قوانين باشد و در آن انتفاع شخصي مطرحباشد فساد اداري تلقي مي شود.
بديهي است چنين تعريفي وقتي جامع است كه قوانين و حدود آن كاملا واضحو فراگير باشد.فساد در جامعه نسبي است و با نظام ارزشي هر جامعه تعريف ميشود.
بانک جهانی و سازمان شفافيت بين الملل: فساد اداری عبارتست از استفاده از قدرت عمومی برای کسب منافع خصوصی اداری، تحت تأثير منافع شخصی يا روابط و علايق خانوادگی

ضرورت و اهميت برخورد بافساد اداري

فساد پديده‌اي است كه كم و بيش دركليه كشورهاي جهان وجود دارد. اما نوع، شكل، ميزان و گستردگي آن در هر كشور متفاوت است، همانطور كه نتايج و پيامدهاي آن نيز بنا بر نوع سازمان سياسي و اقتصادي وسطح توسعه يافتگي تفاوت دارد.
در هر صورت فساد موجب انحطاط است، سياست‌هاي دولت را در تضاد با منافع اكثريت قرار مي‌دهد، باعث هدر رفتن منابع ملي مي‌شود و به كاهش اثربخشي دولت‌ها در هدايت امور مي‌انجامد و از اين طريق اعتماد مردم نسبت به دستگاه‌هاي دولتي و غير دولتي كاهش يافته، بي‌تفاوتي، تنبلي و بي‌كفايتي افزايش مي‌يابد.
فساد، اعتقاد و ارزش‌هاي اخلاقي جامعه را متزلزل مي‌كند، هزينه انجام كارها را افزايش مي‌دهد، و رشد رقابت‌پذيري را دشوار مي‌سازد. همچنين تلاش‌هاي فقرزدايي را ناكام مي‌سازد و بي‌انگيزگي و بدبيني ايجاد مي‌كند و زمينة تضعيف روحية افراد درستكار را فراهم مي‌آورد.
فساد اداري مانع سرمايه‌گذاري مي‌شود و مسير رشد و توسعة اقتصاد را با موانع بسيار مواجه مي‌سازد و از طريق هدايت ناصواب استعداد‌ها و منابع بالقوه و بالفعل انساني به سمت فعاليت‌هاي نادرست براي دست‌يابي به درآمدهاي سهل‌الوصول، زمينه ركود در تمام ابعاد فراهم مي‌سازد. از طرف ديگر، هر كجا فساد ريشه بدواند، روزبه روز بيش‌تر شده، مقابله با آن بسيار دشوار مي‌شود و ريشه‌هاي آن هر روز عميق‌تر در بطن جامعه نفوذ مي‌كند. بنابراين مقابله با فساد در عرصة اداري ضرورتي جدي و انكار ناپذير است.
سابقه فساد اداري در جوامع مختلف
موضوع فساد همواره و از بدووجود تمدن ها وجود داشته و گريبانگير دولتها مي باشدو حكومتها و دولتها از قرنها پيش با مشكل سوء استفاده كارگزاران دولتي روبرو بوده اند.جرايمي نظير اختلاس،ارتشاءوجعل
،جرايم جديدي نيستند و قدمتي به اندازه دولتهادارند.

در طي قرون گذشته همواره رابطه معكوسي بين استفاده درست از قدرت وقلمروگسترش فساد وجود داشته وهمواره زماني كه از قدرت
بطورمطلوب استفاده شده،ميزان فساد كاهش يافته است.
تقسیم بندی فساد اداری
يك محقق علوم سياسي به نام هيدن هيمر، فساد اداري را به سه گونة سياه، خاكستري و سفيد تقسيم مي‌كند:

فساد اداري سياه:
كاري كه از نظر توده‌ها و نخبگان سياسي منفور است و عامل آن بايد تنبيه شود. براي مثال مي توان از دريافت رشوه براي ناديده گرفتن معيارهاي ايمني در احداث مسكن نام برد.

فساد اداري خاكستري:
كاري كه از نظر اكثر نخبگان منفور است، اما توده‌هاي مردم در مورد آن بي‌تفاوتند. مثلاً كوتاهي كارمندان در اجراي قوانيني كه در بين مردم از محبوبيت چنداني برخوردار نيستند و كسي غير از نخبگان سياسي به مفيد بودن آنها معتقد نيست.


فساد اداري سفيد:
كاري كه ظاهراً مخالف قانون است، اما اكثر اعضاي جامعه (نخبگان سياسي و اكثر مردم عادي) آن را آنقدر مضر و با اهميت نمي‌دانند كه خواستار تنبيه عامل آن باشند. براي مثال، چشم‌پوشي از موارد نقض مقرراتي كه در اثر تغييرات اجتماعي و فرهنگي، ضرورت خود را از دست داده‌اند.

نتايج و پيامدهاي فساد اداري

<LI class=MsoNormal dir=rtl style="TEXT-JUSTIFY: kashida; MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-ALIGN: justify; TEXT-KASHIDA: 0%; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt">اتلاف منابع ملي از طريق خدشه وارد كردن برسياستهاي دولت در مقابله با منافع و اهداف اكثريت. <LI class=MsoNormal dir=rtl style="TEXT-JUSTIFY: kashida; MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-ALIGN: justify; TEXT-KASHIDA: 0%; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt">خنثي شدن تلاشهاي دولت در جهت كاهش فقر و تبعيض و مانع رشد رقابت. <LI class=MsoNormal dir=rtl style="TEXT-JUSTIFY: kashida; MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-ALIGN: justify; TEXT-KASHIDA: 0%; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt">زيانهاي اجتماعي و تضعيف نهادهاي موجود،زيانهاي سياسي و توزيع ناعادلانه منابع وزيانهاي اقتصادي. <LI class=MsoNormal dir=rtl style="TEXT-JUSTIFY: kashida; MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-ALIGN: justify; TEXT-KASHIDA: 0%; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt">كاهش اثر بخشيو مشروعيت دولتها و اختشاش درارزشهاي دموكراسي واخلاقيات. <LI class=MsoNormal dir=rtl style="TEXT-JUSTIFY: kashida; MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-ALIGN: justify; TEXT-KASHIDA: 0%; mso-list: l0 level1 lfo1; tab-stops: list 36.0pt">از موانع توسعهپايداربه علل افزايش هزينه معاملات و كاهش امكان پيش بيني هاي اقتصادي.
تضعيف اعتقاد مردم به توانايي و اراده سياسي دولت.

گزارش سازمان شفافيت بين‌الملل
براساس گزارش سال ۲۰۰۵ سازمان شفافيت بين‌المللى، در بررسي ۱۵۹كشور جهان، ايران در شاخص فساد گريزى مسؤولان دولتى و سياسى رتبه ۹۳ را كسب كرد كه در مقايسه با رتبه ۸۸ سال قبل ازآن پنج رده تنزل نشان مى‌دهد. سازمان شفافيت بين‌المللى همه ساله رتبه كشورهاى جهان را در شاخص مفاسد مالى و اقتصادى اعلام مى‌كند. اين گزارش براساس ۱۶ كار تحقيقاتى توسط ۱۰ نهاد بين‌المللى تنظيم شده است. سازمان شفافيت بين‌المللى رتبه مبارزه با فساد در كشورها را از يك تا ده مشخص مى‌كند كه رتبه ده نشان دهنده كمترين فساد و رتبه يك نشان‌دهنده بيشترين فساد است. ايران در گزارش سال ۲۰۰۵ رتبه 9/2 را از ده كسب كرد كه در مقايسه با سال گذشته تغييرى نكرده است. دامنه تغييررتبه فساد اقتصادى ايران بين 3/2 تا 3/3 اعلام شده است.
مطالعات سازمان بين المللى شفافيت نشان مى دهد كه رتبه شاخص فساد در۷۰ كشور - تقريباً نيمى از كشورهاى مورد بررسى - كمتر از۳ بوده است كه نشان دهنده مشكل حاد فساد در اين كشورها است
نتيجــه:
مبارزه با فساد با شعار دادن تحقق نمي‌يابد. اين كار مستلزم عزم ملي، خواست همگاني و جديت دولت است. اين مبارزه بايد ساختار يافته، هماهنگ و برنامه‌ريزي شده انجام گيرد. اين مبارزه بايد ابتدا از بخش‌ها و نقاط حساس شروع شود و هدف خشكاندن ريشه باشد و نه قطع كردن شاخ و برگ ها؛ چه در اين صورت شاخ و برگ‌هاي جديدي به وجود خواهد آمد. مقصود از ريشه كليه عواملي است كه سبب فراهم شدن فرصت ارتكاب فساد مي‌شوند و كليه افرادي كه ممكناست حتي حضور ملموس درسازمان‌هاي دولتي را نداشته باشند، اما حضور پشت پرده آنها كاملاً محسوس باشد. مجازات مرتكبان فساد و افزايش شديد هزينه ارتكاب به فساد (به عنوان اقدام پس از وقوع) و اصلاح روش‌ها، بهبود سيستم هاي كاري، شناسايي و حذف نقاط مستعد فساد، افزايش شفافيت و پاسخ‌گويي در عملكرد سازمان‌هاي دولتي و به طور كلي اصلاح نظام اداري (به عنوان اقدام پيشگيري)دو روي سكه مبارزه موفق با فساد تلقي مي‌شوند و مكمل يكديگرند و هيچ يك به تنهايي كارساز نخواهد بود.

[VIOLET]

آشنایی با نظام 5اس نويسنده : تيموري، ليلا
چكيده

«پنج اس» يا 5S يكي از مباحث عمده در مديريت ژاپني ميباشد كه ابتدا در ژاپن و سپس در ساير كشورها به كار گرفته شده است.هدف 5S به بياني ساده، سامان دادن، نظم و ترتيب، پاكيزه سازي، هماهنگي و ايجاد انضباط در محيط كاري است. 5S، به عنوان موثرترين رهيافت و ستوني استوار در ساختمان عمليات اصلاحي و بهبود بهره وري شناخته شده است كه با اجراي اين اصول در صنايع و سازمانهاي مختلف تجاري، صنعتي و خدماتي موجب افزايش بهره وري، استفاده بهينه از سرمايه نيروي انساني و زمان انجام كار، افزايش كارايي و در نهايت سوددهي بيشتر سازمان مي‌شود.
توضيح : مطالب زير بر گرفته از كتاب مهندسي فعاليت هاي سوپر 5S در سازمان، ترجمه خانم مهندس كاردان مي‌باشد. مطالب بيشتر درباره اين موضوع در فايل پيوست موجود است. پس از دانلود آن را اجرا كنيد تا فايل PDF ايجاد شود. قابل ذكر است اين مطلب در سازمان آمار و فناوري اطلاعات و ارتباطات شهرداري اصفهان به عنوان سمينار آموزشي ارائه شده است.
كليدواژه : Seiri؛ ساماندهي؛ Seiton؛ نظم و ترتيب؛ Seiso؛ پاكيزه سازي؛ Sekitsu؛ استاندارد سازي؛ Shitsuke؛ انضباط

http://www.daneshju.ir/forum/images/statusicon/wol_error.gifاین عکس کوچک شده است برای مشاهده ی سایز اصلی کلیک کنیدhttp://www.mgtsolution.com/objfiles/images/303038439_seiri.gif

«پنج اس» نظامي است كه در ژاپن بصورت نهادينه مورد استفاده قرار گرفته و نتايج بسيار خوبي را براي واحدهاي صنعتي و خدماتي به ارمغان آورده است. نتايجي كه معمولاً با استفاده از اين روش حاصل مي گردد را مي توان به اختصار به پيشگيري از حوادث، كاهش وقفه كاري و افزايش بهره وري در محيط كار عنوان نمود. بطور كلي هدف نهايي «پنج اس» پيشگيري از اتلاف است. عليرغم اينكه سيستم «پنج اس» به ظاهر خيلي ساده و قابل فهم است و انجام آن اصول نيز خيلي ساده به نظر مي‌آيد ولي عموماً سازمانها و واحدها براي پياده كردن آن در عمل با مشكلات فراوان روبرو هستند. دليل اين امر را بايد در ظاهر ساده آن جستجو كرد. در واقع تحقق «پنج اس»از آن رو دشوار است كه مديران و پرسنل اجرايي از اهداف و مأموريتهاي آن بصورت صحيح اطلاع كاملي ندارند. بنابراين اجراي نظام «پنج اس» و تدارك بستر مناسب براي انجام آن تا زماني كه اصول آن به خوبي شناخته نشده كاري بسيار دشوار است. به همين خاطر به منظور آشنايي مختصر مديران با اين روش هر يك از اين اصول به اختصار معرفي مي‌گردند.

عبارت «پنج اس» براساس حروف ابتداي پنج واژه ژاپني انتخاب شده است. جدول زير معادل پنج واژه مذكور را به ترتيب از چپ به راست به سه زبان ژاپني، انگليسي و فارسي نمايش مي‌دهد:



ساماندهي Seiri
پاكيزه سازي Seiso
نظم و ترتيب Seiton
استانداردسازي Sekitsu
انضباط Shitsuke



در ادامه مباني و اصول هر يك از پنج واژه فوق شرح داده مي‌شود.
1) ساماندهي (سازماندهي ، تفكيك و تعمير) ( Seiri )

ساماندهي در عام ترين مفهوم آن عبارت است از نظم دادن به كليه اجزاي يك سازمان جهت نيل به اهداف. از ديدگاه «پنج اس» ساماندهي به معناي تشخيص ضرور از غيرضرور، اتخاذ تصميمات قاطع و اعمال مديريت اولويتها براي رهايي از غيرضروريها است. در ديدگاه «پنج اس»، ساماندهي امري دشوارتر از قراردادن اشياء در گوشه‌اي مي‌باشد و هدف ايجاد نظمي مطلوب و مناسب است. به منظور موفقيت در ساماندهي مي‌بايستي به اولويت بندي پرداخت. به طور خلاصه اين S به معني جدا كردن آنچه ضروري است از غير ضروري ها مي‌باشد. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:

* تفكيك اشياء ضروري از غير ضروي (مشخص كردن ملزومات اداري كه در اطراف شما وجود دارد و طبقه بندي انها با توجه به اولويت استفاده از آن، تفكيك فرمهاي از رده خارج و فرمهاي در گردش).
* اشيايي را كه استفاده نمي كنيم دور بريزيم ( دور ريختن برگهاي زائد).

شكل زير مفهوم اين S را نمايش مي‌دهد:


ساماندهي در نظام پنج اس (5s)


2) نظم و ترتيب (Seiton )

نظم و ترتيب به معني قرار دادن اشياء در مكانهاي مناسب و مرتب به نحوي كه بتوان از آنها به بهترين وجه استفاده كرد. نظم و ترتيب راهي است براي يافتن و بكار بردن اشياي مورد نياز، بدون انجام جستجوهاي بيهوده. هنگامي كه هر چيز با توجه به كاركرد و در نظر گرفتن كيفيت و ايمني كار در جاي مناسب و مشخص قرار داشته باشد، محل كار همواره منظم و مرتب خواهد بود. بدين منظور بايد همه وسايل، اقلام و فرمهاي مورد نياز را كه قبلا در بند 1 شناسايي نموده و كاركرد هر يك از آنها را نيز مشخص نموده‌ايم را در جاي مناسب قرار دهيم به نحوي كه با سرعت و سهولت قابل دسترس باشند. به عبارت ديگر قرار دادن اشيا در بهترين مكان به بهترين طريق ممكن و امكان دسترسي به آن با حداكثر سرعت (زير 30 ثانيه). نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:

* اشيايي را كه غالباً استفاده مي كنيم، در محل كار قراردهيم (تجهيز ميزهاي افراد به ملزومات اداري)
* اشيايي را كه به ندرت استفاده مي كنيم در جايي دور از دسترس قرار دهيم (استفاده از سيستم بايگاني مناسب به طوري كه سوابق كاري سالهاي گذشته در جاهاي دورتري قرار گيرد، استفاده از كتابخانه يا قفسه هاي مخصوص جهت قرار گرفتن كتابها و جزوات و دستورالعملها)
* برچسب گذاري و شناسايي كليه زونكنها، فايلها، قفسه ها (برچسب گذاري فايلها به نحوي كه نشان دهنده محتويات آن باشد)
* استقرار هر چيز در جاي مشخص و مخصوص به خود (استفاده از فايلها و قرار دادن ملزومات اداري در جاي خود، استقرار و طبقه بندي فرمها در قفسه هاي مخصوص، استفاده از كازيه جهت طبقه بندي نامه ها و يا كارهاي در دست اجرا).
* آوردن و بازگرداندن هر چيز در حداقل زمان (بازگرداندن زونكن سوابق به محل بايگاني، مرتب كردن اقلام و وسائلي كه روزانه با آن سر و كار داريم، قرار دادن صندلي پشت ميز كار در هنگام ترك محل كار).
علامت گذاري محدوده ها و محل استقرار اشياء و شناسايي افراد (تابلو هاي مشخص كننده نام افراد و يا استفاده از تگهاي شناسايي، مشخص شدن محل استقرار خودروهاي شركت، طراحي جانمايي ميز كاري افراد).
* نظم و ترتيب در تابلوي اعلانات ( نصب پلاكاردهاي تبليغاتي شركت در جاهاي مناسب).
* طراحي اعلانات به نحوي كه خواندن آنها آسان باشد (استقرار مناسب مانند در معرض ديد بودن، طراحي زيبا و خوانا بودن).

3) پاكيزه سازي ( Seiso )

در ديدگاه «پنج اس» پاكيزه سازي عبارت است از دور ريختن زوائد و پاكيزه كردن اشياء از آلودگيها و مواد خارجي. به عبارت ديگر پاكيزه سازي نوعي بازرسي است. بازبيني و پاكيزگي محيط كار براي حذف آلودگي مورد تأكيد در اين بخش از نظام «پنج اس»قرار دارد. برخي از لوازم، تجهيزات و مكانها لزوماً بايد بسيار پاكيزه و عاري از هر نوع آلودگي نگهداري شوند. بنابراين لازم است كه آنها را دقيقاً شناسايي نموده و بر اين باور بود كه پاكيزه سازي تنها تميز كردن محل كار و لوازم موجود در آن نيست بلكه پاكيزه سازي امكان انجام بازرسي و بازبيني را نيز بايستي فراهم آورد. به عبارت ديگر پيشگيري از كثيفي و پاكيزه نگه داشتن مداوم محيط، اموال و افراد و حذف و يا كنترل آلودگي و يادآوري اين نكته كه محل كار خود را همانند خانه خود بدانيم. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:

* تعريف مسئوليتهاي تمامي افراد براي پاكيزگي محل كار (حفظ نظافت و پاكيزگي محيط كار هر يك از پرسنل، پاكيزگي و نظافت البسه پرسنل).
* انجام بازبيني و پاكيزه سازي مستمر توسط مجري ارائه خدمات
* شناسايي و رفع خرابيهايي كه در اثر نشتي ها فرسايش ها، ترك ها و غيره بوجود آمده است
* شناسايي منابع آلودگي و سعي در حذف و يا كنترل آن
* تميز كردن محل كار (شستشوي مرتب با مواد ضدعفوني كننده، نظافت در انبار، جمع آوري لوازم مستعمل، تميز كردن هر چيز بلافاصله بعداز كثيف شدن).
* حذف آلودگيهاي گرد و غبار (استفاده از تهويه مطلوب در انبار و سالن ها، استفاده از فيلترهاي صافي هوا، استفاده از كاورها، قرار دادن اقلام و اشيا در محفظه هاي دربسته).
* پاكيزه كردن محلهايي كه از چشم افراد به دور است (زير ميزها، گوشه هاي اتاق، زير ملزومات اداري و تجهيزات فني، پشت پرده پنجره ها، فايلها، كشوها و...).

4) استانداردسازي ( Sekitsu )

استانداردسازي عبارت است از كنترل و اصلاح دائمي سازماندهي ، نظم ، ترتيب و پاكيزگي. تاكيد اصلي در استانداردسازي متوجه مديريت است كه با استفاده از چك ليستهاي مناسب و استاندارد كردن مقررات با استفاده از نوآوري و خلاقيت، محيط كار را به نحوي استاندارد و كنترل نمايد كه همواره همه عوامل با سرعت و دقت لازم مورد استفاده قرار گيرند. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:

* بازبيني دوره اي (تشكيل كميته بازرسي، بازرسي و بازديد از مجموعه تحت پوشش، برگزاري مميزي داخلي).
* استفاده از علائم و نشانه ها (علائم نشاندهنده جهت و راهنما).
* علامتگذاري محدوده هاي خطر و يا مراقبت خاص (در انبار مواد شيميايي، تجهيزات با فشار كاركرد بالا).
* علايم مربوط به تجهيزات خاموش كننده (علائم مربوط به زنگ خطر و وسايل ايمني و راهنماي سيستم اطفاي حريق، تابلوهاي سيگار كشيدن ممنوع).
* تمهيدات پيشگيري از خطا و اشتباه (آموزش پرسنل در خصوص بروز خطر، تدوين دستورالعملهاي كاري براي استفاده از تجهيزات ويژه).
* برچسبهاي نشاندهنده ميزان دقت ابزار (نصب ميزان دقت تجهيزات و تاريخ اعتبار و كنترل براي آنها).
تدوين دستورالعمل اجراي سيستم
* تشكيل جلسات كميته راهبري، بررسي نتايج بازرسي هاي دوره‌اي و اخذ تصميمات لازم براي پيشبرد اهداف «پنج اس»
* فعاليتهاي لازم توام با مسابقاتي براي ساماندهي، مرتب كردن و تميز كردن هر چه بهتر (در نظر گرفتن يك معيار در ارزيابي نمايندگيها و تعيين واحد نمونه در شركت و اختصاص يكي از پارامترهاي ارزيابي ماهيانه پرسنل به امر پاكيزگي محل كار).

5) انضباط ( Shitsuke )

انضباط عبارت است از آموزش عادات و توانايي هايي جهت انجام يك وظيفه خاص. نكته اصلي در اينجا ايجاد عادات درست به جاي عادات نادرست است. اين كار را بايد از طريق آموزش شيوه هاي درست انجام كار به افراد و تمرين دادن آنان در اين زمينه آغاز نمود. همچنين اين تمرينها از طريق وضع مقررات و پيروي جدي از آنها تحقق مي پذيرد. به عبارت ديگر انضباط فرآيند تكرار و تمرين انجام يك كار است. مثلاً كاملاً ضروري است كه رعايت مقررات ايمني براي افراد به صورت يك عادت درست درآيد. نمونه هايي از اجراي اين S را مي توان بصورت زير فهرست نمود:

* تمرين نظم و ترتيب (آموزش، نظارت مستمر، ارزيابي و پاداش به پرسنل جهت نظم و انضباط).
* تمرين وقت شناسي (آموزش استفاده بهينه از زمان، بخصوص در بخش تعميرات در سالنها و برقراري جلسات).
* توجه به زيباييها و رعايت ظواهر (استفاده از لباسهاي كار مناسب در اداره و يا سازمان).
* نگرش مديريت به فضاهاي عمومي (ايجاد فضاهاي سبز و يا امكانات رفاهي در محل كار)
* استفاده از تابلوهاي اعلانات و يا تابلو هاي عمومي براي درج پيامهاي آموزشي «پنج اس

[VIOLET]

شهر الکترونیک

http://www.iadb.org/EXR/cultural/catalogues/estampe/Photos/print_43.jpg


عصر يك روز تابستان است و شما در حال عزيمت از منزل به محل كارتان هستيد.
حدود يك ساعت است كه از منزل خارج شده‌ايد ولي خيابان‌هاي شلوغ شهر، مسير خانه تا محل كار را چند برابر كرده است با صرف يك ساعت براي انجام عمليات بانكي، دو ساعت معطل شدن در ترافيك، يك ساعت جست‌وجو براي خريد كفش دل‌خواه‌تان و مقداري معطلي براي پرداخت قبض‌هاي آب و برق روز پرمشغله‌اي را پيش روي خواهيد داشت.
با يك محاسبه سرانگشتي خواهيد ديد كه بخش عظيمي از اوقات روزانه خود را صرف كارهاي تكراري و غيرضروري مي‌كنيد. با اين اوصاف اين سؤال پيش مي‌آيد كه آيا واقعاً براي زندگي در يك شهر بزرگ حتماً بايد بخش زيادي از وقت خود را صرف كارهاي تكراري كنيد؟و بخش ديگري از آن را در صفوف اماكن عمومي و يا خيابان‌هاي شهر تلف كنيد؟ آيا راه بهتري براي استفاده بهينه از زمان وجود ندارد؟
آيا نمي‌توان در شهرهاي بزرگ بدون دغدغه روزمره به راحتي زندگي كرد؟ بد نيست قبل از اين‌كه به سؤالات پاسخ دهيد سري به شهر الكترونيك بزنيد، شهري كه به ظاهر با شهرهاي سنتي ما متفاوت است.
شايد پاسخ سؤالات خود را در آن جا بيابيد.صبح زماني كه از خواب برمي‌خيزيد، گزارش كاملي را از وضعيت سيستم‌هاي امنيتي، تسهيلات و وسايل منزل‌تان از منشي الكترونيكي منزل‌تان دريافت خواهيد كرد. قبل از دوش گرفتن مي‌توانيد از طريق اينترنت به شبكه راديويي دل‌خواه‌تان دسترسي داشته‌ باشيد و اخبار روزانه را بشنويد.
وقتي اتومبيل‌‌تان را روشن مي‌كنيد به‌طور اتوماتيك آخرين وضعيت رفت و آمد در خيابان‌ها و ترافيك شهر را دريافت مي‌كنيد و بهترين مسير براي رسيدن به محل كار براي شما برنامه‌ريزي مي‌شود. هنگام رانندگي منشي الكترونيك شما، پيغام‌ها، قرارهاي ملاقات و كارهاي روزمره‌تان را بررسي كرده و فعاليت‌هاي شما را برنامه‌ريزي مي‌كند.
وقتي در شهر الكترونيك رانندگي مي‌كنيد به ندرت به ترافيك‌هاي سنگين برمي‌خوريد. يك سيستم هوشمند كنترل ترافيك، رفت و آمدهاي شهري را طوري تنظيم مي‌كند كه شما كمترين زمان‌هاي انتظار را پشت چراغ قرمز داشته باشيد.
اتومبيل‌ها نيز به يك سيستم كنترل هوشمند مجهز هستند به طوري كه حداقل تخلفات شهري را شاهد خواهيد بود. تصادفات در شهر الكترونيك حداقل خواهد بود. زماني كه در يك شهر الكترونيك تصادفي رخ مي‌دهد اتومبيل به‌طور هوشمند يك پيغام به مركز اتفاقات شهري ارسال مي‌كند.
يك سيستم موقعيت‌ياب جغرافيايي تصوير دقيق و مشخصات محل تصادف را مشخص مي‌كند. مشخصات تصادف به همراه تصاوير محل تصادف به اداره پليس و اورژانس ارسال مي‌شود و فوراً اقدامات لازم براي رسيدگي به تصادف و انتقال مصدومين به بيمارستان صورت مي‌گيرد.
وقتي كه آمبولانس‌ در حال عزيمت به محل تصادف است به‌طور خودكار پيغام‌هايي را به چراغ‌هاي راهنماي مسير ارسال مي‌كند تا با تنظيم آنها كمترين توقفات ممكن را داشته باشد، در طول مسير حركت به سمت بيمارستان نيز وضعيت بيمار به بيمارستان مخابره مي‌شود تا امكانات و تجهيزات لازم براي مداواي او قبل از رسيدن به بيمارستان فراهم شود.
اگر در زمان بازگشت به منزل بخواهيد در پمپ بنزين سوخت‌گيري كنيد، سيستم موقعيت‌ياب هوشمند اتومبيل‌تان نزديك‌ترين پمپ بنزين را به شما پيشنهاد مي‌كند.
پس از سوخت‌گيري نيز مي‌توانيد با كارت اعتباري، هزينه بنزين را بپردازيد. احتمالاً اتومبيل شما به سيستمي مجهز است كه طبق روند مصرف‌تان موجودي بنزين را بررسي كرده و زمان‌هاي سوخت‌گيري را برنامه‌ريزي مي‌كند.
شايد اين موضوع خيلي برايتان ايده‌آل به نظر برسد يا اينكه فكر كنيد كه صحنه‌اي از يك فيلم تخيلي را برايتان شرح داده‌ايم اما حقيقت اين است كه مي‌توان اين موضوع را در جهان امروز محقق شده، پنداشت دليل آن هم كاملاً مشخص است، در حالي كه دنيا امروز با پيشرفت‌هاي غيرقابل چشم‌پوشي روبه‌رو است، مي‌توان انتظار داشت كه در آينده تصويري كه از شهر الكترونيك برايتان توضيح داديم، اتفاق بيفتد.
حالا اينكه ما _ به عنوان يك كشور جهان سومي_ تا چه ‌اندازه مي‌توانيم در اين زمينه موفق باشيم مي‌تواند، سؤالاتي را در ذهن همه‌مان ايجاد كند. اتفاقاتي كه در مورد استفاده از ابزارهاي الكترونيكي در ايران مي‌افتد را مي‌توان با تكيه براين مطالب عنوان كرد، نمونه‌هاي ابتدايي و كوچك كه كاملاً هم براي عنوان شدن، دم‌دست هستند اما به جرات مي‌توان گفت هنوز آن اندازه پيشرفته و توسعه يافته‌ نيستند كه بتوان از آنها با همان تصويري كه از يك شهر الكترونيك ايجاد مي‌كند، نام برد، اما تا اندازه‌اي توانسته‌ راهي با اين عنوان در كشور و به ويژه در پايتخت باز كند.
بايد گفت يكي از اهداف راه‌اندازي اين دفاتر كاهش سفرهاي درون شهري و به‌ تبع پايين ‌آوردن بار ترافيكي در خيابان‌ها و حتي صف‌هاي عريض و طويل سازمان‌هاي مختلفي است كه شهروندان با آنها درگير هستند.
از آنجايي كه يكي از مكان‌هايي كه با مردم ارتباطي دوسويه داشته و نمي‌توان ميان نقش آنها و فعاليت‌هايشان ديواري كشيد و كاملاً از هم منفك فرض كرد، مراكز شهرداري‌ها در مناطق مختلف هستند، از اين رو شنيدن خبر راه‌انداري دفاتر خدمات الكترونيكي شهرداري از سوي قائم مقام معاونت شهرسازي شهرداري تهران در مناطق 22 گانه شهر تهران بيش از هر چيز روياهايي را كه در ذهن مي‌پرورانيم، پر‌وبال مي‌دهد.
صحبت‌هاي وحدتي در اين زمينه بهانه‌ خوبي است تا سراغ يك سري از موضوعات رفت، بنابراين يكي از گزينه‌هايي كه مي‌تواند در اين زمينه پاسخ‌هاي مناسبي را بدهد، خود اوست. او در ابتداي صحبت‌هايش از راه‌اندازي تعدادي از اين دفاتر در مناطق 6 و 17 به صورت آزمايشي از اوايل خرداد خبر مي‌دهد و مي‌گويد: اين دفاتر با مشاركت بخش خصوصي و با نظارت شهرداري تهران تحت يك برنامه واحد فعاليت خواهند كرد.
وي در پاسخ به اين پرسش كه آيا مشاركت بخش خصوصي موجب افزايش هزينه‌هاي خدمات اين دفاتر خواهد شد، گفت: فعاليت بخش خصوصي موجب شفاف‌سازي و ايجاد وحدت رويه در انجام كارها و تسهيل كار مردم مي‌شود و هيچ هزينه اضافه‌اي بر مردم تحميل نخواهد شد. شهرداري تهران نيز به عنوان يك واحد نظارتي در ارتباط با اين دفاتر عمل خواهد كرد.
قائم مقام معاونت شهرسازي شهرداري تهران با بيان اين كه در اين دفاتر علاوه بر مسايل شهرسازي اعم از صدور پايان كار، مجوز ساخت، خدمات ساير بخش‌هاي شهرداري نيز به شهروندان ارائه مي‌شود، تصريح كرد: در هر منطقه دفاتر زيادي ايجاد خواهد شد اما تعدادشان بستگي به نوع كارها دارد. به طور مسلم در تمام زمينه‌ها و حوزه‌هاي مختلف فعاليت خواهند كرد.
شهردار تهران تاكيد زيادي بر راه‌اندازي هر چه سريع‌تر اين دفاتر دارد، موضوعي كه وحدتي مي‌گويد و مي‌افزايد: راه‌اندازي اين دفاتر يكي از كارهاي واجبي است كه در مقاطع مختلف چندين بار به دلايل مختلف با شكست مواجه شد اما اميدواريم با اتمام دوره آزمايشي فعاليت اين دفاتر در مناطق مذكور طي 3 ماه آينده و رفع اشكالات آن‌ها، از اوايل مهر‌ سال‌ جاري شاهد فعاليت اين دفاتر در كليه مناطق تهران باشيم.
راه‌اندازي اين دفاتر مرحله به مرحله و در راستاي ايجاد دولت الكترونيك، شهر الكترونيك و شهرداري الكترونيك است. وحدتي در مورد منابع مالي فعاليت اين دفاتر، ادامه مي‌دهد: اين دفاتر در ماه‌هاي اوليه سود و درآمدي نخواهند داشت و شهردار تهران با توجه به ضرورت فعاليت آنها حتي حاضر است براي راه‌اندازي آنها يارانه پرداخت شود، اما بعد از گذشت چند ماه با توجه به افزايش مراجعات شهروندان هزينه‌ها از محل درآمدهاي خود اين دفاتر تأمين خواهد شد.
وي در پاسخ به اين پرسش كه آيا فعاليت اين دفاتر موجب افزايش درآمد شهرداري تهران مي‌شود؟ گفت: فعاليت اين دفاتر درآمد جديدي عايد شهرداري نخواهد كرد. از محل خدمات پايان كار، صدور پروانه و افزايش وصولي‌هاي عوارض نوسازي درآمد شهرداري نيز افزايش خواهد يافت و اين به معناي آن نيست كه از محل اين خدمات، پول اضافه‌‌اي بر مردم تحميل ‌شود.
قائم مقام معاونت شهرسازي شهرداري تهران تأكيد كرد: كليه اقدامات و محاسبات در اين دفاتر الكترونيكي خواهد بود و بخش خصوصي به عنوان مجري اين طرح هيچ نقشي در تعيين پارامترها نخواهد داشت. اين دفاتر فقط نقش كارگزار و‌ تسريع در كارها را خواهند داشت.

دبير جامعه مهندسان شهرسازي در اين مورد نظري كاملاً متفاوت در اين زمينه دارد، او با تاكيد به اين كه راه‌اندازي اين دفاتر تأثير مستقيم در كاهش بار ترافيكي پايتخت كه در حال حاضر بزرگترين مشكل محسوب مي‌شود، دارد، گفت: با اين وجود نمي‌توان گفت فعاليت شهرداري به تنهايي در اين قسمت مفيد باشد.
علي‌ نوذرپور با اشاره به اينكه از سوي ديگر اين موضوع نبايد تنها به فعاليت‌هاي يك حوزه از شهرداري توجه داشته باشد، ادامه داد: در صورتي كه حوزه‌هاي مختلف با اين موضوع درگير نباشد، اثر‌پذيري را كه با اين حركت مي‌بايست در جامعه ديد، نمي‌بينيم و عملاً به آن هدفي كه مي‌‌خواهيم برسيم، نخواهيم رسيد.
به اعتقاد او علاوه بر سازمان‌هاي مختلف شهرداري،‌ مديريت شهر بايد با يك‌سري از سازمان‌هايي كه فعاليت‌هاي آنها به ارائه خدمات شهري به شهروندان منتهي مي‌شود اما زيرمجموعه شهرداري نيستند نيز توجه داشته باشد و آنها را در شكل‌گيري اينگونه دفاتر از قلم‌ نيندازد.
وي با تاكيد براينكه با ارائه اين موضوع از سوي شهرداري شايد بسياري از سازمان‌هايي كه خدماتشان عاملي در سفرهاي غيرضروري باشد را شامل نشود، ادامه داد: براي رسيدن به شهر الكترونيك و ارائه خدمات الكترونيك در پايتخت بهتر است اين موضوع به صورت يك مصوبه‌ لازم‌الاجرا از سوي وزارت كشور ارائه شود.

[VIOLET]

رابطه كارآفرین و ثروت هر انسانی چه مرد و چه زن راجع به اهداف زندگیش فكر می‌كند و اگر هم آن‌ها را روی كاغذ نیاورد یا حتی برای دست‌یابی به آن هیچ اقدامی انجام ندهد، به هر حال به آن فكر می‌كند. البته این كار، "فكر كردن" نیست، بیشتر غرق شدن در آرزوهای دور و درازیست كه تنها به شكل خیال و تصوری باقی‌مانده هرگز به عینیت درنمی‌آید. گروهی هم هستند كه برای تحقق آرزوها و رویاهایشان فكر و برنامه‌ریزی می‌كنند و برای دستیابی به هدفشان سخت می‌كوشند.
مفهومی كه می‌خواهیم راجع به آن صحبت كنیم، از مهمترین اهداف زندگی بیشتر افراد است. به دست آوردن پول، شغل مناسب و پردرآمد و كسب ثروت و دارایی، آن مفاهیمی هستند كه به هم مرتبطند و ما قصد داریم به ثروت و دارایی بپردازیم. اكثر مردم با پشت هم شنیدن این لغات به یاد پول و سرمایه و املاك فراوان و اتومبیل های گران قیمت می‌افتند ولی "دارایی" می‌تواند به كثرت و فراوانی هر سرمایه‌ای نزد شخص اطلاق گردد.
به احتمال زیاد شما هم برای امسال اهدافی را تعیین كرده‌اید كه ممكن است بعضی را روی كاغذ آورده باشید و به شكلی رسمی تدوین نموده تعدادی را هم فقط در ذهنتان نگه داشته باشید. دقت كنید كه آن بخش‌های مربوط به دارایی شما، مهمترین قسمت‌های برنامه‌ریزیتان هستند. معمولاً روند مرسومی كه تعداد زیادی از مردم آن را برمی‌گزینند، تتنظیم اهداف هر سالشان به چهار قسمت است كه هركدام در راستای هدف نهایی شكل گرفته‌اند. ولی مراقب باشید كه به جرگه خیالبافانی كه مدام هدف و آرزوهای متعدد را در نظر می‌آورند و همواره ساكن هستند، ملحق نشوید. برنامه‌ریزی یك بخش از جریان موفقیت است كه بدون عمل، جز یك سری كاغذ باطله چیزی نیست و عمل بدون فكر و محاسبه نیز جز آشفتگی و شكست و مرارت چیزی در پی نخواهد داشت.
درباره رسیدن به دارایی و ثروت دلخواه باید گفت كه نخستین گام، تفكر مانند یك انسان دارا و موفق است. اگر ذهن شما همچنان به پیروزی و دارایی باور نداشته باشد، هر قدر هم كه تقلا كنید، به نتیجه دلخواهتان نمی‌رسید. ذهن فرمانده اعمال است و بدون یك راهبر و فرمانده معتمد به نفس و معتقد به پیروزی، موفقیت غیرممكن است.
به عبارت ساده ‌تر، طرز تفكر، بینش و زاویه نگاه هر كس به اطرافش است كه غم و شادی و اندوه و نشاط او را رقم می‌زند. پول نداشتن یا به مقدار دلخواه نداشتن آن‌قدر دردناك و ناراحت ‌كننده نیست كه دیدگاه شخصی هر فرد نسبت به این مقوله‌ها احتیاجی به توضیح نیست كه كسی در اینچنین شرایطی بیش از همه آسیب‌ می‌بینند، كه یك زاویه نگاه نادرست و تصوری منفی راجع به دارایی و ثروت و نداشتن آن دارد. مشخص كردن دقیق خواسته‌ها و نوع و میزان دارایی دلخواه، به وضوح و روشنی مسیر راه كمك می‌كند ولی این اقدام به تنهایی كارساز نیست.
وقتی كه ما كاری را به پایان می‌رسانیم و می‌بینیم كه آنقدر كه پیش‌بینی كرده بودیم و می‌خواستیم، پول درنیاورده‌ایم عصبی و خشمگین شده یا حتی ممكن است داد و فریاد هم راه بیندازیم. وقتی من درمی‌یابم كه باید بیش از این درآمد می‌داشتم، واكنش شدیدی به پول نشان می‌دهم نه راجع به پول. درست مثل زمانی كه پیش پزشك می‌رویم و او می‌خواهد واكنش عصب زانویمان را امتحان كند. با چكش پزشكی به زانویمان ضربه می‌زند و زانو بی‌اختیار ما به بالا می‌پرد. چكش بیداركننده واكنش روانی ما، پولی است كه انتظارش را داشتیم و حالا به دست نیاورده‌ایم.
به دست آوردن پول و درآمد می‌تواند سخت یا آسان باشد و این دو حالت هم باز به دیدگاهمان نسبت به پول و سرمایه و شرایط موجود بستگی دارد. اگر شما خود را ثروتمند بدانید و مانند اشخاص دارا رفتار كنید، می‌توانید از تمامی منابع مالی و روحی و انسانی خودتان و اطرافتان به غایت استفاده كنید. منظور من از دارایی فقط پول و سرمایه نقدی نیست. كتاب‌ها، كامپیوتر شخصی،‌ دوستان خوب و دانا، خانواده همراه، سلامت جسم و روان، محیط كاری رضایتبخش و بسیاری از عناصر دیگر در زندگی، همه دارایی‌های ما را تشكیل می‌دهند كه می‌توانند خیلی اوقات كمبود منابع مالی را جبران كنند و شما را در رسیدن به ثروت مالی و پولی هم كمك و یاری نمایند.
وقتی "رفتار مانند اشخاص دارا" را ذكر می‌كنم، مقصودم انجام معاملات كلان و خریدهای بزرگ و پول خرج‌ كردن‌های هنگفت نیست. زمانی كه شخصی به منابع مالی دلخواهش دسترسی ندارد، با توجه و استفاده از همان دارایی‌های ارزشمندش و تفكری مثبت می‌تواند مانند ثروتمندی رفتار كند كه ثروتی عظیم دارد. پس از مدتی او به موفقیت پولی دلخواهش هم خواهد رسید.
مسئله كلیدی دیگر ارزیابی مسیری است كه برای ثروتمند شدن در پیش گرفته‌اید و تعیین درستی و نادرستی آنست. به طور مثال شما می‌خواهید در پایان سال میزان درآمدتان ۵۰ درصد افزایش پیدا كرده باشد، آپارتمان بزرگتری و در منطقه بهتری از شهر بخرید و یك هفته را نیز با یك تور جهانگردی به تعطیلاتی در خارج از كشور بروید. نوشتن این اهداف به تنهایی كافی نیست و حتی برنامه‌ریزی بدون بررسی و ارزیابی دقیق هم بی‌فایده خواهد بود.
پاسخ دادن به سوالات زیر حیاتیست :
۱) آیا روندی كه در حال حاضر طی می‌كنم می‌تواند درآمدم را ۵۰ درصد افزایش دهد؟
۲) احساسم راجع به این اهداف چگونه است؟ مضطرب و نگرانم یا این كه از وجود منابع كافی برای نیل به اهدافم مطمئن هستم؟
۳) آیا هرچه در دست دارم و همگی منابعم را برای طی كردن این مسیر به كار گرفته‌ام ؟
۴) چه كسی در این خصوص بیش از من تجربه دارد ؟ آیا می‌توانم از او كمك بگیرم ؟
۵) آیا همه نكات و جوانب را در نظر گرفته‌ام ؟ چه نكاتی هستند كه به آن‌ها توجه نكرده‌ام و ممكن است در آینده روی دهند ؟ در همین برنامه كنونی هم ظرایفی را در در نظر گرفته‌ام ولی ممكن است نكات ریزتری هم باشند ؟
۶) من چقدر به اهداف هر هفته توجه كرده‌ام ؟
۷) وضع نظام و سیستم فروش چگونه است ؟ آیا می‌توانند برای افزایش پنجاه درصدی درآمد. به قدر كافی مفید و موثر باشند ؟
۸) آیا برای رسیدن به تك تك اهداف برنامه‌ریزی جداگانه‌ای تنظیم كرده‌ام ؟
۹) چه الگوها و استراتژیهای فكری هستند كه نمی‌توانند در این برنامه پاسخگو باشند و هنوز حذفشان نكرده‌ام ؟
۱۰) آیا این برنامه در جهت تحقق اهدافم پیش خواهد رفت و آیا با این رویه می‌توانم تعادل بین كار و زندگی خانواده‌ام را حفظ كنم ؟
۱۱) چه الگوها و محرك هایی در برنامه به ثبات قدم و پشتكار من در این راه كمك خواهند كرد ؟
۱۲) چه چیزی را بیشتر مورد توجه قرار داده‌ام ؟ هدف نهایی یا موانع احتمالی پیش رو ؟
پاسخ صادقانه و كامل به این پرسش‌ها می‌تواند كمكتان كند. مراقب باشید كه به خودتان دروغ نگویید. چون كه دروغ گفتن به خود كاری بسیار ساده است. آن‌قدر آسان كه درصد زیادی از این افراد خودشان هم نمی‌دانند كه دارند دروغ می‌گویند. در این باره سخن از انكار یا تكذیب نقایص و عیوب یك كار نیست. حقیقت اینست كه وقتی شخص خودش در جریان و میانه‌كاری باشد نمی‌تواند عیب‌ها و كاستی‌ها را پیدا كند و در این حالات وجود یك همكار و شریك و معلم بسیار كمك‌كننده خواهد بود. آن‌چه در این میان مورد نیاز است نگاه سومیست كه از بالا - مثل یك پرنده - به موقعیت نگاه كرده همه جوانب را زیر نظر بگیرد. گاهی اوقات به چنین نگاهی دسترسی ندارید و به همین خاطر، خودتان هم باید یاد بگیرید كه برنامه‌ها و اقدامات در حال اجرا و در دست اجرایتان را با زاویه دیدی غیر از آن جهت همیشگی بنگرید.
انعطاف‌پذیری و قابلیت پذیرش تغییرات و تطابق با شرایط جدید، از دیگر ویژگیهای لازم و ضروری موفقیت در این راهست. كسب ثروت و افزایش دارایی با فراز و نشیب‌های فراوانی همراه است و اگر نتوانید هر زمان كه لازمست مسیر حركت را عوض كنید، شكست خواهید خورد. ممكن است این اتفاق چند بار در سال روی دهد. به طور مثال اگر شما در حال رانندگی به سمت یك جشن باشید و ناگهان ببینید كه راه را اشتباه رفته‌اید، چه كار می‌كنید ؟ همان‌طور ادامه می‌دهید و از رفتن به جشن صرف‌نظر می‌كنید یا این كه راهی دیگر كه درست باشد را خواهید یافت ؟ پاسخ این سوال كاملاً روشن است. شما به طور قطع مسیرتان را تغییر خواهید داد چرا كه دوست دارید به این جشن باشكوه كه شاید مدت‌ها انتظارش را كشیده‌اید، برسید !
گاهی اوقات ممكن است علاوه بر مسیر مجبور شوید هدف را هم تغییر دهید و این بحث كاملاً جداگانه‌ایست. ممكن است هنوز به یكی از اهداف و تهیه اسباب و لوازم آن مشغول شده باشید. به طور مثال خرید آپارتمان دلخواه. شاید چند بار هم امتحان كرد‌ه‌اید ولی شرایط هر یك فراتر از توان مالی شما بوده است. این‌جا دو راه ساده در ابتدای كار به چشم می‌خورد. یكی این كه فكر كنید و ببینید كه آیا واقعاً به آپارتمانی اینچنین گران و مجلل در این نقطه شهر احتیاج دارید ؟ اگر پاسخ منفی است،‌ خواهید توانست با شرایطی ساده‌تر به این هدف برسید. راه دوم اینست كه بارها و بارها تلاش كنید تا همان موردهای دلخواه را با كمك وام یا شراكت با دیگری خریداری كنید. گاهی اوقات هم اصلاً به سراغ خرید و عقد قرارداد نرفته‌اید چون فكر می‌كنید كه پول این كار را ندارید ولی بسیار علاقه‌مندید كه اینچنین آپارتمانی را مالك باشید. تا زمانی كه در پی دستیابی به هدفی نباشید، نمی‌توانید بفهمید كه اصلاً قابل دسترسی هست یا نه. شاید بتوانید و پول كافی داشته باشید و شاید هم این آپارتمان‌ها، آن مورد دلخواهی كه همیشه آرزو می‌كرده‌اید، نباشند.
مردمان دارا و ثروتمند همیشه باور دارند كه راه‌حلی وجود دارد و اعتماد به نفس و اراده‌شان حكم می‌كند كه می‌توانند این راه‌حل را - هر چند پنهان - بیابند. اگر می‌خواهید به مقدار ثروت و دارایی دلخواهتان برسید، باید باور كنید كه قادرید این راه‌حل‌ها و ترفندها را بیرون بكشید. اگر این‌طور نگاه كنید، به دنبال روش‌های خلاقانه و ابتكاری برخواهید آمد كه گره از مشكلاتتان بگشایند و درآمد كافی و دلخواهتان را خلق نمایند. زمانی كه آپارتمان مورد نظرتان را خریدید و برای تكمیل پولتان وام گرفتید، انگیزه‌ای می‌یابید تا به روش‌های بدیع و نویی دست پیدا كنید تا درآمدتان افزایش یافته هرچه زودتر قسط‌های وام را بپردازید.
حالا مثالی از كارهای خدماتی را مطرح می‌كنم :
كسی را در نظر بگیرید كه مشاور و روانشناس خانواده است. او جزوه‌ها و كتاب‌های كوچك و راهنمای آموزش مهارت‌های زندگی فردی و خانوادگی هم نگاشته است. روابط بین پدر و مادر، رابطه هر یك با فرزندان، مشكلات رفتاری كودكان و نوجوانان، آموزش مهارت‌های كنترل خشم، استرس و هیجان و مطالب و موضوعات مرتبط دیگر با مقوله خانواده موضوعاتی است كه این مشاور در زمینه آن‌ها فعالیت دارد. در حال حاضر درآمد این شخص از طریق مشاوره‌های شخصی- تلفنی یا حضوری- تامین می‌شود و او از این روند و درآمد حاصل از آن راضی نیست. كار دشوار و فرسایشی بوده تعداد مراجعانی كه می‌تواند ببیند و آن‌ها را به نتیجه مطلوب برساند اندك است.
او تصمیم داشته كه دو هفته را برای تعطیلات در خارج از كشور بگذراند ولی پس از مدتی فكر و ارزیابی اوضاع درمی‌یابد كه این كار هیچ سودی ندارد.
در این دو هفته مراجعانش را ویزیت نخواهد كرد و حتی ممكن است آن‌ها به مشاور دیگری مراجعه كنند. به علاوه هزینه این دو هفته اقامت در مواردی مفید به كارش خواهد آمد. مشاور آینده‌نگر و خلاق تصمیم می‌گیرد كه جزوات و كتاب‌های آموزشی‌اش را به فروش برساند و فقط به مشاوره‌های فردی بسنده نكند. او سخنرانی‌ها و راهنمایی‌ جمعی پدر و مادران را در برنامه‌ كارش قرار داده صحبت برای فرزندان و نوجوانان خانواده‌ها را نیز آغاز می‌نماید. در كنار این‌ها مشاوره‌های فردی هم برقرار می‌ماند و تعداد مراجعان هم بیشتر می‌شود.
این مشاور دانا و تیزهوش، مسیر و روش كسب درآمد و دارایی خود را تغییر داد و یكی از اهداف كوتاه مدتش را نیز از برنامه‌اش كنار گذاشت. او به دوازده پرسشی كه برشمردیم، با دقت و صادقانه پاسخ داد. انعطاف‌پذیری و توانایی پذیرش واعمال تغییرات از ویژگیهای مثبت اوست. مشاور حاضر توانست با نگاهی تیزبین، چون یك عقاب جوانب و خصوصیات گوناگون كارش را ببیند و نقایص آن را پیدا كند. پاسخ‌های خلاقانه را جستجو كرد و با اعتماد به وجود خودش و با اطمینان از وجود جواب‌ها، آن‌ها را به دست آورد. مجموع این شرایط، راه موفقیت و كسب دارایی را بر او هموارتر نمود.
شاید در این‌جا شبهه‌ای پیش آید و این كه خوانندگان، راه كسب ثروت و دارایی را جدا از زندگی شخصی و خانوادگی و سلامت روح و جسم تلقی كنند. ولی به هیچ وجه این‌طور نیست. افراد بسیار ثروتمند و پولداری هستند كه میلیاردها دلار ثروت دارند ولی از مهمترین دارایی‌های هر انسانی بی‌بهره‌اند. سلامتی جسمی و روانی و آرامش خاطرشان را از دست داده‌اند و با فشارهای عصبی و خستگی‌های مزمن و بیماریهای گوناگون دست به گریبانند. به واقع آن‌ها نتوانسته‌اند بین زندگی شخصی و خانوادگی خود تعادل برقرار كنند. مشكل و اشتباهشان این بوده كه "دارایی" و "ثروت" را معادل حساب‌های بانكی میلیاردی، مالكیت شركت‌های سودآور و مصادیقی از این دست می‌دانند. اگر ببینید كه در مسیر كسب ثروت و دارایی، اضطراب دارید و آرامش خاطرتان جایش را به پریشانی و آشفتگی ذهنی داده، دریابید كه مسیر نادرستی را طی می‌كنید.
یكی از بزرگترین و عظیم‌ترین شاهراههای یافتن مسیر صحیح، اینست كه راجع به آنچه ذكر كرده‌اید، افسوس نخورید و راجع به آن‌چه كرده‌اید پشیمان و شرمگین نباشید. گذشته را فراموش كنید و فقط درس‌ها و پندهای برآمده از اشتباهات و ناكامی‌ها را به ذهن بسپارید و هرگز موفقیت‌ها و پیشرفت‌های آن را از ذهن پاك نكنید. در یك كلام در گذشته زندگی كردن شما را از "اكنون" بازمی‌دارد و سبب می‌شود كه بازتاب آن افسوس و شرمندگی، خود را به شكل نگرانی‌ها و اضطراب راجع به آینده‌ای كه هنوز روی نداده، نشان دهند. این رویه مخرب و فرسایشی است و هیچ سودی ندارد. این لحظه، این ساعت، این روز و این شب مهمترین مجاری موفقیتند.
بسیاری اوقات، دلایل محكمی وجود دارند كه با منطقی معتبر، به ما می‌گویند كه چرا هنوز و پس از مدت‌ها نتوانسته‌ایم به اهداف از پیش تعیین شده‌مان برسیم. یكی از این دلایل، عكس حالتی است كه تعریف كرده‌ایم. در آن حالت، شخص زندگی شخصی را به حاشیه می‌راند و سلامتی و آرامش خود را تحت‌الشعاع كار قرار می‌دهد. در این‌جا وضع برعكس است. با كار همانند یك تفریح و سرگرمی برخورد شده روابط خانوادگی و زندگی شخصی در صدر همه امور جای داده می‌شوند. این‌طور نیست كه كارآفرین به كسب و كارش علاقه نداشته باشد و نخواهد به آن بپردازد ولی آن‌قدر در امور زندگیش غرق شده كه نمی‌تواند حتی خانواده‌اش را در وضعیتی به سامان و با ثبات‌ جای دهد. اوضاع كسب و كار بحرانی است و شرایط خانوادگی هم رضایتبخش نیست كه بخشی از این نارضایتی به كمبود بودجه خانواده هم بازمی‌گردد. این هم یك مسیر اشتباه دیگر كه كارآفرین پوینده آن نتوانست بین زندگی و كارش تعادلی مناسب برقرار سازد. آن عدم آرامش خاطر و فشارهای عصبی خوردكننده در پس این مسیر اشتباه نیز وجود دارند.
"ولی بازهم راهی وجود دارد!" این جمله‌ایست كه ذهن یك كارآفرین تیزهوش، معتمد به نفس، انعطاف‌پذیر و خلاق به زبان می‌آورد. او توانسته‌ با دیدی كلی‌نگر و از زاویه باز شرایط حاضر را بررسی و ارزیابی كند و با دقت و موشكافی راه‌حل‌های پنهان را جستجو كرده بیابد.
این كارآفرین كه قرار است پوینده راه جدیدی باشد، تغییرات لازم را اعمال می‌كند وا گر لازم ببیند اهدافش را نیز تغییر خواهد داد. او به واقع معنای دارایی را آهسته آهسته درك می‌كند و همه منابع و امكاناتی كه در اختیار دارد را به كار می‌گیرد. طرز تفكر یك كارآفرین و یا هر شخص ثروتمند دارای دیگر، به او حكم می‌كند كه هر آنچه مورد نیاز است را همیشه داری و خواهی داشت. "خلاقیت و اعتماد به نفس آنها، دو ثروت ارزشمندند كه امكانات، راه‌حل‌ها و منابع پنهان را در اختیارشان قرار خواهند داد.
طرز تفكر و احساسات ما به همان اندازه كه می‌توانند سازنده و كمك‌كننده باشند، قدرت تخریب و نابودگری شگفت‌آوری دارند. اگر نیروهای منفی غالب شوند، با ترفندهای قدرتمندی ذهن خلاق و توانای یك كارآفرین را هم می‌توانند زمین‌گیر كنند. مسیرهای نادرست كسب ثروت و دارایی، امكان رشد آن‌ها را بیشتر فراهم می‌كنند. مراقب باشید اگر به اشتباه چنین مسیرهایی را انتخاب كردید، در هر لحظه‌ای كه به نادرستی آن پی بردید، راه و رسم جدیدی را خلق نمایید.
پول و ثروت تنها قسمتی از ثروت و دارایی هر شخص از جمله كارآفرینان را می‌سازند. اهداف زندگی شخصی (حفظ سلامتی جسم و روان، تفریح و انجام فعالیت‌هایی غیر از كار حرفه‌ای و . . .) و تداوم و تحكیم روابط خانوادگی (با مادر، پدر یا همسر و فرزندان) در راستای رشد و ارتقای ثروت پولی و دارایی‌های نقدی و غیرنقدی یك كارآفرین قرار می‌گیرند. اگر او مسیری صحیح را انتخاب كند می‌تواند بین این سه وزنه تعادل پایداری برقرار سازد تا وقتی كه یكی از آنها تضعیف شد، دو قدرت دیگر آن را تحكیم كرده از سقوط نجات دهند.
شما هم دست به كار شوید و مسیر زندگی و ریزه‌ كاریها و قسمت‌های مختلفش را موشكافی و بازبینی كنید. به استقبال تغییرات بروید. از دیگران هم كمك بخواهید و با هر كسی كه بهتر می‌شناسید و به دانایی‌اش اطمینان دارید، مشورت كنید. نترسید. كارآفرینان شجاع چیزهای فوق‌العاده‌ای پیش رو دارند و . . . شما هم یكی از آنهایید !

مترجم : آذین صحابی
مركز توسعه كارآفرینی

[VIOLET]

ویژگی های یك سازمان خلاق ● ارائه خدمات عمومی
هدف نهایی در این سازمانها توجه به نیازمندی جامعه و جلب رضایت آحاد مردم است .

● كارگروهی
در سازمان خلاق ، كارها به صورت گروهی انجام می شود و گروه های كیفیت نیز نقش موثری در جهش آن ها دارند.

● گردش شغلی :
در سازمان خلاق افراد دارای یك تخصص ویژه نیستند و این امكان را دارند كه در جایگاه مناسبی قرار بگیرند.

● امنیت شغلی :
روابط دائمی و بلندمدت كاركنان در این نوع سازمان ها از دیگر ویژگی های این سازمان هاست .

● استقبال مدیران از عامل تغییر و تحول :
در این سازمان تمامی مدیران ، مساله تغییر و تحول را با خشنودی پذیرفته و در برابر آن مقاومت نمی كنند.طبیعی است در چنین سازمانی ، ضرورت ندارد كه مدیر بخش زیادی از وقت خود را برای چگونگی برخورد با تغییرات اختصاص دهد زیرا همه به این باور رسیده اند كه تغییر یك ارزش مثبت است .

[VIOLET]

مدیریت فرایندها تغییرات سریع و عظیم دو دهه اخیر در تكنولوژی و بخصوص افزایش نقش فناوری اطلاعات و نظام‌های كامپیوتری در اداره سازمان‌ها، نحوه مدیریت و رهبری سازمان‌ها را دگرگون كرده است. اداره سازمان‌ها به روش‌های قدیم و ساختارهایی كه ریشه آنها به ابتدای قرن بیستم برمی‌گردد، امروزه تقریباً غیرممكن است. سازمان‌ها باید خود را برای همگامی با نظام‌های جدید اطلاعاتی آماده سازند. تجارت الكترونیكی، نظام‌های یكپارچه اطلاعاتی، مدیریت زنجیره تأمین‌كنندگان كالا و خدمات برای سازمان‌ها، مدیریت ارتباط با مشتریان و غیره همه دارای یك فصل مشترك مدیریتی هستند. پایه موفقیت تمامی این نظام‌ها بر دیدگاه فرایندی استوار است.
نظام مدیریت فرایند با در نظر گرفتن گام‌های مورد نیاز برای انجام كار و ایجاد ارتباط زنجیره‌ای بین این گام‌ها، سعی در یكنواخت كردن، ایجاد ثبات رویه، افزایش ارزش افزوده و مستندسازی می‌كند. از طریق نظام مدیریت فرایند می‌توان كارایی، سودآوری و كیفیت فرایند تولید را افزایش داد.
نظام مدیریت فرایند عبارت است از: تركیبی از فعالیت‌ها و قوانین كه هدف آنها دستیابی به هماهنگی و یكدستی (كامل) محصول به دست آمده از تكرارهای متوالی فرایند است و اطمینان می‌دهد كه همه محصولات ساخته شده یكسان و مشابه‌اند.

● فواید نظام مدیریت فرایند
با ایجاد ثبات رویه در انجام كارها، عادت دادن كاركنان به پیروی و دنبال كردن گام‌های یكسان برای انجام یك كار، مستندسازی انجام كار و آموزش آن به افراد، تنوع سلیقه در انجام عملیات كاهش می‌یابد و بسیاری از مشكلات حل می‌شوند. در عین حال، ممكن است مسائلی نیز در انجام كارها وجود داشته باشد كه علت و معلول آن كاملاً قابل تحلیل نباشد، ولی یكسان كردن روش انجام عملیات باعث كاهش مشكلات كیفیت می‌شود. این مشكلات معمولاً ناشی از تفاوت بین روش مورد استفاده و روش تعریف شده است.
الف) تعریف فرایند
یك‌سری منطقی از تراكنش‌های مرتبط با یكدیگر كه ورودی را به نتایج و خروجی‌ها تبدیل می‌كند.
یك فرایند تجاری Transactions را به صورت‌های مختلف می‌توان تعریف كرد كه در این متن، تعریف زیرمبنای كار قرار گرفته است.
زنجیره‌ای از فعالیت‌های تكراری و منطقاً مرتبط كه از منابع شركت بهره می‌گیرد تا یك موجودیت (فیزیكی یا معنایی) را با هدف دستیابی به نتایج و محصولات مشخص و قابل اندازه‌گیری برای مشتریان داخلی یا خارجی حاصل كند.
براساس این تعریف، تقریباً تمامی فعالیت‌های یك شركت را می‌توان به صورت فرایند تجاری و یا بخشی از آن در نظر گرفت.
ب) تقسیم‌بندی فرایندها
۱) فرایندهای اصلی:
این نوع فرایندها، هسته مركزی و فرایندهای ارزش‌ساز شركت هستند. آنها به صورت محوری در شركت اجرا می‌شوند و فعالیت‌های مستقیم را از تأمین‌كنندگان تا مشتری در برمی‌گیرند.
۲) فرایندهای پشتیبانی:
این نوع فرایندها به صورت مستقیم ارزش‌ساز نیستند، اما برای پشتیبانی فرایندهای اصلی مورد نیاز هستند. فعالیت‌هایی همچون مدیریت مالی و مدیریت پرسنلی در این گروه قرار دارند.
۳) فرایندهای توسعه:
این نوع فرایندها با هدف بالا بردن سطح كارایی زنجیره ارزش با فرایندهای اصلی و پشتیبانی آن انجام می‌شوند. مثال‌هایی از این گروه، توسعه محصول و توسعه تأمین‌كنندگان هستند.
پ) تشخیص فرایندهای سازمان و تعیین مالكیت آنها
اساساً هر سازمانی، هم دارای واحدهای سازمانی است و هم از فرایندها تشكیل می‌شود. اخیراً بجای در نظر گرفتن سازمان به صورت تركیبی از چندین واحد سازمانی، به فرایندهای تجاری شركت توجه می‌شود. دلایل زیر این نگرش را منطقی جلوه می‌دهند.
۱) هر فرایند، یك مشتری دارد و تمركز بر فرایند، به تمركز بهتر بر مشتری می‌انجامد.
۲) ایجاد ارزش بر روی محصول نهایی، از فرایندهای افقی حاصل می‌شود.
۳) با تعریف مرز فرایندها، مشتریان و تأمین‌كنندگان فرایندها، ارتباطات بهتر و درك كاملتری از نیازمندی‌ها حاصل می‌شود.
۴) با مدیریت كل فرایندهایی كه میان واحدهای سازمانی در جریان هستند، بجای مدیریت هر یك از واحدهای سازمانی، ریسك بهینه‌سازی‌های جزئی و دور شدن از بهینه‌سازی كلی كاهش می‌یابد.
۵) با مشخص كردن مالك فرایندها كه مسئول اصلی فرایندها هستند، از روش سنتی واگذاری مسئولیت به صورت سازماندهی وظیفه‌ای اجتناب خواهد شد.
۶. مدیریت فرایندها، پایه بهتری را برای كنترل زمان و منابع حاصل می‌كند. با در نظر گرفتن این حقیقت كه هر فرایند، یك مشتری و یك تأمین‌كننده دارد.

● چه وقت باید به تغییرات توجه كرد؟
▪ تحت چه شرایطی باید اجازه اعمال تغییر در فرایندهای تحت مسئولیت خود را بدهید؟
▪ باید دلایلی مبنی‌بر نتیجه‌بخش بودن تغییر وجود داشته باشد.
▪ باید با متخصصان فرایند مشورت و نظرشان را جلب كرد.
▪ باید مطمئن شد كه اعمال تغییر هیچ نتیجه بدی نخواهد داشت.
▪ فرایند جدید (تغییر یافته) باید هزینه‌ای كمتر یا حداقل برابر با فرایند قبل داشته باشد (و اثبات این موضوع نیازمند بررسی همه جانبه و دقیق همه هزینه‌هاست).
▪ باید به افراد مرتبط، فرصت بررسی تغییر را قبل از اعمال آن داد.
▪ تغییر باید بهبودی مشهود را در فرایند ایجاد كند.
▪ كسانی كه با این تغییر در ارتباط هستند، باید آموزش‌های لازم را طی كنند.
نظام مدیریت فرایند بر كنترل تغییرات بنا شده است. فرایندهای اندكی وجود دارند كه می‌توانند در برابر اثرات تغییرات نسنجیده و ناهماهنگ مقاومت كنند. اگر در بررسی فرایندهای خود متوجه شدید به جای اینكه تغییرات در اثر آزمایشات و بررسی‌های كامل ایجاد شوند، به صورت منبع مشكلات فرایند در آمده‌اند، وقت آن است كه در شیوه اعمال تغییرات تجدید نظر كنید.

● ضرورت بهبود فرایندها
در بازار كنونی، عوامل متعددی اعم از داخلی و خارجی موجب ضرورت بهبود فرایندهای كاری شده‌اند كه عبارتند از:
▪ سطح عملكرد بسیاری از فرایندها، روند كاهشی مداوم را نشان می‌دهد مگر اینكه نیروهایی برای حفظ آنها اعمال شود. به بیانی دیگر برای سهولت حفظ استانداردهای جاری می‌بایستی سطح مشخصی از نگهداری را اجرا كرد. اگر اضافه بر حفظ شرایط جاری، بهبود و نوسازی نیز مدنظر باشد، لازم است تلاشی بیش از نگهداری روزمره صورت پذیرد.
▪ اگر فرایندهای یك سازمان بهبود نیابند، شرایط سازمان همواره مشابه شرایط رقبا خواهد بود. این وضعیت اگر به طور محض رخ دهد، به این معنا كه نه سازمان و نه رقبا بهبود نیابند، در این صورت همواره سازمان‌های فعال دیگر این شانس را دارند كه به این بخش از بازار وارد شوند.
▪ مشتریان امروزی، به‌طور مداوم پرتوقع‌تر و رك‌تر می‌شوند. میزان كیفیت تأمین هر روزه بهبود می‌یابد و موجب رشد تدریجی توقعات می‌شود. اگر همواره این امكان وجود ندارد كه فراتر از توقعات عمل شود كه حالت ایده‌آل است، اما حداقل می‌بایستی توقعات را پوشش داد. در صورتی كه این اتفاق نیفتد، بی‌گمان مشتری از دست خواهد رفت.

[VIOLET]

شناخت مبانی مدیریت تغییر

سازمانهای صنعتی و بازرگانی نظامهایی اجتماعی ـ فناوری هستند. خرده ـ نظامهای اجتماعی به خاطر تولیدفناوری ، عامل اصلی نیل به رشد محسوب می شوند. بهره برداری ثمربخش و درست از خرده ـ نظامهای سازمانی فناوری در گرو آن نوع از رهبری و تصمیم گیری است كه سبب تحكیم رسالت سازمان می شود. مناسبات متقابل بین خرده نظامهای اجتماعی و فناوری ، هم به طور مستقیم بر فرهنگ سازمان اثر می گذارند و هم بخشی مهم از آن به شمار می روند. این فرهنگ به مرور زمان و بر اثر تغییر اصول ارزشی جامعه تغییر می كند. در سالهای اخیر مدیریت كیفیت جامع در تغییر فرهنگ سازمانی نقشی بسزا داشته است . تمهیداتی چون حلقه های كیفیت ، فعالیت گروههای كوچك ، طرحهای مربوط به بهسازی مداوم ،گروههای خودگردان ، و برنامه های معطوف به مشاركت كامل كاركنان ، گرچه همگی در راستای افزایش میزان مشاركت كاركنان هستند اما در فرایند تغییر فرهنگ كه هدف مدیریت كیفیت جامع است ، نقشی برجسته و بسزا دارند. این مقاله درباره چگونگی ایجاد تغییر در فرهنگ سازمان ، توسط سازمان ، به بحث می پردازد.
● شناخت فرایند تغییر فرهنگی
پیترز و واترمن "۱" معتقدند كه یكی از صفات برجسته سازمانهای بسیار موفق آن است كه فرهنگی بسیار توانا و پیشرفته دارند. والتور "۲"فرهنگ كار را چنین تعریف می كند: آمیزه ای ازدیدگاهها، مناسبات ، ظرفیتهای پیشرفته ، عادات وانگاره های رفتاری دیگر، كه نمایانگر عوامل حركت و دگرگونی سازمان هستند. سینها "۳"فرهنگ كار را به گونه ای دیگر تعریف كرده است .او فرهنگ كار را برایند اثر اطلاعات یا اثر آن دسته از عوامل انداموار سازمان می داند كه در نقشهای دیرینه و رایج ، هنجارها و اصول ارزشی مرتبط باكار خود را نشان می دهند. تلاش برای تعریف وتبیین فرهنگ كار نشانه آن است كه فرهنگ بر اثربرهم كنش متقابل مردمان گوناگونی كه در یك نظام جمعی ایفای نقش می كنند پدید می آید و البته لازمه ایفای نقش ، همكاری متقابل است .
فرهنگ هر سازمان با اسلوب و فرایندهای مدیریت پیوندی تنگاتنگ دارد. قالبها وانگاره های مدیریت ، حال و هوا و روند هر سازمان را معین می كنند، ضرباهنگ عملیات را نشان می دهند و بر فرایند تصمیم گیری اثر می گذارند.شوق به اقدام را برمی انگیزند و فرهنگ ، سبب برانگیختن شوق افراد به كوشش تمام عیار در راه آفرینش سیما و چشم انداز آینده می شود، آن چنان چشم اندازی كه متضمن دستیابی سازمان به هدفهایش باشد و از این رو مشروط است به توانایی ، رفتار و اصول ارزشی افراد.
گرایشهای اخیر به سوی آزادسازی ،خصوصی سازی و جهانی سازی ، متضمن چند>باید فوری " برای تحول فرهنگی است . درنظامهای اقتصادی متمركز شایستگی عمده مدیران در چنبره تكرار قالبهای كلیشه ای مدیریت اسیر شده است . آنها می كوشند زمینه پذیرش اوامر و فرامین مدیریت را در بین افراد فراهم آورند. در روزگار ما، در عصر رقابت فشرده ، قلمروشایستگیهای اصلی مدیران باید چنان گسترش یابد كه زمینه برای اجرای احكام انواع سهامداران ــ كه در واقع سپهر اجتماعی ۳ دنیای كسب و كار محسوب می شوند ــ فراهم آید.
به عنوان مثال ، همین چند سال پیش ، بیشترسازمانها كمتر به خواست مشتریان اعتنا می كردندزیرا دامنه اختیار مشتریان محدود بود. به سبب نبود رقابت یا محدود بودن آن ، مرغوبیت ، قیمت ،موعد تحویل ، مسئولیت شناسی و مانند اینها دركانون توجه نبود. بر همین قیاس امروز كسانی كه سرمایه دارند و می خواهند سرمایه گذاری كنند این فرصت را خواهند داشت كه در انواع كارها سرمایه خود را به كار اندازند. بنابراین سازمانها باید
به علائق آنها توجه كنند و نیازشان را پاسخگوباشند. این دگرگونیها باید انگاره های رفتاری سازمانها "و همین طور سپهر روانی ۴" كاركنان رامتحول سازد.
در جهانی كه رقابتها دم افزون است ، سازمانهادریافته اند كه فرهنگ سازمان بیش از هر عامل دیگر می تواند در كامیابی یا ناكامی آنها دخیل باشد. تحول فرهنگی در سازمانهایی كه با اسلوب مدیریت سنتی بار آمده اند"، مستلزم عوض شدن الگوی فكری و جهان بینی مدیریت است . دوعامل اصلی در اهتمام به مسئله تغییر، یكی قبول وجود هدفهای متعالیتر، و دیگر، حس تعلق افرادبه نظامهای بزرگتراست . فرایند تغییر دو بعد مهم دارد: پهنا و ژرفا كه هر دو در متحول ساختن شان و منزلت انسان اثر حیاتی دارند. بعد پهنا یادربرگیرنده اشخاص كلیدی و برجسته است یاتمامی سازمان را دربرمی گیرد. بعد ژرفا متضمن نقشها، مسئولیتها، ارزشیابیها، انگیزه ها، ساختار،فناوری ، مهارتها و دانش است . هر سازمانی كه بخواهد دست به تحول ریشه ای بزند باید ژرفا وپهنای متناسب با آن تغییر را مشخص كند.
● مدیریت كیفیت جامع ، به مثابه فرایندی ازفرایندهای تغییر فرهنگ
موهانتی و لاكهه "۴" برای تبیین مفهوم مدیریت كیفیت جامع به بررسی ادبیات آن پرداخته اند:جستجو برای اعتلای این مفهوم ، برای یافتن نگرش درست و فرایندهای نظارتی لازم ، برای پیشگیری از نقایص كار و بهینه كردن میزان خشنودی مشتریان از راه بهسازی مداوم فرآورده ها، بهسازی مداوم فضای كار و فرایندهای كار كه منجر به افزایش كارآیی و ثمربخشی شود.سازمانی كه پیرو مدیریت كیفیت جامع است می كوشد تا به طور مستمر با بسیج تلاش تك تك كسانی كه در درون سازمان درگیر موضوع هستند،انتظارات مشتریان سازمان "چه مشتریان بیرونی وچه مشتریان درونی " را براورد و حتی از مرزتوقعات آنها نیز فراتر برود.
مدیریت كیفیت جامع سبب می شود كه مناسبات بین مدیران و كاركنان متحول شود و هركس دریابد كه كمیتش بدون همكاری دیگران لنگ است . مدیریت باید كاری كند تا كاركنان درك كنندكه نیاز سازمان محدود به استفاده از نیروی جسمانی آنها نیست بلكه دست و دل و درایت آنهارا باهم لازم دارد و این همان اصل سه دال ۵ است كه موهانتی مطرح كرده است "۵". هر ضعف و نقصی كه در هر جای سازمان پیدا شود به پای مدیریت نوشته می شود. شركتهایی كه در امر مناسبات مدیریت ـ كاركنان و در مسئله فرهنگ سازمان به موفقیتهای چشمگیری دست می یابند، پابندباورهای زیر هستند:
▪ اساس موفقیت پایدار، اصل احترام به منزلت انسانی است .
هر تغییر چشمگیر و بلندمدت برآمده ازدگرگونیهایی است كه به دست افراد ایجاد می شود.
كاركنان ، كالای مصرفی یا هزینه ای كه باید ازآن كاست " نیستند. كاركنان را باید به منزله ذخیره ای دانست كه به كمك اصول مراقبت پیشگیرانه و پیش بینانه ۶ ارزش آن بیشینه می شود.
باید با بهره گیری از ابزارهایی چون امنیت شغلی ، مشاركت در تصمیم گیری ، آموزش ، حذف موانع اجتماعی و غیره به رفاه كاركنان توجه كرد تاكیفیت زندگانی كاری افراد، به طور كلی ، بهبودیابد.
▪ ایجاد تیم ، به منزله سازوكاری برای تغییر
بهره گیری از كار تیمی به مثابه ابزار راهبردی مشاركت كاركنان در پیشرفت سازمان ، سبب بهبودثمربخشی فعالیتهای درون گروهی و بین گروهی می شود تا >كار درست به شیوه درست " انجام شود. تیم سازی سازوكاری است كه فرایندهای تصمیم گیری و مشكل گشایی سازمان را بهبودمی بخشد و در این راه نقش نظام مشاركت در اموربسیار برجسته است . اگر بخواهیم مدیریت كیفیت جامع را تعالی ببخشیم ، چاره ای جز ایجاد تیمهای "نیمه " خودگردان نداریم . این تیمها در واقع همان گروههای كوچك هستند كه از گرد آمدن كاركنان چند پیشه تشكیل می شوند. آدمهای چندپیشه ،انواع وظایف را به عهده می گیرند، وظایف خود راداوطلبانه معین می كنند، ریشه نابسامانیها را پیدا وموشكافی می كنند، بی واسطه درگیر تصمیمهای عملیاتی می شوند و آن تصمیمها را در محیط كاربه مرحله عمل می رسانند. تیم سازی ، بخشی است از رویكرد مدیریت مشاركتی .
طبق نظر گوستافسون و كلاینر "۶" ویژگیهای تیمهای پركار و موفق عبارت است از:
▪ ادراك مشاركتی
▪ همبستگی در مناسبات
▪ اشتراك در مسئولیت
▪ تعیین مقصد غایی
▪ فراوانی ارتباطات
▪ قراردادن آینده در كانون توجه
▪ قراردادن وظایف در كانون توجه
▪ استعدادهای خلاق
▪ واكنش سریع
تیمهای پركار و موفق در سازمانهایی پامی گیرند كه در آنها مسئولیت كاركنان در عملكردتیم به اندازه مسئولیت مدیران است "و كاركنان به مسئولیت خویش آگاهند". اعضای هر تیم بایدبدانند كه به طور تیمی كار می كنند و باید چرایی این كار را نیز بدانند. اعضای تیمها، هنگام حل مشكلات ، باید توجه داشته باشند كه فلسفه كارتیمی رفع و رجوع مشكلات نیست ، بلكه تك تك آنها و هم چنین كل تیم باید از فرایند حل مشكل درس بگیرند. هر عضو تیم ، بر اثر عضویت ،فرصت آن را پیدا می كند كه خود را "و دیگران را"اصلاح كند، محیط كار را دلپذیرتر كند، به رونق شركت یاری رساند و بر پاسداشت مشتریان بیفزاید، و...
یكی دیگر از قلمروهای تیم سازی ، ارتباطات است : ارتباط از بالا به پایین ، از پایین به بالا،ارتباط در عرض ، و ارتباط متقاطع و خلاصه ارتباط همه رده ها و همه اعضای سازمان باهمدیگر. اگر قرار باشد تیمها در كار خود كامیاب شوند باید تغییراتی را كه در پی انجام آن هستندچون فرصتی برای رشد و بالندگی تلقی كنند.تیمها باید از وضع موجود احساس ناخشنودی كنند. هر تیم باید جایگاه و نقش كنونی "زیربخش "سازمان و حكمت آن را تشخیص دهد. در این مرحله از شناخت ، تمرین فرهنگ سازی ضرورت دارد. برای این كه كاركنان قدرت آفرینندگی واستعدادهای خویش را به كار گیرند باید در سازمان محیطی شفاف فراهم شود. سبب ناكام ماندن بسیاری از تلاشهایی كه برای مشاركتی كردن امورانجام می شود آن است كه نظامها شفاف نیستند ونوعی سیاست >باری به هر جهت "۷ بر آنها حاكم است .
تیمها این توانایی را دارند كه بی درنگ فرصتهارا بشناسند و دست به كار شوند. بی گمان چنانچه به كاركنان اختیار لازم تفویض شده باشد و ماانجام >كارهای بزرگ " را از آنها انتظار داشته باشیم ،آنها نیز متقابلا از مدیران خویش توقعات بزرگ خواهند داشت ، پس ماهیت مدیریت باید ازپاییدن و نظارت به همیاری و حمایت تبدیل وامكان پاداش دهی و قدرشناسی فراهم شود.
● رهبری كارآمد، به منزله عامل تحول
توفیق هر نهادی كه بر اثر یا به خاطر نظامهای انسانی پدید آمده است ، عمدتا مرهون كیفیت رهبری آن است . رهبر این گونه نهادها موظف است چنان حال و هوایی فراهم آورد كه ایجاد دگرگونی مناسب در فرهنگ كار و نگرش كاركنان رواج یابدو ابتكار و نوآوری تشویق شود. كامیابی و ناكامی هر رهبر در گرو توانایی كار كردن با انواع كاركنان است . یعنی كسانی كه مهارتهای گوناگون دارند واصول ارزشی و اعتقادی آنها با هم یكسان نیست .از جمله دیگر شرایط توفیق در رهبری بهره مندی از كمك و همكاری كاردانان و متخصصان درجهت نیل به هدفهای مطلوب است .
با پیدایی و تكامل مفاهیم و رویكردهای تازه درسازمانهای كار، از قبیل عدالت اجتماعی ، طرحهای حمایت و جبرانی ، ایجاد برابری در فرصتها و جزآن ، باید در پی رهبرانی باشیم كه به جای خودكامگی نرمش پذیر، آگاه ، اصیل و راستگوباشند و كردار آنها سرمشق زیردستان باشد.
عوامل انگیزشی كاركنان متعدد و گوناگون است و عمدتا پولی نیست . این پاداشهای اجتماعی و غیرمادی را باید گهگاه از نو مرور كرد.خشنودی شغلی هم می تواند ذاتی باشد و هم برونی . زمانی سازمانها می كوشیدند با پرداخت دستمزد بیشتر، با دادن مزایای جنبی یا دیگرپاداشهای >مستقیم "، بر خشنودی شغلی كاركنان بیفزایند. این كار سبب غفلت از جنبه های رضایت درون و ایجاد نومیدی و سرخوردگی در میان كاركنان می شد.
در مجموع كاركنان این دوره با سوادترند و دربیرون از محیط كار فرصتهای بیشتری برای آموختن دارند. آگاهیهای آنها نیز در قیاس باكاركنان نسلهای پیشین بیشتر است ، رسانه های ارتباطجمعی سبب شده است كه همه كمابیش ازامور مطلع باشند، بخصوص میزان آگاهی مردم ازمسائل مربوط به كیفیت زندگی افزایش یافته است . بنیس "۷" می گوید: >شرط بقای سازمانها درسده بیست و یكم داشتن رهبرانی از نسل جدیداست ، آری رهبر نه مدیر. این تمایز در واقع یك تمایز مهم است . رهبران بر شرایط ناپایدار، پرآشوب و مبهم چیره می شوند، شرایطی كه غالبا مارا در تنگنا قرار می دهند و اگر آنها را به حال خودرها كنیم ما را خفه خواهند كرد. اما مدیران به جای این عوامل ، به آنها تن می دهند."
او در ادامه به معرفی تفاوتهای مدیران و رهبران می پردازد. انسان می تواند رهبر باشد بی آن كه مدیرباشد، و می توان مدیر باشد بی آن كه رهبر باشد.برای آن كه رهبران بتوانند در سازمانها تحول ایجادكنند نباید نماینده افراد معدودی باشند، آنها بایدبتوانند تواناییهای رهبری موثر خویش را در خدمت به سپهر اجتماعی سازمان نشان دهند. ویژگیهای رهبری موثر عبارت اند از: صداقت ، اعتماد،شایستگی ، حساسیت ، پاكدامنی "اخلاق " و اصالت .
● طرحی برای مدیریت فرایند تغییر
آن چه در زیر می آید طرحی پنج مرحله ای برای مدیریت فرایند تغییر است :
۱) مرحله تدوین
▪ تشخیص نیاز به تغییر "چرا، چه چیز، كجا،چه كسی "
▪ طراحی برنامه های پیشرفت و رشد منابع انسانی به منظور ایجاد شایستگیهای اساسی در حوزه های مدیریت كیفیت جامع ، رهبری ،مدیریت بر تیمها و جز آن به گونه ای كه كاركنان ، با رغبت نقش و عوامل تحول را ایفاكنند.
۲) مرحله شروع
▪ فراهم آوردن نظام ارتباط آزاد
▪ گسترش دامنه احترام به منزلت انسانی از راه ایجاد نظامهای شفاف ، ایجاد اعتماد و توجه به علایق متقابل
▪ بهره برداری از تعهد خودجوش افرادعلاقه مند به كار، از راه گفت وگو، نه از راه صدور دستورهای رسمی
▪ راهبری روند مشكل گشایی و تصمیم گیری ،آموزش شیوه رفع مناقشات و آموزش مدیریت مشاركتی برای گسترش تعامل جمعی بین انواع گروههای تخصصی و درنتیجه برای تحقق همكاریهای گروههای تخصصی مختلف .
۳) مرحله آزمایش
▪ اجرای یك طرح آزمایشی با در نظر گرفتن جریان بازخورد و ارزشیابی
▪ طراحی سازوكارهای لازم برای مداخله به منظور از میان برداشتن موانعی كه مسیر تغییررا سد می كنند.
۴) مرحله گزینش و جااندازی
▪ پخش آموخته ها در سرتاسر سازمان
▪ مراقبت از میزان انگیزش افراد از راه تجدیدنظر در نوع انگیزه ها و پاداشها و شیوه اجرای آنها
۵) مرحله پایانی : تعمیم به سایر نظامها
▪ پخش گزینشی ، و
▪ پخش بنیادی
● نتیجه گیری
ما در عصر دگرگونیهای محیطی ــ خواه اجتماعی ،سیاسی ، و خواه اقتصادی ــ زندگی می كنیم . اگرسازمانهای ما بخواهند پایدار و سر بلند بمانندباید نسبت به این دگرگونیها واكنش مناسب نشان دهند. دگرگونیهای سازمانی باید خواستهاوكیفیتهای متغیر نیروی انسانی را در كانون توجه قرار دهند و به آرزوهای متغیر مشتریان آگاه وموشكاف توجه كنند. به احتمال زیاد سازمانهایی كه مدیریت آنها از نوع سنتی و سلسله مراتبی است و از فرهنگ اتكا۸ پیروی می كنند در این عصرجدید جایی ندارند.
چنانچه نگرش و دیدگاه مدیران ارشد درست باشد این امكان وجود دارد كه در فرهنگ ودیدگاههای سازمان ، تحول ریشه ای ایجاد كنند.
می توان با بهره گیری از ابزاری چون مدیریت كیفیت جامع ، و ساختاری نظام مند در سازمان دگرگونیهای بنیادی ایجاد كرد. سازمانهایی كه دراهتمام به این دگرگونی ناكام می مانند فرصت ادامه حیات را از دست می دهند!

مرجعها
.۱ آر.پی .موهانتی "r.p.mohanty" مدیر بخش آموزش و نیروی انسانی اتحادیه شركتهای سیمان هند در بمبئی .
.۲ او. پی . یاداو "o.p.ydadav" مدرس بخش مهندسی مكانیك دانشكده مهندسی ام . آر. در جیپور هند
.۸ فرهنگ اتكا "complementary Culture" فرهنگی است كه اعتماد به نفس ندارد و متكی به غیر است . ـ م .
۱-peters, T, And Waterman, R.h. In Searh Of Excellence, Harper And Row, Newyor, Ny, ۱۹۸۱
۲-waltor, E, "work Innovation In The Us", Harvard Business Review, July-august ۱۹۷۹
۳-sinha, Jj.b.p. "work Culture: An Exposition In The Indian Context", Vikalpa, Vol. ۱۶, No. ۴. Octover-december ۱۹۹۱
۴-mohanty R.p. And Lakhe, R.r., "understanding Tqm", Journal Of Production Planning And Control, Vol.۵, No. ۵, ۱۹۹۴
۵- Mohanty, Rp.p., "factors Affecting Productivity, Perception Of India Manager", Industrial Management & Data Systems, July-august ۱۹۸۸
۶- Gustafson, K. And Kleiner, B., "new Approaches To Team Building", Work Study, Vol. ۴۳, No. ۸ December ۱۹۹۴
۷-bennis, W. G., Manageingthe Dream:leadrship In The ۲۱st Centur", Journal Of Organizational Change Management,vol.۲, No. ۱, ۱۹۸۹


سازمان مدیریت صنعتی

[VIOLET]

برنامه‌ریزی و مدیریت توسعه خدمات برون‌کتابخانه‌ای

پاسخ به تغییر : برنامه‌ریزی و مدیریت توسعه خدمات برون‌کتابخانه‌ای در

مراکز اطلاع‌رسانی تخصصی



ارائه شده به هشتمين همايش كتابداران سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور، آذر 1383، اصفهان. (زير چاپ).






دكتر رحمت الله فتاحي (http://profsite.um.ac.ir/%7Efattahi/fattahi.HTM)






دانشيار گروه كتابداري و اطلاع رساني دانشگاه فردوسي مشهد






fattahi@ferdowsi.um.ac.ir






www.um.ac.ir/~fattahi/fattahi.HTM (http://www.um.ac.ir/%7Efattahi/fattahi.HTM)








چکیده




به موازات تحولاتی که فن‌آوریهای نوین در محیط اطلاعاتی و در دسترسی راه دور به شبکه‌ها و پایگاههای اطلاعاتی پدید آورده است، مراجعه حضوری کاربران به کتابخانه‌ها و مراکز اطلاع‌رسانی کاهش یافته است. این تحولات کتابداران را ناگزیر می‌سازد تا رویکردهای تازه‌ای را برای ارائه خدمات به جامعه مورد نظر خود پیش گیرند. این وضعیت برای کتابخانه‌های تخصصی از اهمیت ویژه‌ای برخودار است. در این مقاله، چارچوبها، سیاستها و روشهای توسعه خدمات برون کتابخانه‌ای مورد بحث قرار گرفته است. تأکید مقاله برآنست که توسعه خدمات برون کتابخانه‌ای به برنامه‌ریزی و ملزومات ویژه‌ای نیاز دارد تا مؤثر و کارآمد واقع شود. مفاهیم، بنیانهای نظری و رویکردهای نوین مطرح در خدمات کتابخانه‌ها و مراکز اطلاع‌رسانی در محیط اطلاعاتي جديد و شبكه اي از جمله نکات مورد توجه مقاله حاضر است. اجرای برنامه‌های آموزشی برای کتابداران و بازآموزی خاص محیط جدید، بویژه در کتابخانه‌های تخصصی و با هدف توسعه خدمات برون كتابخانه اي، از دیگر پیشنهادهای این مقاله براي آماده سازي كتابداران در پاسخ به تحولات جاري است.


مقدمه

گسترش فناوریهای جدید در دو دهه اخیر موجب بروز تحولات و تغییرات بسیار زیادی در بیشتر عرصه های زندگی شخصی، حرفه ای و اجتماعی شده است. حرفه کتابداری و اطلاع رسانی نیز همچون بسیاری از حرفه ها تحت تاثیر این تحولات قرار داشته و شاهد تغییرات زیادی در فرایندها و روشهای کاری خود بوده است. کتابداران و اطلاع‌رسانان همواره تلاش داشته اند تا خود را با توجه به تحولات و تغییرات پیوسته‌ای که در جامعه رخ می‌دهد با شرایط جدید تطبیق دهند. به بیان دیگر، کتابداری و اطلاع‌رسانی همواره به لحاظ نظری و کاربردی در حال تغییر و تحول پیوسته بوده و خواهد بود و این تحول را شرط ماندگاری خود و نیز ضرورتی برای مؤثر واقع شدن در فرایند توسعه جامعه بشری می‌داند.

اندیشمندان کتابداری و اطلاع‌رسانی با مطالعه و تحلیل تحولات و عوامل مؤثر برآن، تلاش دارند تا از ديدگاهي نظري و مفهومي، راهکارهای مناسب برای پاسخ به تغییرات و برآوردن نیازهای اطلاعاتی جامعه را شناسایی و ارائه دهند. طی دو دهه اخیر که فن‌آوریهای نوین رایانه‌ای و ارتباطاتی (شبکه‌ها) به طور چشمگیری در تمام زمینه‌های اقتصادی، صنعتی، علمی و آموزشی رسوخ کرده است، شاهد رشد مباحث نظری و کاربردی در عرصه حرفه کتابداری و اطلاع‌رسانی نیز بوده‌ایم. به موازات این تحولات، محافل علمی و آموزشی کتابداری و اطلاع‌رسانی، بویژه دانشکده‌ها و گروه هاي آموزشی مربوطه نیز در ساختار و محتوای برنامه‌ای خود تغییراتی را به وجود آورده‌ و يا پيشنهاد كرده اند (براي مثال نگاه كنيد به دياني، 1379؛ فتاحي، 1379؛ مرتضايي، 1383؛ حياتي، 1383 Radford, 1978; Wilson, 1989;Ostler et al, 1995; Fergussen, 1997;). مدیران و کتابداران حرفه‌ای که در عرصه کار، به طور عینی و پیوسته با تحولات روبرو هستند در واقع جلودار و پیشاهنگ پیاده کردن طرحها و برنامه‌های جدید می‌باشند. به همین خاطر، توجیه چارچوبها، سیاستها و روشهای ایجاد تحول در کار و بازنگری در شیوه‌های پاسخ به نیازهای روبه تحول کاربران برای آنها از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است.

مجموعه کتابخانه‌های سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور به لحاظ حساسیت در کمک به کارشناسان و پژوهشگران در شرایطی قرار دارند که ضرورت تحول در خدمات اطلاع‌رسانی، بويژه خدمات برون كتابخانه اي را بیش از پیش در آنها مطرح ساخته است. نگارنده در همایشهای سالهای اخیر کتابداران این سازمان بحث‌هایی را ارائه داده است که به طور تسلسلی و در یک پیوستار تلاش داشته است تا ملزومات همخوانی با شرایط جدید را برای کتابخانه‌های سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی متذکر شود (فتاحی 1377، 1380، 1382).

یکی از مهمترین تحولاتی که بازنگری در خدمات کتابخانه‌های تخصصی را ناگزیر می‌سازد عبارت است از دسترسی مستقيم و بدون واسطه کاربران از راه دور (یعنی از طریق شبکه) به منابع کتابخانه‌ها. این تحول پیامهای گوناگونی را برای کتابداران و کاربران به دنبال داشته است كه به برخي از آنها در زير اشاره مي شود:

1. مراجعه حضوری کاربران به کتابخانه‌ها و مراکز اطلاع‌رسانی کاهش یافته است. به بیان دیگر، از میزان میانجی‌گری کتابداران در پاسخگويي به پرسشها و نيز در ایجاد ارتباط میان کاربران و منابع اطلاعاتی کاسته شده است تا جایی که برخی صاحب نظران از آن به عنوان قطع واسطه‌گری یا واسطه‌رهایی (Disintermediation) یاد می‌کنند (مگواير[1]، 1377؛ دياني، 1383). در مقایسه با گذشته که کتابداران، به عنوان ميانجي، نقش جستجوگران حرفه اي را برای نیازمندان به اطلاعات ایفا می کردند و جستجو در پایگاههای اطلاعاتی بیشتر توسط آنها صورت می گرفت، اكنون دسترسی کاربران به شبکه ها و انواع پایگاهها موجب آن شده است تا از میزان جستجوهای واسطه ای[2] (توسط کتابداران) شدیدا کاسته شود و در عوض خود کاربران به جستجو بپردازند (Steer, 1997, quoted in Hursh, 2003). اين وضعيت پيامدهاي مثبت و منفي براي خود كاربران و نيز كتابداران در بر دارد. دسترسي مستقيم و سريع كاربران نكته مثبت اما عدم توانمندي در بازيابي اطلاعات مفيد و مرتبط از نكات منفي به شمار مي رود. كاسته شدن از فشار كار كتابداران در پاسخگويي به كاربران و مستقل شدن فرايند اطلاع يابي آنها از نكات مثبت، اما عدم مراجعه حضوري كاربران و قطع تماس آنها با كتابداران از نكات منفي واسطه رهايي محسوب مي شود.

2. شرايط جديد همچنين موجب بوجود آمدن رقابت فشرده در همه بخشهاي اقتصادي، اجتماعي، آموزشي و مانند آنها شده است. اين رقابت در ميان موسسات انتفاعي و شركتهاي اطلاع رساني و خدمات فروش اطلاعات نيز كاملا آشكار است. همين امر باعث شده تا اين شركتها امكان دسترسي آسان و پرسرعت را از راه دور براي مشتريان خود و با هزينه هاي رقابتي فراهم سازند. در اين رقابت، كتابخانه ها آنچنان فعال نبوده اند به طوري كه بخشي از مراجعان بالقوه و بالفعل خود را از دست داده اند.

3. درک و پذیرش شرایط جدید از سوي همه بخشهاي اقتصادي، اجتماعي، آموزشي و مانند آنها يكي ديگر از اين پيامدهاست. حوزه كتابداري و اطلاع رساني نيز تلاش داشته است تا به درك مناسبي از ماهيت و فرايند تحولات جاري برسد. کتابداران شاهد ظهور بسیاری از فن‌آوریهای جدید و پیامهای ناشی از آن بوده و هستند. این تحولات اجتناب ناپذیر بوده و در برخی زمینه‌ها بسیار سریع رخ می‌دهد. درک تحولات جاری به لحاظ دامنه، سرعت و پیام‌های آن نخستین قدم در مسیر همخوانی با شرایط جدید به شمار می‌رود. برای کمک به درک بهتر و عمیق‌تر شرایط جدید، کتابداران باید از جنبه‌های گوناگون جامعه‌شناسی، روانشناسی، ارتباطات و به بررسی جوانب آن بپردازند. به طور معمول، اندیشمندان حوزه‌های کتابداری علوم ارتباطات، جامعه‌شناسی و مانند آنها این تحولات را مورد توجه قرار داده و مقالات آنها می‌تواند در درک بهتر شرایط راهگشا باشد. در حال حاضر مقالات بسیاري درباره تغییر و لزوم آمادگی ذهني برای درک آن وجود دارد.



با توجه به عوامل بالا، اکنون جامعه کتابداری به این نتیجه بدیهی و درک مسلم رسیده است که در عصر دسترسی آزاد و گسترده به شبکه ها، کتابداران نمی توانند مانند گذشته بر نقش خود به عنوان گردآورندگان و حفظ کنندگان اطلاعات تکیه کنند. یکی از نکاتی که در ارائه خدمات مورد توجه برخی صاحب نظران قرار دارد (برای مثال، باکلند، 1382،ص326)، سازگاری و بقاء خدمات کتابخانه در شرایط متحول است. این امر مستلزم آنست که مدیران کتابخانه ها و کتابداران متخصص برنامه عملی برای سازگار کردن خدمات با تحولات جاری داشته باشند.هرش (Hursh, 2003)، ضمن اشاره به لزوم تغییر رویکرد کتابداران برای پاسخ به تغییر محیط اطلاعاتی، تاکید می کند که کتابداران جدید باید راهنمایان و مشاوران اطلاعاتی[3] باشند که مهمترین وظیفه آنها ادغام فناوریهای اطلاعاتی با مهارتهای اطلاع یابی کاربران است. نكته مهمتر آنكه، كتابخانه ها بايد تلاش كنند تا خدمات خود را از محدوده و چهارديواري كتابخانه خارج ساخته و براي توسعه خدمات برون از كتابخانه برنامه ريزي كنند. اگرچه با توجه به تحولات و شرايط جديدي كه روي داده است توسعه خدمات به كاربران خارج از كتابخانه از اهميت ويژه اي برخوردار است اما كتابداران به اندازه كافي به اين امر نپرداخته اند. به همين دليل است كه اشاره هاي ضعيفي در مقاله ها و متون علمي كتابداري و اطلاع رساني به خدمات برون كتابخانه اي مشاهده مي شود.



ملاحظات نظري و كاربردي پيرامون لزوم توسعه خدمات برون كتابخانه اي

آنچه در زیر می‌آید، ملاحظات نظری و کاربردي مورد نیاز برای پاسخ به تغییر و برنامه‌ریزی و توسعه خدمات برون‌كتابخانه‌ای و پذیرش مراکز اطلاع‌رسانی تخصص، از جمله در سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور است:

1. اولين نکته مهمی که توسعه خدمات برون‌کتابخانه‌ای در کتابخانه‌های تخصصی را نسبت به ساير انواع كتابخانه ها اجتناب ناپذیر می‌کند، تفاوت این نوع کتابخانه‌ها با سایر کتابخانه‌ها، مانند کتابخانه‌های دانشگاهی و عمومی می‌کند. به عبارت دیگر، کتابخانه‌های تخصصی در مقایسه با سایر کتابخانه‌ها باید تلاش بیشتری برای ارائه خدمات برونی بنمایند. دلیل عمده این امر، نوع کاربران یا جامعه استفاده کننده از کتابخانه‌های تخصصی است که به طور معمول از کارشناسان و پژوهشگران تشکیل می‌شود که در مقایسه با جامعه استفاده کننده از کتابخانه‌های دانشگاهی، یعنی دانشجویان و اعضای هیأت علمی، اجباری به مراجعه مرتب و مستمر به کتابخانه ندارند.

2. در مقايسه با ساير انواع كتابخانه ها، امکان تغییر سريع در این کتابخانه‌ها در زمینه گزینش و فراهم‌آوری مواد، سازماندهی و ارائه خدمات مبتني بر نياز كاربران بیشتر است. در اين راستا، تعامل پيوسته و از راههاي گوناگون با كاربران مي تواند به شناسايي نيازهاي آنها كمك كند.

3. از سوی دیگر، نوع منابع و نوع خدمات کتابخانه‌های تخصصی نیز در مقایسه با کتابخانه‌های دانشگاهی متفاوت بوده و از خاص بودن و تنوع بیشتری برخوردار است. خاص بودن به اين معناست كه نوع منابع و خدمات كتابخانه هاي تخصصي بايد بر اساس نيازهاي و ملزومات تخصصي كاربران تهيه و تامين شود.

4. افزون بر خاص بودن و كاربرمدار بودن خدمات، آنچه كه در ارائه خدمات به كاربران كتابخانه هاي تخصصي بايد مورد توجه خاص قرار گيرد، لزوم تاكيد بيشتر بر ارائه دانش به جاي اطلاعات صرف است. اين امر مستلزم آنست كه كتابداران، با توجه به كمبود وقت پژوهشگران و نيز با توجه به ارزشمندي بيشتر دانش در مقايسه با اطلاعاتي در فعاليتهاي پژوهشي، بايد شرايطي را فراهم سازند تا كاربران به دانش دسترسي داشته باشند. بنابراين، يكي از كاركردهاي اصلي كتابداران در اين نوع كتابخانه ها، فراهم كردن دسترسي به دانش و يا پردازش اطلاعات موجود با هدف توليد دانش است. در واقع، ايجاد ارزش افزوده براي اطلاعات از مهمترين وظايف كتابداران مي باشد. بديهي است راهها و روشهاي ايجاد دسترسي به دانش و يا توليد دانش بايد به كتابداران آموزش داده شود. برخي از اين موارد در مقاله ديگري از مولف كه به ششمين همايش كتابداران سازمان مديريت و برنامه ريزي ارائه شد مورد بحث واقع شده است (فتاحي، 1381).

5. سرانجام آنكه، يكي از ملاحظات نظري مهم آنست كه به خدمات كتابخانه بايد به منزله يك نظام كه داراي ساختار، محتوا، اجزاي بهم پيوسته و هدفهاي مشخص مي باشد نگريست. باكلند (1382: 54)، ضمن تاكيد بر اين مفهوم، اهميت اين رويكرد را در ارتباط كتابخانه با كاربران خود مي داند. به عبارت ديگر، نظام كتابخانه يك نظام تعاملي است كه براي مخاطبان خاص و با هدفها و كاركردها ي مشخص ايجاد مي شود. درك مفهوم نظام مداري كتابخانه موجب آن مي شود كه برنامه ريزي براي توسعه انواع خدمات، بويژه خدمات برون كتابخانه اي با توجه به كليات نظام، هدفها و كاركردهاي صورت گيرد. يعني، هر نوع خدماتي كه براي ارائه در نظر گرفته مي شود بايد در چارچوب كليات نظام بوده و حداقل در پاسخ به يكي از هدفهاي آن باشد.



توجه به مواردي كه به منزله ملاحظات نظري بر شمرده شد مي تواند مشكل عدم حضور كاربران به كتابخانه يا مركز اطلاع رساني، يعني "واسطه رهايي" را به شيوه اي نو برطرف كند. بدين ترتيب، مي توان مجددا ارتباط كتابخانه و مراكز اطلاع رساني را در قالبي جديد تعريف كرده و به اصطلاح به "واسطه گري دوباره" (Reintermediation) اقدام كرد.



اصول توسعه خدمات در کتابخانه‌ها و مراکز اطلاع‌رسانی

به جرأت می‌توان گفت که همه کارکردها و فعالیتهای کتابخانه مبتنی بر اصولی است که به لحاظ ارزشمند بودن و جهت دادن به کار کتابداران همواره، صرف نظر از نوع محيط اطلاعاتي (اعم از سنتي يا الكترونيكي)، اصولي ارزشمند و پایدار خواهند ماند. محور و جانمايه این اصول، ارائه خدمت به کاربران و برآوردن نیازهای خاص آنان است. به عبارت دیگر، فلسفه وجودی کتابخانه، خدمت به جامعه و بهره‌گیری هر چه بیشتر از منابع دانش بشري در جهت تعالی همه انسانها است. در این راستا، نقش کتابداران در مطالعه جامعه و بررسی نیازهای آن و نیز طراحی خدمات مناسب با استفاده از فناوريهاي روز بسیار حیاتی است.

از سوی دیگر، ارائه خدمت به آن بخش از جامعه که مسؤولیت برنامه‌ریزی برای كل کشور را برعهده دارند، یعنی مدیران و کارشناسان سازمانهای کلیدی کشور، همچون سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور، یکی از مهمترین عرصه‌های فعالیت کتابداران قلمداد می‌شود. به همین دلیل، برنامه ريزي خدمات از حساسیت و ارزش خاصي در كتابخانه ها و مراكز اطلاع رساني تخصصي برخوردار است. این حساسیت و ارزشمندی بدان لحاظ است که چنانچه مدیران و کارشناسان کشور به مناسب‌ترین منابع مورد نیاز برای برنامه‌ریزی در اسرع‌وقت دسترسی داشته باشند و کتابداران بتوانند آنها را در تمام مراحل و فرایند کاری پشتیبانی کنند، بدون تردید حاصل مطالعات و برنامه ریزی‌های آنان و در نتيجه برنامه هاي تدوين شده ملي از کیفیت و عمق بیشتری برخوردار خواهد بود.



همانگونه که در ابتدای مقاله اشاره شد، کاربران کتابخانه‌ها، بویژه کارشناسان متخصص و پژوهشگران تمایل دارند تا از طریق امکاناتی که فن‌آوریهای جدید در اختیار گذارده است از محل کار خود به اطلاعات دسترسی داشته باشند. آنها همچنین در مقایسه با گذشته وقت کمتری براي مراجعه به كتابخانه دارند و مایلند فرایند جستجو، بازیابی و دسترسی به اطلاعات بسیار کوتاه باشد. به عبارت دیگر، آنها مایلند که بخشي از فعالیتهای مطالعاتي و پژوهشی آنان را کتابداران انجام دهند. اين امر را مي توان تسهيل و روان سازي فرايند پژوهش دانست. در این راستا، همانگونه که پیشتر اشاره شد، کتابداران باید در نقش مشاور و راهنمای پژوهشگران انجام وظیفه کنند.



در همين راستا، در برنامه ریزی برای ارائه خدمات برون کتابخانه‌ای، لازم است به اصول زير توجه کرد:

1. سهولت در دسترسی به اطلاعات (ساده‌سازی فرایند مدیریت اطلاع)

2. سرعت در دسترسی به اطلاعات (تسریع در فرایند مدیریت اطلاعات)

3. مناسبت در دسترسی به اطلاعات (ايجاد راهبرد مناسب براي تطابق نظام اطلاعاتي با نیازهای اطلاعاتی کاربران)

4. یکپارچگی در دسترسی به اطلاعات (فراهم ساختن دسترسي از يك رايانه به همه بخشها، منابع و خدمات كتابخانه)خاص بودن و مرتبط بودن اطلاعات (تلاش براي افزايش ربط در نظام بازيابي اطلاعات)

5. کيفیت اطلاعات و دانش (تلاش براي گزينش، فراهم آوري و ايجاد دسترسي به منابع با كيفيت و هسته اطلاعات و دانش)

6. روز‌آمدی اطلاعات (ايجاد دسترسي به جديدترين منابع اطلاعات چاپي و الكترونيكي)



بديهي است پژوهشگران و كارشناسان خود به تنهايي قادر نيستند اطلاعات مورد نياز خود را شناسايي كرده و به منابع مورد نياز با توجه به جنبه هاي مطرح شده دسترسي يابند. از اين رو، ضرورت دخيل بودن كتابداران در فعاليتهاي اطلاع يابي آنها، بويژه زماني كه از راه دور (برون از كتابخانه) دسترسي دارند، بيش از پيش آشكار مي شود. در مجموع، "مديريت دسترسي" مقوله اي است كه براي توسعه خدمات بروني كتابخانه بايد به آن توجه كرد و ملاحظات مرتبط با آن را مد نظر قرار داد.



شناسايي انواع خدمات برون کتابخانه ای

شناسايي انواع خدماتي كه مي توان به كاربران راه دور ارائه داد بايد با توجه به نوع كاربران و نوع نياز آنها انجام گيرد. به عبارت ديگر، نوع خدمات مورد نياز جامعه و اولويت هر يك بايد با توجه به ملاحظات مربوطه صورت پذيرد. در اين زمينه، مطالعه منابع تخصصي و آگاهي از تجربه هاي ساير كتابخانه هاي تخصصي بسيار مفيد است. آنچه در زير مي آيد، مروري بر برخي از خدمات متعارف كتابخانه هاست كه مي توان براي كتابخانه و يا مركز اطلاع رساني مورد نظر برنامه ريزي كرد.



1. فراهم كردن دسترسي راه دور به شبكه ها، نظامها، پايگاهها و منابع اطلاعات

در شرايط كنوني، استفاده از جديدترين فناوريها براي دستري همه جانبه كاربران به انواع شبكه ها، نظامها، پايگاهها و منابع از بديهي ترين امور در كتابخانه هاي تخصصي به شمار مي آيد. براي اين منظور، در اختيار داشتن امكانات سخت افزاري و نرم افزاري پيشرفته ضروري است و سرمايه گذاري در آن، به دليل ارزشمندي در دسترسي سريع و يكپارچه به اطلاعات، مي تواند كاملا توجيه پذير باشد. به عبارت ديگر، كاربران كتابخانه هاي تخصصي بايد بدون نياز به مراجعه حضوري به كتابخانه قادر باشند براحتي به امكانات وسيعي از اطلاعات مورد نياز براي طرحهاي در دست مطالعه خود دسترسي داشته باشند.



2. آگاهي رساني جاري در زمينه هاي مورد علاقه پژوهشگران و كارشناسان

حرفه كتابداري و اطلاع رساني از چند دهه قبل با اين نوع خدمت آشنا هستند و تجربيات خوبي را در اين زمينه كسب كرده اند. ارزش اين نوع خدمت در كتابخانه هاي تخصصي و بويژه براي كاربران راه دور بسيار قابل توجه است. بديهي است آنچه را كه كتابخانه به طور مرتب به مجموعه خود مي افزايد و همچنين آنچه را كه كتابداران تشخيص مي دهند براي كاربران مفيد خواهد بود، حتي اگر در مجموعه خود كتابخانه وجود نداشته باشد، بايد به طور منظم به آگاهي كاربران رسانيد. اين خدمت موجب مي شود تا كاربران همواره از منابع جديد و جاري و اطلاعات مرتبط با فعاليتهاي كاري خود آگاه شوند و چنانچه منبع يا منابعي را مناسب تشخيص دادند در اختيار گيرند. اين امر نهايتا موجب جلوگيري از پژوهشهاي تكراري و نيز باعث صرفه جويي در وقت كارشناسان و پژوهشگران مي شود.



3. آگاهي رساني تخصصي از طريق خدمات اشاعه گزينشي اطلاعات

نيازهاي خاص پژوهشگران مستلزم ارائه خدمات خاص مي باشد. اشاعه گزينشي اطلاعات كه برخي از مقاله هاي همايش حاضر به طور اختصاصي به آن پرداخته اند مناسب ترين خدمت كتابخانه هاي تخصصي بويژه براي كاربران راه دور است. اين نوع خدمت نيز ارزش فوق العاده زيادي در كمك به پژوهشگران براي آگاهي از اطلاعات تخصصي و روزآمد مرتبط با فعاليتهاي خاص هر فرد دارد. تدوين و ارسال فهرستي از منابع تخصصي و مرتبط با نيازهاي فردي پژوهشگران و كارشناسان يكي از شيوه هاي آگاهي رساني گزينشي است كه مي تواند به صورت منظم ارائه شود.



4. مشاوره و راهنمایی پژوهشگران

با توجه به فرصت کم پژوهشگران در گردآوری اطلاعات مرتبط و نیز به دلیل مهارت پایین آنها در کار با نظامها و پایگاههای اطلاعاتی، می توان انتظار داشت که جستجوهای آنها به اندازه کافی نتیجه بخش نباشد و آنها با دشواریهای بسیار روبرو شوند. از همین رو، نیاز به ارائه خدمات مشاوره ای از راه دور و از طریق پست الکترونیکی می تواند این مشکل را برطرف سازد. ریبلر (Ribler, 1996) بر این نکته تاکید می کند که کتابداران کتابخانه های تخصصی نه صرفا اطلاعات بلکه راه حلهای مشکلات اطلاعاتی را باید ارائه دهند. در این راستا، کتابخانه می تواند امکانات و توانمندیهای خود را جهت ارائه خدمات مشاوره و راهنمایی کاربران، بویژه در زمینه جستجوهای دشوار، از طریق وب سایت و یا بروشورهای آموزشی به آگاهی کاربران خود برساند.



5. خدمات تحويل مدرك از راه دور

فناوريهاي نوين امكانات بسيار زيادي در اختيار كتابداران گذارده است كه مي توان از آنها براي توسعه خدمات برون كتابخانه اي استفاده كرد. ايجاد مجموعه هاي ديجيتالي از منابع و مدارك مورد نياز پژوهشگران و كارشناسان و فراهم ساختن دسترسي آسان و سريع به اين مجموعه ها از طريق شبكه هاي موجود، بويژه شبكه اينترانت و اينترنت اكنون به صورت يك ضرورت در آمده است. با استفاده از فناوري جديد مخابراتي، حتي اين امكان وجود دارد كه دسترسي به شبكه و منابع ديجيتالي از طريق تلفن همراه فراهم شود و بدين ترتيب انعطاف پذيري بيشتري براي كاربران به وجود آيد.



6. آموزش مجازي كاربران در زمينه مهارتهاي اطلاع يابي (سواد اطلاعاتي)

محيط اطلاعاتي همواره در حال تحول، تغيير و توسعه است. وجود انواع شبكه ها، پايگاهها، وب سايتها، و منابع اطلاعاتي در شكلهاي مختلف ضرورت آموزش سواد اطلاعاتي و تقويت مهارتهاي اطلاع يابي را در انواع كتابخانه ها بيش از پيش نشان مي دهد. به همين دليل، در چند سال گذشته، گرايش به برنامه هاي آموزش كاربران، بويژه از طريق ايجاد فضاهاي مجازي در بسياري از عرصه هاي آموزشي افزايش يافته است (مجموعه مقالات همايش آموزش مراجعان و توسعه سواد اطلاعاتي، 1383). كتابخانه ها و از جمله كتابخانه هاي تخصصي نيز براي توسعه مهارتهاي اطلاع يابي كاربران خود از برنامه هاي آموزش از راه دور و توليد برنامه آموزش مجازي استفاده كرده و مي كنند. بسياري از كتابخانه ها از طريق وب سايت خود امكان آموزش و خودآموزي كاربران را فراهم مي كنند. بدين ترتيب، نه تنها آموزش سواد اطلاعاتي يك خدمت جديد در كتابخانه ها و مراكز اطلاعاتي به شمار مي آيد بلكه موجب مي شود تا كاربران، حتي از راه دور، بتوانند بهره وري بيشتري از محيط اطلاعاتي به عمل آورند.



7. ارسال منابع و استانداردهاي تدوين گزارشهاي پژوهشي و نگارش علمي

كاربران كتابخانه هاي تخصصي را كارشناسان و پژوهشگران تشكيل مي دهند. با توجه به ماهيت كاري آنها كه نهايتا بايد در قالب گزارشهاي پژوهشي به سازمان متبوع ارائه شود، لازم است منابعي را كه به آنها در تدوين اين گونه گزارشها كمك مي كند، يعني دستنامه ها، راهنماها و استانداردها در دسترس آنها قرار داد. اين خدمت مي تواند از طريق تهيه متون الكترونيكي اين منابع و گذاردن آنها در وب سايت كتابخانه انجام شود.



7. خدمات مرجع تلفني و اينترنتي

احتمال اينكه پژوهشگران در جريان فعاليتهاي خود نياز به برخي اطلاعات فوري داشته باشند و يا بخواهند پرسشي را مطرح كنند بسيار زياد است. كتابداران بخش مرجع كتابخانه ها تجربيات سودمندي در اين زمينه دارند. در شرايط كنوني كه كاربران بسادگي از راه دور به كتابخانه دسترسي دارند احتمال طرح چنين پرسشهايي نيز وجود دارد. به همين دليل، بسياري از كتابخانه ها از طريق تلفن، پست الكترونيكي و يا از طريق وب سايت خود امكان تعامل نزديك ميان كاربران و كتابداران را فراهم كرده اند. اين امر نياز به آموزش و مهارت خاصي دارد كه كتابداران بايد براي ارائه خدمات بهتر كسب كنند.



9. مراجعه حضوري كتابداران به محل كار پژوهشگران و كارشناسان

به موازات تحول در نظامهاي اداري و تجاري در چند دهه گذشته و گرايش به سوي مشتري مداري، بسياري از موسسه ها و از جمله كتابخانه ها با تعيين و اعزام كارشناسان خود به محل كار افراد تلاش مي كنند تا ارتباط موثرتري با مشتريان خود برقرار سازند. به طور معمول، يكي از وظايف فرد يا كتابداري كه با عنوان "رابط"، "Liaison" و يا "Outreach librarian" تعيين مي شود مسئول ارائه خدمات به افرادي است كه به دلايل مختلف قادر به مراجعه به كتابخانه نيستند. اين حركت علاوه بر آنكه خدمات را به كاربران دور از كتابخانه توسعه مي دهد موجب ايجاد فضاي ارتباطي و تعامل نزديك و در نتيجه رضايت بيشتر در اعضا مي شود.



10. خدمات ارجاعي

كمتر كتابخانه اي وجود دارد كه براي ارائه خدمات فقط متكي به منابع و خدمات خود باشد. در بسياري از موارد، كارشناسان و پژوهشگران نيازهايي دارند كه منابع موجود در كتابخانه پاسخگوي آنها نيست. در چنين شرايطي، كتابخانه مي تواند با هماهنگي هاي قبلي، اعضاي خود را براي استفاده از منابع و خدمات ساير كتابخانه ها و حتي سازمانهاي ديگر به آنها معرفي كرده و ارجاع دهد. خدمات ارجاعي، بويژه در مورد كتابخانه هاي تخصصي از سابقه بيشتري برخوردار است. براي ارجاع كارشناسان به ساير سازمانها و مراكز مي توان از امكانات فناوري جديد، از جمله پست الكترونيكي استفاده كرد.



پذیرش تغییرات و آمادگی ذهنی برای تحول

بروز تغییر در واقع یک واقعیت جدید است که کتابداران باید با آن روبرو شوند. هرش (2003) معتقد است که واقعیت تغییر کتابداران را بناچار ملزم به تغییر می کند. "درک تغییر"به تدریج به آمادگی ذهنی برای انجام تغییر در راستای هدفهای مورد نظر منتهی می‌شود. به بیان دیگر، انجام تغییر بدون آمادگی ذهنی پيرامون آن یا ممکن نیست و یا راه به جایی نمی‌برد. آمادگی ذهنی یعنی فراهم ساختن شرایط فکری لازم در مورد برنامه‌هایی که می‌توان و یا باید برای هماهنگ ساختن خدمات و فرایندهای کاری اجرا کرد. با كسب آمادگی ذهنی برای تغییر، ضرورت مطالعة تجربه سایر کتابخانه‌ها در سایر کشورها نیز در زمینه چگونگی برخورد با تغییر و مدیریت آن آشکار می‌شود. بدین لحاظ، اندیشمندان و مدیران و حتی کتابداران باید همواره مباحث مربوط به مدیریت تغییر در حرفه کتابداری و اطلاع‌رسانی را در متون تخصصی دنبال کنند. در طول دهه اخير، مقاله ها و كتابهاي متعددي از سوي كتابداران و متخصصان برخي حوزه هاي ديگر (بويژه رشته مديريت) انتشار يافته است كه مي تواند زمينه ها، روشها و رويكردهاي مطرح در مديريت تغيير را ارائه دهد.



بازآموزی و آموزش مداوم برای پاسخ به تغییرات

پاسخ به تغییر نمی‌تواند تنها به مطالعه متون تخصصی محدود شود. امروزه بیشتر سازمانها و نهادهای دولتی و خصوصی برای آماده‌سازی مديران و نیروی انسانی خود اقدام به اجرای برنامه‌های بازآموزی و آموزش مداوم می‌کنند. این آموزشها عموماً در زمینه مباحث جدید و چگونگی استفاده از یافته‌ها، راهکارها، و فناوریهای جدید می‌باشد. برای این منظور، مشاهده می‌شود که انواع کارگاههای آموزشی حضوری و مجازی در همه سازمانها و از جمله کتابخانه‌ها برگزار می‌شود. نگاهي به مباحث مطرح در دوره هاي بازآموزي نشان دهنده آنست كه محتواي اين برنامه هاي آموزشي گرايش خاصي به مسايل جديد وجود دارد.



طراحي دوباره نظامهاي اطلاعاتي بويژه از بعد محيط رابط كاربر

همانگونه كه اشاره شد، براي بهينه سازي خدمات برون كتابخانه اي بايد به برخي ملاحظات اساسي توجه كرد. يكي از راههاي عملي توجه به اين ملاحظات، كاربرد آنها در طراحي اجزاي نظام اطلاعاتي است: مواردي چون سهولت، سرعت، مناسبت، و یکپارچگی در دسترسي به اطلاعات، و نيز توجه به کيفیت اطلاعات و تبديل آن به دانش، خاص بودن، مرتبط بودن، و روز‌آمدی اطلاعات را بايد در طراحي هر يك از بخش هاي نظام اطلاعاتي در نظر گرفت تا كاربران بتوانند حداكثر بهره گيري را از راه دور از كتابخانه بنمايند.



نتيجه سخن

تغييرات و تحولات همه جانبه اي كه در محيط اطلاعاتي، بويژه در دسترسي راه دور به اطلاعات و كاهش مراجعه حضوري كاربران به كتابخانه ها، به وقوع پيوسته است همه انواع كتابخانه ها و مراكز اطلاع رساني را تحت تاثير قرار داده است و كتابخانه هاي تخصصي از اين قاعده مستثني نيستند. تحولات گوناگوني كه طي سالهاي اخير در نظامهاي خرد و كلان جامعه رخ داده است موجب شده تا كتابخانه ها، از جمله كتابخانه هاي تخصصي در سياستها، ساختارها، فرايندها و خدمات خود تحولاتي را بوجود آورند. يكي از اين تحولات، ايجاد تغييراتي در ارائه خدمات به كاربران راه دور مي باشد. به موازات توسعه شبكه ها و گسترش دسترسي راه دور به كتابخانه ها، ضرورت برنامه ريزي براي توسعه خدمات برون كتابخانه اي اكنون بيش از پيش ملموس شده است. اين امر توجه به اصول و چارچوبهاي خاصي را مي طلبد كه مهمترين آنها ايجاد سرعت، سهولت، مناسبت، يكپارچگي و روزآمدي در دسترسي به اطلاعات از راه دور مي باشد. توجه به نيازهاي فردي كارشناسان و پژوهشگران و ارائه انواع خدمات مناسب با نياز هر فرد، ضمن آنكه نقش نوين كتابداران را مشخص مي سازد، مي تواند ارتباط كتابخانه با كاربران غيرحضوري را به نحو موثر برقرار سازد و كتابخانه همچنان نقش خود را در ميانجي گري بين منابع دانش بشري و نيازمندان آن حفظ كند. در يك كلام، كتابداران مي توانند وضعيت "واسطه رهايي"[4] موجود را با برنامه ريزي براي توسعه خدمات برون كتابخانه اي به وضعيت "واسطه گري دوباره"[5] تبديل كنند و از اين طريق رسالت تاريخي و اجتماعي خود را در برقراري ارتباط ميان نيازمندان اطلاعات و پديدآورندگان آن تداوم بخشند.





منابع:

ديانى، محمد حسين. "برنامه آموزش دوره كارشناسى كتابدارى و اطلاع رسانى، پيشنهادهايى براى تحول" . فصلنامه كتابدارى و اطلاع رسانى. جلد.سوم، شماره 1، ص. 1-20.

-------. "تضاد بين واسطه رهايي و كارگزار اطلاعات بودن" در: مجموعه مقالات همايش آموزش استفاده كنندگان و توسعه سواد اطلاعاتي در كتابخانه ها، مراكز اسناد و موزه ها، 1 و 2 خرداد 1383، مشهد. مشهد: سازمان كتابخانه ها، موزه ها و مركز اسناد آستان قدس رضوي، 1383: 11-20.

فتاحي، رحمت الله. "برخي از زمينه هاي تاثير فن آوري نوين بر كار كتابخانه ها و كتابداران"، كتابداري و اطلاع رساني. سال اول، ش4 (تابستان 1377): 49-63



-------. "الگويي براي بازنگري و تجديد ساختار آموزشهاي كتابداري و اطلاع رساني" كتابداري و اطلاع رساني. سال سوم، شماره 1(بهار1379):21-44.



-------. "برنامه ريزي و مديريت توسعه خدمات در كتابخانه ها"، كتابداري و اطلاع رساني، جلد 5، ش 1 (بهار 1381): 3-14.



-------. "از اطلاعات به دانش: رويكردي نو به كاركردهاي كتابخانه ها در عصر فناوري اطلاعات" در: مجموعه مقالات ششمين همايش كتابداران سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور، يزد 16-18 بهمن 1380. تهران: مركز مدارك علمي و انتشارات سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور، 1381: 13-32.



-------. " تحليل و بازآفرينی نقش كتابداران و اطلاع رسانان در عصر تحول" در: مجموعه مقالات هفتمين همايش كتابداران سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور، رشت19-21 اسفند 1382. تهران: مركز مدارك علمي و انتشارات سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور، 1383.



مرتضايي، ليلا. 1383. طراحي برنامه كارشناسي ارشد علوم كتابداري و اطلاع رساني. (گرايش اطلاع رساني). تهران: مركز اطلاعات و مدارك علمي ايران.



مگواير، كارمل "برخي از مباحث عمده خدمات اطلاع رساني" ترجمه رحمت الله فتاحي، كتابداري و اطلاع رساني. سال اول، ش3 (بهار1377): 84-94.

مهراد، جعفر. برنامه درسي مديريت اطلاعات و سيستمهاي اطلاعاتي و ارتباطاتي. شيراز: دانشگاه شيراز، بخش علوم كتابداري و اطلاع رساني، 1381.



Ferguson, Stuart.(oct 1997). "Preparing LIS graduates for the emerging market: An Australian education down under in the UK". Education for Information,V.15 (3). Avaliable online in Ebsco databese.







Hursh, David D. "The corporate librarian's role in today's information marketplace" InsitePro, 2003 (Online: www.insitepro.com/hursh1.htm (http://www.insitepro.com/hursh1.htm))








Ostler, L. J., Dahlin, T. C. and Willardson, J. D. The closing of American library science: problems and opportunities. Westport, Conn.: Greenwood Press, 1995.






Radford, Nail A.(May 1978) "Education for librarianship: The changing role". The Australian Library Journal, P.102 -106





Ribler, Judith. "Delivering solutions for the knowledge economy." Online (Sept-Oct 1996) 12-






Wilson, Tom. (1989). Towards an information management curriculum" Journal of Information Science, 15: 203-210

[VIOLET]

موانع تکوین دولت مدرن و توسعه اقتصادی در ایران
نویسنده : هادی زمانی -- تماس با نویسنده مقاله (http://javascript%3cb%3e%3c/b%3E:ContactAuthor%28%272%27%29;) درباره نویسنده: www.hadizamani.com (http://www.hadizamani.com/) مترجم: آینده نگر کلمات کلیدی: خلاصه : همانطور که در پیش گفته شد، بر اساس نظریه «کارفرما - کارگزار» بوروکراتها و کارمندان دولت مانند عاملین بخش خصوصی درپی حداکثرسازی منافع اقتصادی خود میباشند. بعلاوه، به دلیل توزیع نابرابراطلاعات بین مردم و بوروکراتها و اطلاعات بیشتر بوروکراتها درمورد موسسات دولتی، عامه مردم نمیتوانند برعملکرد بوروکراتها و کارمندان دولت نظارت موثری داشته باشند. این عوامل موجب میشوند تا مداخله دولت در امور اقتصادی به گسترش مناسبات رانت خواری و اتلاف انبوه منابع اقتصادی بیانجامد. تجربه کشورهای سوسیالیستی و بسیاری از کشورهای توسعه نیافته، در حال رشد و پیشرفته موید این امر است. با اینهمه، از این قضیه نمیتوان نتیجه گرفت که هرگونه مداخله دولت در امور اقتصادی نادرست ومضر است. زیرا این امر ضرورت مقابله با نارسایی های اقتصاد بازار آزاد را نادیده میگیرد. افزون بر این، سیستم مداخله دولت در امور اقتصادی را میتوان به گونه ای طراحی و تنظیم نمود که خطر رشد کنترل نشده دولت و گسترش رانت خواری را به حداقل برساند. همچنین در روند توسعه و تحولات مکانیزم بازار آزاد رانت های غیر مولد و گاه مخربی بوجود میآید که ارتبا متن کامل :
درآمد

همانطور که در پیش گفته شد، بر اساس نظریه «کارفرما - کارگزار» بوروکراتها و کارمندان دولت مانند عاملین بخش خصوصی درپی حداکثرسازی منافع اقتصادی خود میباشند. بعلاوه، به دلیل توزیع نابرابراطلاعات بین مردم و بوروکراتها و اطلاعات بیشتر بوروکراتها درمورد موسسات دولتی، عامه مردم نمیتوانند برعملکرد بوروکراتها و کارمندان دولت نظارت موثری داشته باشند. این عوامل موجب میشوند تا مداخله دولت در امور اقتصادی به گسترش مناسبات رانت خواری و اتلاف انبوه منابع اقتصادی بیانجامد. تجربه کشورهای سوسیالیستی و بسیاری از کشورهای توسعه نیافته، در حال رشد و پیشرفته موید این امر است.

با اینهمه، از این قضیه نمیتوان نتیجه گرفت که هرگونه مداخله دولت در امور اقتصادی نادرست ومضر است. زیرا این امر ضرورت مقابله با نارسایی های اقتصاد بازار آزاد را نادیده میگیرد. افزون بر این، سیستم مداخله دولت در امور اقتصادی را میتوان به گونه ای طراحی و تنظیم نمود که خطر رشد کنترل نشده دولت و گسترش رانت خواری را به حداقل برساند. همچنین در روند توسعه و تحولات مکانیزم بازار آزاد رانت های غیر مولد و گاه مخربی بوجود میآید که ارتباطی به مداخله دولت در امور اقتصادی ندارد. این امر موجب میشود تا سرمایه خلاق جامعه جذب فعالیت های غیر مولد و حتی مخرب گردد. نهاد دولت میتواند نقش موثری در حذف اینگونه رانت ها ایفا نماید. در واقع، حذف اینگونه رانت ها یکی از وظایف پایه ای نهاد دولت است.


رانت اقتصادی

عوامل تولید، مانند نیروی کار و سرمایه، دارای کابردهای متفاوتی میباشند و میتوانند برای کسب درآمد در شرکتها و بخش های مختلف اقتصاد فعالیت کنند. رانت اقتصادی عبارت است از مابه تفاوت بین درآمد عامل تولید ازفعالیتی که در آن به کار مشغول است و حداقل درآمدی که میبایست به آن پرداخت تا آنرا در فعالیت مزبور نگاه داشت. در این تعریف که به «رانت کلاسیک عامل تولید» معروف است، رانت اقتصادی به پدیده های «اضافه ارزش تولید کننده» و «رانت کمیابی» مرتبط است.

در یک تعریف دیگر که به «رانت پارتویی عامل تولید» معروف است، رانت اقتصادی در رابطه با «هزینه فرصت از دست رفته» تعریف میشود. بمنظور حداکثر سازی درآمد، عامل تولید جذب فعالیتی میشود که از آن بتواند بیشترین درآمد را داشته باشد. «هزینه فرصت از دست رفته» عامل تولید عبارت است از بیشترین درآمدی که عامل تولید میتواند از یک فعالیت دیگر کسب نماید. در این تعریف، رانت اقتصادی عبارت است از مابه تفاوت بین درآمد عامل تولید ازفعالیتی که در آن به کار مشغول است (Y) و «هزینه فرصت از دست رفته» آن، یعنی بیشترین درآمدی که پس از (Y) میتواند در یک فعالیت دیگر (X) بدست آورد. برای مثال، اگر درآمد عامل از فعالیت کنونی (Y) 200 هزار تومان باشد و بیشترین درآمدی که پس از(Y) میتواند از فعالیت (X) بدست آورد 150 هزار تومان باشد، در آنصورت رانت اقتصادی عامل تولید مورد نظر برابر 50 هزار تومان خواهد بود. به عبارت دیگر، رانت اقتصادی عبارت است از مابه تفاوت بین درآمد عامل تولید ازفعالیت کنونی و حداقل درآمدی است که میبایست به آن پرداخت تا آنرا به فعالیت مزبور جذب نمود.

تعریف کلاسیک رانت اقتصادی را میتوان توسط نمودارساده عرضه و تقاضا نشان داد (نمودار 1 را ملاحظه کنید). حداقل درآمدی را که میبایست به عامل تولید (برای مثال، نیروی کار) پرداخت تا آنرا در فعالیت مزبور نگاه داشت به «درآمدهای انتقالی» معرف است که در نمودار 1 برابر محیط زیر منحنی عرضه، یعنی مساحت «oveq» است. در نمودار 1، درآمد کنونی عامل تولید برابر است با مساحت «oweq». به این ترتیب، در نمودار 1 مساحت «vwe» نشان دهنده رانت اقتصادی است که برابر با مابه تفاوت بین مساحت «oweq» و مساحت «oveq»، میباشد.

در بازار «رقابتی کامل» رانت اقتصادی وجود ندارد، یعنی در واقع ارزش آن برابر با صفر است. زیرا هرگاه که درآمد کنونی عامل تولید بیشتر از حداقل درآمدی باشد که میبایست به آن پرداخت تا آنرا به فعالیت مزبور جذب کرد و در آن نگاه داشت، آنگاه عوامل تولیدی بیشتری وارد بازار مزبور خواهند شد. این امر موجب افت درآمد عامل تولید خواهد شد و آنقدر ادامه پیدا خواهد کرد تا رانت اقتصادی از بین برود.

در واقع، پدیده رانت اقتصادی را میتوان تعمیم داد و درمورد هر کالا و بازاری بکار برد. رانت اقتصادی با میزان قدرت بازار کالا رابطه مستقیم دارد واز آن میتوان به عنوان شاخصی برای اندازه گیری «قدرت بازار» و یا شدت انحصاری بودن بازار استفاده کرد.

رانت خواری

در تعریف کلی، رانت خواری به فعالیت اقتصادی ای گفته میشود که توسط آن یک فرد یا واحد اقتصادی بتواند بدون آنکه ارزش افزوده بیشتری تولید کند، درآمد خود را افزایش دهد، مانند:
• باج سبیل گیری تبهکاران از کسبه و مغازه داران
• ایجاد کارتل توسط شرکتها بمنظور افزایش قیمت تولیدات خود
• افزایش بی مورد دستمزدها از طریق اعتصاب واعمال فشار سیاسی، بدون آنکه با افزایش باروری همراه باشد
• اعمال فشار و یا دادن رشوه به دولت جهت کسب امتیازهای اقتصادی

بطور مشخص، پدیده رانت خواری اولین بار توسط اقتصاددان آمریکایی، گوردون تولوک، در رابطه با انحصارات مطرح گردید. از دید «تولوک» رانت خواری هنگامی واقع میشود که شرکت های بزرگ با صرف منابع اقتصادی، مانند دادن رشوه و استخدام «لابی گرها» دولت را تحت فشار قرار میدهند تا با استفاده از ابزارهای اقتصادی و وضع قوانین جدید مانند ایجاد تعرفه، محدود کردن واردات، اعطای یارانه های مستقیم و غیر مستقیم، جلوگیری از ورود شرکتهای جدید به بازار و کنترل قیمتها، محیط و شرایطی را که شرکتهای مزبور در آن فعالیت میکنند، به نفع آنها تغییر دهد. این نظریه متعاقبا در سال 1973 توسط یک اقتصاددان آمریکایی دیگر به نام «ان کروگر» پرداخته تر شد و با نام رانت خواری یا «Rent Seeking» شناسانده شد.

فعالیت رانت خواری از فعالیت سود جویی «Profit Seeking» متمایز است. زیرا در فعالیت سودجویی طرفین برای تامین منافع مشترک اقدام به تولید ارزش افزوده میکنند. درحالیکه در فعالیت رانت خواری افزایش درآمد با تولید ارزش افزوده بیشترهمراه نیست. بلکه منابع انبوهی که صرف تبلیغات، استخدام «لابی گرها»، دادن رشوه به کارمندان دولت و اعطای کمکهای مالی به احزاب سیاسی میشود عملا به هدر میرود.

بعلاوه، گسترش رانت خواری موجب میشود تا منابع اقتصادی از فعالیت های تولیدی خارج و به سوی فعالیت های غیر مولد روان شوند. زیرا هنگامیکه یک شرکت موفق میشود تا با صرف مثلا یک میلیون دلار، درآمد خود را به میزان چند صد میلیون دلار افزایش دهد، شرکتهای متعددی جذب فعالیت رانت خواری خواهند شد و منابع هنگفتی از فعالیتهای مولد به فعالیت های غیر مولد منتقل خواهد گشت.

همچنین، وقتیکه دولت در برابر دریافت رشوه و کمکهای مالی وسیاسی، با وضع قوانین جدید و ایجاد سدهای حمایتی بی مورد اقدام به حمایت از یک گروه اقتصادی مینماید، در واقع ساختار اقتصادی را مخدوش کرده، مانع از کارکرد مطلوب آن میشود. سیاستهای حمایتی دولت نظیر وضع تعرفه های گمرکی، محدود کردن سطح واردات، تنظیم قیمتها، اعطای یارانه های مستقیم و غیر مستقیم وتنظیم ورود و خروج شرکتها از بازار، هنگامی قابل توجیه و مثبت میباشند که برای رفع نارسایی های بازار تدوین شده باشند. درغیر اینصورت، مداخله دولت در امور اقتصادی، با مخدوش کردن سیستم انگیزه های اقتصادی و ایجاد ناهنجاری ساختاری و تصلب نهادی موجب تخصیص نامطلوب منابع وافت کارآیی اقتصاد خواهد شد.

به این ترتیب رانت خواری با اتلاف انبوه منابع اقتصادی، انتقال منابع از فعالیتهای مولد به فعالیت های غیرمولد، گسترش فساد اقتصادی، مخدوش کردن سیستم انگیزه ها و ایجاد تصلب های نهادی و ناهنجاری های ساختاری نه تنها آهنگ رشد اقتصادی را آهسته میسازد، بلکه با سست کردن پایه های پویایی و ثبات اقتصادی و سیاسی جامعه عملا مانع از توسعه اقتصادی کشور میشود.


خطر مداخله دولت

همانطور که تجربه اقتصادی های سوسیالیستی و بسیاری از کشورهای توسعه نیافته، در حال رشد و توسعه یافته نشان میدهد، رشد بیش از اندازه و کنترل نشده دولت، به ویژه درعرصه اقتصادی بستر مناسبی برای پیدایش و گسترش سرطانی رانت خواری بوجود میآورد.

بر اساس وجه کلاسیک نظریه «کارفرما - کارگزار» که درآن عامه مردم حکم کارفرما و بوروکراتها و کارمندان دولت حکم کارگزاران مردم را دارند، بوروکراتها و کارمندان دولت مانند عاملین بخش خصوصی درپی حداکثرسازی منافع اقتصادی خود میباشند. دوما، به دلیل توزیع نابرابراطلاعات بین مردم (کارفرما) و بوروکراتها (کارگزاران) و اطلاعات بیشتر بوروکراتها درمورد موسسات دولتی، عامه مردم درشرایطی نمیباشند که بتوانند برعملکرد بوروکراتها و کارمندان دولت نظارت موثری داشته باشند.

در چنین شرایطی، رشد گسترده دولت موجب رشد هرچه سریعتر مناسبات رانت خواری در اقتصاد خواهد شد. زیرا کارمندان دولت و سیاستمداران برای کسب درآمد بیشتر اقدام به وضع قوانین دست و پاگیر و ایجاد موانع بیشتر بر سر راه فعالیتهای اقتصادی خواهند نمود تا با تولید رانت بیشتر، درآمد خود را به حداکثر برسانند. در واقع، سیاستمداران و کارمندان دولت خود به خیل رانت خواران می پیوندند و با ایجاد موانع بیشتر موجب رشد فزاینده آن میشوند.

به عبارت دیگر، برخلاف نظریه اقتصاد نئوکلاسیک، دولت نگهبان و پاسدار اجتماعی بیطرفی نیست که هدف آن صرفا حفظ منافع عمومی باشد. بلکه تا حد قابل توجهی ابزاری در دست اقشار پرقدرت جامعه جهت تامین و حفظ منافع اقتصادی آنها است.

شرکت های بزرگ با صرف مبالغ هنگفت، مانند دادن کمکهای مالی به احزاب سیاسی برای خود پایگاه قدرت در دولت بوجود میآورند. سپس دولت را تحت فشار قرار میدهند تا با استفاده از ابزارهای اقتصادی و وضع قوانین جدید، شرایط و محیط اقتصادی را به نفع آنها تغییر دهد. از سوی دیگر، سیاستمداران و کارمندان دولت که درپی حداکثرسازی منافع اقتصادی خود میباشند، نه تنها در برابر این روند مقاومت نمیکنند، بلکه برای کسب درآمد بیشتر با وضع قوانین دست و پاگیر و ایجاد موانع بیشتر به جمع رانت خواران پیوسته موجب گسترش رانت خواری میشوند. بعلاوه، از آنجا که عامه مردم به دلیل نابرابری اطلاعات قادر به اعمال نظارت موثر بر عملکرد بوروکراتها و کارمندان دولت نمیباشند، این روند یک دور تسلسل باطل بوجود میآورد که موجب رشد فزاینده رانت خواری و مداخله دولت در امور اقتصادی میشود.


کنترل خطر

نظریه فوق استدلال پرقدرتی علیه رشد کنترل نشده دولت و مداخله بیش ازحد آن در امور اقتصادی بدست میدهد. اما از آن نمیتوان نتیجه گرفت که هرگونه مداخله دولت در امور اقتصادی نادرست ومضر میباشد. زیرا این امر به برداشت یک بعدی و ساده ای از پدیده دولت میانجامد و ضرورت مقابله با نارسایی های اقتصاد بازار آزاد را نادیده میگیرد. دریافت این مطلب که کارمندان دولت دارای منافع شخصی و انگیزه کسب درآمد بیشتر میباشند نقش مثبتی در طراحی سیستم مداخله دولت در امور اقتصادی ایفا میکند. زیرا موجب میشود که جامعه با دیدی واقع بینانه به ماهیت دستگاه دولت بنگرد و به پیآمدهای منفی رشد بیش از اندازه آن آگاه باشد. اما تعمیم این مطلب به سطحی که در آن کارمندان دولت هیچ مسئولیت و انگیزه دیگری جز تامین حداکثر درآمد ندارند و دولت عمدتا دستگاهی در دست کارمندان برای کسب حداکثر درآمد میباشد، یک خطای متدولوژیک است که نهایتا به نفی حرکت جمعی و نفی نهاد دولت میانجامد. از سوی دیگر، همانطور که در پیش نشان داده شد، مکانیزم بازار آزاد دارای نارسایی های انکارناپذیر متعددی است که رفع آنها مستلزم مداخله خردمندانه دولت در امور اقتصادی میباشد. بالاخره، سیستم مداخله دولت در امور اقتصادی را میتوان به گونه ای طراحی و تنظیم نمود که خطر رشد کنترل نشده دولت و گسترش رانت خواری را به حداقل برساند.

مهمترین تضمین برای جلوگیری از رشد کنترل نشده دولت و مداخله بی رویه آن در امور اقتصادی را میبایست در ماهیت و کیفیت نظام سیاسی، نهاد قانون گذاری و دستگاه اداری دولت جستجو کرد. عملکرد و کیفیت این نهادها میبایست به گونه ای باشد که نه تنها از رشد بی رویه دولت جلوگیری نمایند، بلکه شرایطی بوجود آورند که دولت نتواند هیچ مداخله و سیاست اقتصادی را بدون اثبات توجیه اقتصادی آن به تصویب برساند و به اجرا بگذارد. کیفیت نظام سیاسی کشور، پاسخگویی دولت و شفافیت دستگاه اداری آن دارای نقشی حیاتی در تحقق این امر میباشند.

افزون بر موارد فوق، شیوه مداخله دولت در امور اقتصادی و چگونگی ابزارهای مورد استفاده نیز دارای اهمیت است. اساسا، مداخله دولت در امور اقتصادی برای بخش های مورد حمایت ایجاد رانت میکند. چنانچه مداخله دولت دارای توجیه اقتصادی و برای رفع نارسایی بازار باشد، رانت مربوطه مثبت بوده، موجب عملکرد مطلوبتر اقتصاد میشود. در ایجاد چنین رانتهایی میبایست توجه داشت که ساختار و شیوه عملکرد رانت مورد نظر از اهمیت فوق العاده ای برخوردار است، زیرا میتواند موجب موفقیت و یا شکست آن و رشد مناسبات رانت خواری گردد.

در این موارد، برای آنکه رانت مورد نظر موثر باشد میبایست طول عمر آن به اندازه کافی طولانی باشد، در غیر این صورت، به نتیجه مورد نظر نخواهد رسید. برای مثال چنانچه طول عمر مالکیت فکری که توسط دولت به صنایع داده میشود بیش از اندازه کوتاه باشد، صاحبان سرمایه در نوآوری های فنآوری سرمایه گذاری نخواهند کرد. از سوی دیگر چنانچه رانت مورد نظر دایمی و یا طول عمر آن طولانی تر از حد مطلوب باشد، موجب پیدایش رانت خواری، اتلاف منابع و ناهنجاری اقتصادی خواهد گردید.

بعلاوه، دولت میبایست همواره رانت را به صورتی ایجاد کند که قادر به حذف آن نیز باشد. شرکتها با سرعت به رانت ایجاد شده عادت میکنند و چنانچه دولت بخواهد اقدام به حذف آن نماید، از کلیه توانایی های مالی و سیاسی خود استفاده خواهند کرد تا از حذف رانت مورد نظر جلوگیری نمایند. بنا براین، هرگاه که دولت اقدام به ایجاد رانت میکند، میبایست اطمینان داشته باشد که قادر به حذف آن نیز خواهد بود. برای مثال، میبایست بتواند شرکتهایی را که با حذف رانت مخالفت میکنند، تنبیه نماید. مطلوبترین راه آن است که رانت به گونه ای تدوین شود که طول عمر آن محدود باشد و ترجیحا دارای مکانیزمی باشد که طی مدت مورد نظر خود به خود حذف شود.

همچنین، دولت میتواند رانت را به صورتی تدوین کند که ارزش آن با عملکرد و کارآیی شرکتهای مورد نظر مرتبط باشد، بطوریکه اگر طی مدت تعیین شده به افزایش کارآیی نیانجامد خود به خود متوقف گردد و در صورت موفقیت ارزش آن به تناسب با تاثیر آن تنزل کند.


رانتهای غیر مولد

میبایست توجه داشت، که در روند توسعه و تحولات مکانیزم بازار آزاد، کاملا جدا از شدت و چگونگی مداخله دولت در امور اقتصادی، همواره این خطر وجود دارد که سرمایه خلاق جامعه جذب فعالیت های غیر مولد و حتی مخرب گردد. همانطور که «بومال» خاطر نشان میکند، چنانچه ساختار انگیزه های اقتصادی یک جامعه به گونه ای باشد که برای فعالیت های مخرب نظیر جنگ افروزی و قاچاق اسلحه و مواد مخدر، رانت اقتصادی تولید شود، در آنصورت سرمایه های خلاق جامعه جذب این فعالیت ها خواهند گشت. پاره ای از فعالیت های دیگر مخرب نیستند، اما ارزش افزوده نیز بوجود نمیآورند، مانند واسطه گری و دلالی های بی مورد که با دست به دست کردن غیر ضروری کالاها موجب افزایش قیمتها میشوند. مجددا، همانطور که «نورس» اشاره میکند، وقتیکه ساختار انگیزه های اقتصادی جامعه به گونه ای شود که برای این فعالیتها رانت اقتصادی تولید شود، سرمایه های خلاق جامعه جذب این فعالیت های غیر مولد خواهد شد.

رانت های مخرب و غیر مولد فوق موجب اتلاف انبوه منابع اقتصادی و پیدایش ناهنجاری های اقتصادی، اجتماعی و سیاسی میشوند. اما این رانت ها الزاما نتیجه مداخله دولت در امور اقتصادی نمیباشند. بر عکس نهاد دولت میتواند نقش موثری در حذف اینگونه رانت ها ایفا نماید. در واقع، حذف اینگونه رانت ها یکی از وظایف پایه ای نهاد دولت است. برای مثال، دولت میتواند با استفاده از ابزارهای مالی و پولی مناسب ریسکهای استراتژیک و فشار های تورمی را کاسته و با ایجاد یک محیط اقتصادی با ثبات بستر رشد فعالیت های بورس بازی و سوداگری های تجاری و ارزی را بخشکاند.

------------------------
[1] Principal-Agent
[2] Economic Rent
[3] Classical Factor Rent
[4] Producer Surplus
[5] Scarcity Rent
[6] Paretian Factor Rent
[7] Market Power
[8] Tullock, G., 1976, “The Welfare Costs of tariffs, Monopolies and Theft”, Western Economic Journal, 5.
[9] Kreuger, Anne, 1974, “The Political Economy of Rent-Seeking Society”, American Economic Review, 64
[10] Principal-Agent
[11] Baumol (1990)
[12] North (1990b)

تاریخ انتشار: چهارشنبه، 6 تير سال 1386

[VIOLET]

نظامهای مالی و پولی

نویسنده : عماد هنرپرور -- تماس با نویسنده مقاله (http://javascript%3cb%3e%3c/b%3E:ContactAuthor%28%272%27%29;) درباره نویسنده: مترجم: کلمات کلیدی: خلاصه : به بهانه درگذشت میلتون فریدمن٬ مردی که سیاست های مالی جهان بعد دهه ۸۰ را تعیین کرد٬ به بررسی نظامهای مالی بین المللی می پردازیم. فریدمن معتقد به عدم استفاده از ابزار های مالی و ثابت نگه داشتن شرایط بود. در پست دیگری بیشتر راجع به او توضیح خواهم داد. متن اصلی از گزارش ماهنامه تدبیر با تغییرات و اضافه کردن بخشهایی که فکر میکنم مناسب و مفیده برداشته شده است. متن کامل :
به بهانه درگذشت میلتون فریدمن٬ مردی که سیاست های مالی جهان بعد دهه ۸۰ را تعیین کرد٬ به بررسی نظامهای مالی بین المللی می پردازیم. فریدمن معتقد به عدم استفاده از ابزار های مالی و ثابت نگه داشتن شرایط بود. در پست دیگری بیشتر راجع به او توضیح خواهم داد.
متن اصلی از گزارش ماهنامه تدبیر با تغییرات و اضافه کردن بخشهایی که فکر میکنم مناسب و مفیده برداشته شده است.
نظامهاي مالي در اقتصــاد ملي بين المللي نقش بااهميتي را ايفا مي نمايند و شايد مهمترين اصل اهميت نظام مالي در اقتصاد و كشورها، توانايي اين نظامها در تجمع منابع كوچك مردم ازطريق بانكها در بازار و هدايت آنها در سرمايه گذاري هاي عظيم و پربازده باشد که سیاستهای انقباضی پولی دولت را تشکیل می دهند. نظامهاي مالي را می توان به دو گروه عمده طبقه بندي كرد:

1 - نظام مالي مبتني بر بازار اوراق بهادار
2 - نظام مالي مبتني بر بانك
ساختار مالي كشور ما، پس از پيروزي انقلاب اسلامي و تصويب قانون بانكداري بدون ربا، به سمت محدوديت نظام بانكي حركت كرده است. تصويب قانون بانكداري بدون ربا موجب حضور بانكها در چرخه فعاليت بخش واقعي اقتصاد، فعاليت در حوزه معاملات اوراق بهادار و ارائه خدمات مالي گسترده گرديده است. به گونه اي كه مقايسه سهم بازار بورس اوراق بهادار و بانكهاي تجاري درنظام تامين مالي كشور نشان مي دهد بانكهاي تجاري بيش از 50 برابر بورس، در تامين مالي بخش واقعي اقتصاد نقش داشته اند و عمده سهامداران غیر حقیقی تالارهای بورس نیز بانک ها و موسسات مالی می باشند. با اين وصف اين شرايط نتيجه كارايي بالاي بانك نيست بلكه به دليل عدم توسعه نهادهاي غيربانكي بازار سرمايه، از قبيل بازار بورس است. درصورت تفكيك نهاد ناظر بر بازار پول و سرمايه و عدم به كارگيري ابزارهاي مستقيم سياست پولي، اصلاح ساختار بانكهاي دولتي، تدوين قوانين و مقررات نظارتي براي هر دو بازار پول و سرمايه و ايجاد بسترهاي لازم براي گسترش بانكهاي خصوصي كارايي نظام بانكي افزايش خواهديافت.

تدبیر به نقل از آقای دکتر سیف٬ مدیر عامل بانک ملی٬ می گوید: مديريت ريسك و كسب اطمينان از اصلي ترين دلايل ايجاد بورسهاي كالا در جهان بوده اند. ولي مشروعيت بورس كالا در كشور ايران عمدتاً به آزادسازي قيمتها و تصحيح انحراف قيمتهـــا باز مي گردد. با اين حال بورس كالاهاي كشور توانسته اند ضمن حفظ مشروعيت بومي خود (آزادسازي) به ساير اهداف خود شامل مديريت ريسك (ازطريق ساماندهي بازار سلف) و كاهش ريسكهاي مربوط شامل ريسك نكول، ريسك كيفيت، ريسك تصديق درتحويل، كشف قيمت شفاف سازي و ايجاد يك بازار متشكل و قانونمند، كاهش نرخ تنزيل درمعاملات سلف (ازطريق كاهش صرف ريسك) و... دست يابند.

نکات دیگری که در این گزارش آمده است:
1 - نياز به تلفيق بازار سرمايه و بازار فلزات و جهش از يك بازار فيزيكي به يك بازار آتي و اختياري و حتي معامله بر روي شاخص.

2 - تهيه معيار ارزيابي و گزارش دهي بورس، طراحي شاخصهاي نوين بورس كالا (كه به سيال نمودن و تحليل اطلاعات و درنهايت به كارايي بازار كمك خواهدكرد) و افشاي حقايق بازار و صنعت فلز.
3 - طراحي يك مدل كاراي حاكميت شركتي در سازمانهاي بورس كالا و اصلاح ساختار.
4 - ساماندهي لايه هاي مختلف معاملاتي - كارگزاري و شبكه مربوط.
5 - افزايش رقابت در معاملات (شامل توليدكنندگان كه اكثراً به صورت نزديك به انحصار يا آليگاپولي فعاليت مي كنند) كه رقابت خود با معرفي ابزارهاي جديد، بازيگران جديد و همچنين خصوصي سازي توليدكنندگان كسب مي گردد.

تاریخ انتشار: سه شنبه، 30 آبان سال 1385

[VIOLET]

تاملی در بدفهمی های اقتصاد ایران

نویسنده : محمدصادق جنان صفت -- تماس با نویسنده مقاله (http://javascript%3cb%3e%3c/b%3E:ContactAuthor%28%272%27%29;) درباره نویسنده: مترجم: روزنامه شرق کلمات کلیدی: خلاصه : اقتصاددانان نهادگرا معتقدند عملكرد اقتصاد در درازمدت تحت تاثير «نهادها» قرار مي گيرند. آنها مي گويند نهادها ساختار انگيزش اقتصاد را شكل مي دهند و ماهيت آن را تعيين مي كنند. به اعتقاد اين نحله فكري _ كه با مقبوليت علمي مواجه شده است _نهادها شامل قانون ها، مقررات رفتاري و هنجارها هستند. اگر در يك جامعه اي، نهادها مشوق و پاداش دهنده فعاليت هاي كارآمد باشند در آن صورت سازمان ها (بنگاه ها، اتحاديه هاي صنفي، عناصر سياسي، تك تك مردم و...) فعاليت هاي خود را معطوف به اموري مي كنند كه رشد اقتصادي را به ارمغان آورد، زيرا رشد در چنين جامعه اي يك مقوله ارزشمند است. اگر نهادهاي سرنوشت ساز يك جامعه و ساختار نهادي آن جامعه، فعاليت هاي معطوف به رشد و ثروتمندتر شدن را ناپسند تلقي كرده و به سازمان هايي كه در اين مسير حركت مي كنند پاداش ندهند، سازمان ها به رشد بي توجه خواهند بود. متن کامل :
اقتصاددانان نهادگرا معتقدند عملكرد اقتصاد در درازمدت تحت تاثير «نهادها» قرار مي گيرند. آنها مي گويند نهادها ساختار انگيزش اقتصاد را شكل مي دهند و ماهيت آن را تعيين مي كنند. به اعتقاد اين نحله فكري _ كه با مقبوليت علمي مواجه شده است _نهادها شامل قانون ها، مقررات رفتاري و هنجارها هستند. اگر در يك جامعه اي، نهادها مشوق و پاداش دهنده فعاليت هاي كارآمد باشند در آن صورت سازمان ها (بنگاه ها، اتحاديه هاي صنفي، عناصر سياسي، تك تك مردم و...) فعاليت هاي خود را معطوف به اموري مي كنند كه رشد اقتصادي را به ارمغان آورد، زيرا رشد در چنين جامعه اي يك مقوله ارزشمند است. اگر نهادهاي سرنوشت ساز يك جامعه و ساختار نهادي آن جامعه، فعاليت هاي معطوف به رشد و ثروتمندتر شدن را ناپسند تلقي كرده و به سازمان هايي كه در اين مسير حركت مي كنند پاداش ندهند، سازمان ها به رشد بي توجه خواهند بود.

هر جامعه اي شامل نهادهاي رسمي و نهادهاي غيررسمي است. نهادهاي رسمي آن نهادهايي اند كه منشأ تشكيل آنها قانون اساسي يا قانون ها و مقررات عادي اند. به طور مثال نهاد مجمع تشخيص مصلحت نظام، ستاد مجلس قانونگذاري، نهاد دولت، نهادهاي رسمي اند كه براساس قانون اساسي تشكيل شده اند. نهادي مثل وزارت بازرگاني يا وزارت رفاه اجتماعي را مي توان نهادهاي رسمي كه منشأ تشكيل آنها قانون هاي عادي اند دانست. نهادهاي غيررسمي، آن نهادهايي اند كه منشأ تشكيل آنها عرف، سنت، اخلاق يا شرع است.

بررسي تحولات نهادي در ايران پس از انقلاب بهمن ۱۳۵۷ نشان مي دهد، ديدگاه متوليان و مسئولان نهادهاي رسمي و غيررسمي نسبت به برخي مقولات، تغييرات محسوسي داشته است. مقوله اقتصاد به معناي عام و كسب و كار و معيشت مردم، رفاه اجتماعي و سطح برخورداري مردم و نقش مقوله اقتصاد در تقويت و دوام كليت جامعه، يكي از اين مقولات است. به اين معني كه متوليان نهادهاي رسمي و غيررسمي به ويژه در سال هاي اخير، نهادهايي مثل دولت و مجلس را تشويق مي كنند كه در جهت افزايش رفاه مادي مردم گام هاي بلندتري بردارند. نهادهاي غيررسمي نيز در اين باره، به مجلس و دولت انتقاد دارند و معتقدند مسئولان فعلي نهاد دولت و نهاد مجلس در اين باره كوتاهي كرده اند. علاوه بر اين، نهادهاي ديگر مثل احزاب و جمعيت هاي سياسي، تشكل هاي صنفي (مثل انجمن اسلامي بازار) رفتار مسئولان فعلي دو نهاد مجلس و دولت را در زمينه اقتصاد غيرقابل قبول مي دانند و معتقدند بايد با قدرت بيشتري عمل شود.

از طرف ديگر مسئولان فعلي نهادهاي دولت و مجلس و احزاب و تشكل هاي سياسي و اجتماعي طرفدار آنها نيز مقوله اقتصاد را ارزشمند تلقي كرده و معتقدند در چند سال گذشته توانسته اند گام هاي مثبت در مسير بهبود اقتصاد كلان بردارند. با توجه به اينكه نهاد خانواده (كه جمع آنها جامعه را تشكيل مي دهد) نيز به مقوله اقتصاد اهميت مي دهند، بايد جامعه وضعيت مطلوبي پيدا مي كرد. اما، بررسي رفتار و گفتار مسئولان نهادهاي رسمي و غيررسمي نشان مي دهد كه وضعيت اقتصاد در ايران امروز شرايط مطلوب و مناسب ندارد. براي اينكه به وضعيت مطلوب برسيم، چه بايد كرد؟ راهكارهاي پيشنهادي توسط احزاب، افراد، متوليان و مسئولان نهادهاي رسمي و غيررسمي در پاسخ به اين پرسش متعدد و متنوع است. دليل اين اختلاف نظرها چيست؟

اگر فرض را بر اين بگذاريم كه مسئولان احزاب، جمعيت ها و گروه هاي سياسي و مسئولان نهادها، در اتخاذ سياست ها و راه حل ها منافع ملي را بر منافع حزبي، گروهي، سياسي ترجيح داده و قصد دارند كه اقتصاد جامعه را به سمت اقتصاد نيرومند و سالم سوق دهند، اما باز هم اختلاف نظر دارند، مي توان ادعا كرد كه آنها در فهم اقتصاد تفاوت دارند. به اين معني كه به هر دليل، اصول اقتصادي را درك نمي كنند يا حتي درك مي كنند اما برخلاف اين اصول رفتار مي كنند. تجربه و دانش جامعه بشري در مديريت و علم اقتصاد جامعه تدوين شده و در دسترس همگان قرار دارد تا از آنها استفاده كنند. كتاب هاي منتشر شده پرشماري وجود دارند كه توسط اقتصاددان نامدار جهان تاليف شده و مي توان به آنها مراجعه كرد و اصول علم اقتصاد را خواند و درك كرد.

پروفسور گريگوري منكيو، اقتصاددان نامدار غربي اصول علم اقتصاد را تحت ۳ سرفصل كلي شامل «مردم چگونه تصميم مي گيرند»، «مردم چگونه با يكديگر ارتباط دارند» و «اقتصاد به طور كلي چگونه كار مي كند» و ۱۰ فصل بررسي كرده است. اگر جامعه ايراني به ويژه مسئولان نهادهاي رسمي و غيررسمي، رهبران سازمان ها (احزاب سياسي، سنديكاها و اتحاديه هاي صنفي، بنگاه هاي اقتصادي و...) مي خواهند، اقتصاد ايران از وضعيت نامطلوب فعلي خارج شده و در مدار سلامت قرار گيرد كافي است، اين اصول ۱۰گانه را درك كرده و برتري هاي آن را بدون چون و چرا بپذيرند. اين نوشته تلاش دارد، در چند شماره آينده، ضمن يادآوري اصول ۱۰ گانه اقتصاد و تاكيد بر آنها، برخي مسائل را نيز توضيح دهد.

تاریخ انتشار: سه شنبه، 4 مهر سال 1385

[VIOLET]

نقش بیمه در اقتصاد نویسنده : مهدي كرباسيان -- تماس با نویسنده مقاله (http://javascript%3cb%3e%3c/b%3E:ContactAuthor%28%272%27%29;) درباره نویسنده: مترجم: روزنامه شرق کلمات کلیدی: خلاصه : بحث بيمه از ۲ محور قابل طرح است: محور اول نقش بيمه در تسهيل فعاليت هاي اقتصادي در جامعه است. در اين راستا بايد توجه داشت كه اقتصاد ايران در يكي از مهم ترين دوران هاي تاريخي خود قرار دارد. از يك سو در حال ورود به فضاي اقتصاد جهاني و تعامل سخت با اقتصاد بين المللي هستيم و از ديگر سو در حال حركت به يك اقتصاد پوياي توليدي و البته بدون اتكاي صرف به نفت هستيم. در اين فضا هدايت سرمايه هاي داخلي به سمت سرمايه گذاري هاي توليدي و جذب سرمايه هاي خارجي و به ويژه سرمايه ايرانيان مقيم خارج از كشور از ضرورت هاي انكارناپذير رشد و تعالي اقتصاد ملي است. رسيدن به رشد ۸ درصدي جايگاه واقعي و برتر در منطقه، سازوكار و ضرورت هاي خاص خود را طلب مي كند. بديهي است كه حجم نيروي كار كه نياز به كار دارند و در سال هاي آتي وارد بازار كار مي شوند نيز بر پيچيدگي معادله فوق مي افزايد. در اين فضا يكي از مهم ترين و كليدي ترين اقدامات ايجاد زمينه هاي مساعد براي جذب سرمايه ها به ايران است. بديهي است كه مهم ترين زمينه مساعد، كاهش ريسك هاي سرمايه گذاري در ايران است كه بيمه مي تواند نقش بسيار اساسي در اين امر خطير برعهده گيرد. متن کامل :
بحث بيمه از ۲ محور قابل طرح است: محور اول نقش بيمه در تسهيل فعاليت هاي اقتصادي در جامعه است. در اين راستا بايد توجه داشت كه اقتصاد ايران در يكي از مهم ترين دوران هاي تاريخي خود قرار دارد. از يك سو در حال ورود به فضاي اقتصاد جهاني و تعامل سخت با اقتصاد بين المللي هستيم و از ديگر سو در حال حركت به يك اقتصاد پوياي توليدي و البته بدون اتكاي صرف به نفت هستيم. در اين فضا هدايت سرمايه هاي داخلي به سمت سرمايه گذاري هاي توليدي و جذب سرمايه هاي خارجي و به ويژه سرمايه ايرانيان مقيم خارج از كشور از ضرورت هاي انكارناپذير رشد و تعالي اقتصاد ملي است. رسيدن به رشد ۸ درصدي جايگاه واقعي و برتر در منطقه، سازوكار و ضرورت هاي خاص خود را طلب مي كند. بديهي است كه حجم نيروي كار كه نياز به كار دارند و در سال هاي آتي وارد بازار كار مي شوند نيز بر پيچيدگي معادله فوق مي افزايد. در اين فضا يكي از مهم ترين و كليدي ترين اقدامات ايجاد زمينه هاي مساعد براي جذب سرمايه ها به ايران است. بديهي است كه مهم ترين زمينه مساعد، كاهش ريسك هاي سرمايه گذاري در ايران است كه بيمه مي تواند نقش بسيار اساسي در اين امر خطير برعهده گيرد.اما اگر نقش بيمه را صرفاً به اين بحث محدود كنيم، بدون شك از ظرفيت بالقوه قابل ملاحظه اي بي بهره مانده ايم. در اين راستا بايد توجه داشت كه صنعت بيمه در اقتصاد متحول كنوني جهان يكي از بخش هاي پيشرو بسيار مهم در بازار سرمايه است كه در سمينارهاي گذشته بيمه و توسعه نيز به ميزان كافي به آن توجه جدي مبذول شده است.

يكي ديگر از پرسش هاي جدي در ايران و در راستاي محور دوم بحث آن است كه چگونه مي توان جايگاه صنعت بيمه را در اقتصاد ملي ارتقا داد و با اين رويكرد از يك سو بعد حمايتي آن را در اقتصاد بيشتر بهبود بخشيد و از ديگر سو منابع بيشتري را براي سرمايه گذاري هاي اين بخش ايجاد كرد. در سال هاي گذشته تلاش مجموعه دست اندركاران صنعت بيمه و به ويژه نهاد نظارتي بيمه يعني بيمه مركزي ايران منجر به توفيق بزرگي در اين صنعت، نرخ نفوذ بيمه اي به عنوان مهم ترين شاخص گسترش بيمه در اقتصاد به بيش از يك درصد شده است كه جهشي قابل ملاحظه براي اين صنعت محسوب مي شود. اما اين توفيق به هيچ عنوان نبايد مجموعه اين صنعت را از تلاش بيشتر براي نزديك شدن به استانداردهاي بيمه اي در جهان باز دارد. به ويژه وقتي كشورهايي مانند هند و فيليپين داراي نرخ ۹۵/۱ و ۵/۱ هستند مسلماً در كشورهاي پيشرفته اين ارقام به چندين برابر مي رسد. حدود ۲ سال پيش در چنين روزهايي راهكارهاي ۱۸ گانه توسعه صنعت بيمه براي شكوفايي اقتصاد كشور، از طريق ارائه پوشش هاي بيمه اي گوناگون و مناسب براي رفع نگراني سرمايه گذاران و افزايش رفاه خانواده ها، تدوين و ابلاغ شد.

نخستين راهكار در مجموعه اين راهكارها ارتقاي تبليغات بيمه اي بود كه اتفاقاً با موضوع سمينار امسال بيمه و توسعه يعني فرهنگ سازي بيمه ارتباط مستحكمي دارد. در اين راهكار از همكاران صنعت بيمه تقاضا شده بود كه تبليغات بيمه اي بايد به نحوي صورت گيرد كه موجبات افزايش آگاهي آحاد مردم را نسبت به جنبه تاميني بيمه فراهم كند كه نتيجه آن توسعه و تصميم فرهنگ بيمه در جامعه خواهد بود.مهم ترين هدف در قالب اين برنامه، كاهش تدريجي تصدي دولت در بيمه هاي بازرگاني از طريق واگذاري سهام شركت هاي دولتي به بخش خصوصي است كه انتظار مي رود با توجه به اشكالي كه ديوان عدالت اداري در مورد واگذاري اين شركت ها گرفته از طريق لايحه استفساريه اي در اين باره ماده ۱۱ قانون برنامه سوم با قيد يك فوريت تقديم مجلس شده موانع قانوني آن به سرعت رفع شود و فضاي يكسان و شفافي براي رقابت در بازار بيمه فراهم شود.از مهم ترين محورهاي راهكارهاي ۱۸گانه تاسيس موسسات بيمه خصوصي بود كه خوشبختانه روند تاسيس موسسات خصوصي بسيار مناسب بوده و تاكنون ۶ شركت بيمه خصوصي مجوز فعاليت دريافت كرده اند كه اميدواريم حضور جدي اين موسسات در نهايت به توسعه هرچه بيشتر صنعت بيمه منجر شود.تغيير نظام نظارتي صنعت بيمه از نظارت تعرفه اي و موردي به نظارت غيرتعرفه اي و فني است كه در آن فضا به جاي كنترل نرخ و بيمه نامه، صلاحيت فني مديران و توان مالي شركت هاي بيمه براي ايفاي تعهداتشان بررسي و نظارت مي شود. به اين صورت اختيارات شركت هاي بيمه براي رقابت به صورت گسترده اي افزايش مي يابد و تاثير تعيين كننده اي بر تعميم و توسعه بيمه خواهد داشت.تنوع بخشي خدمات بيمه اي و عرضه پوشش هاي جديد بيمه اي منطبق با نياز جامعه، به ويژه برنامه هاي دولت براي گسترش سرمايه گذاري و رشد اقتصادي كشور، هدف ديگري است كه در برنامه توسعه صنعت بيمه لازم است دنبال شود. در اين مورد آيين نامه بيمه هاي اعتباري كه تقاضاهاي بسياري براي آن بوده است كه اميدواريم هرچه زودتر در شوراي عالي بيمه تصويب و به شركت هاي بيمه ابلاغ شود.

لايحه تاسيس صندوق بيمه حوادث طبيعي مثل زلزله و سيل نيز به هيأت وزيران تقديم شده كه با تصويب و اجراي آن هزينه سنگين اما ناكافي كه هر سال از اين بابت به دولت تحميل مي شود از طريق سازوكار بيمه اي بين عموم جامعه توزيع خواهد شد.از اقدامات مهم ديگري كه در صنعت بيمه بايد انجام شود گسترش فعاليت در بيمه هاي پايه مثل درمان، حادثه و عمر است كه بتواند تا جايي كه ممكن است نقش خود را در تامين اجتماعي ايفا كنند.

يكي از تحولات تعيين كننده در صنعت بيمه كشور تصويب آيين نامه جديد سرمايه گذاري و ابلاغ آن به شركت هاي بيمه بوده است با اين هدف كه زمينه حضور هرچه گسترده تر شركت هاي بيمه در بازار سرمايه فراهم شود و توان مالي شركت هاي بيمه نيز از طريق درآمدهاي سرمايه گذاري ارتقا يابد.به نظر اينجانب كه از نزديك تحولات اين صنعت را دنبال مي كنم در حال حاضر مشكل ارائه خدمات بيمه اي تا حد نسبتاً قابل قبولي حل شده است اما هنوز هم افراد جامعه به اين بخش توجه لازم را مبذول نمي دارند. به نظر مي رسد كه كليد اصلي حل اين مشكل هم در جمله معروف « بيمه كالايي فروختني است نه خريدني» و هم در درجه توسعه يافتگي كل اقتصاد جامعه نهفته است.در واقع بسط و گسترش بيمه نياز به يك كار فرهنگي طولاني مدت و فرهنگ سازي در جامعه دارد كه اميدواريم دولت امسال بتواند مجموعه راهكارهاي مناسبي را در اين راستا براي صنعت بيمه و ديگر كارگزاران فرهنگي به منظور تعميق بيشتر فرهنگ بيمه در جامعه ارائه كند.

در مورد يك وجه اصلي تفاوت تبليغ خدمات بيمه اي با تبليغ ساير كالاها بايد گفت: تبليغ خدمات بيمه اي برخلاف تبليغات ديگر كالاها و خدمات كه صرفاً معطوف به محصولي معين از شركتي مشخص است، مي تواند فراتر از معرفي يك محصول بيمه اي خاص و مربوط به يك شركت خاص، ارزش و ضرورت ذاتي بيمه را در فرايند زندگي اقتصادي و اجتماعي جامعه نشان بدهد.به عبارت ديگر، بي آنكه منكر نقش تبليغ مستقيم يك محصول بيمه اي از طرف يك شركت بيمه خاص شوم، اينكه مردم ضرورت بيمه شدن در زندگي پرمخاطره امروز را درك كنند نوع ديگري از تبليغ بيمه را مي طلبد. در اين تبليغ، براي مثال خانواده ها بايد از اين مطلب آگاه شوند كه هرچند پيشرفت هاي فناوري، رفاه فراواني براي انسان امروزي به ارمغان آورده اما همين پيشرفت ها در دل خود مخاطراتي دارد كه اگر تمهيداتي براي جبران پيامدهاي آن انديشيده نشود ممكن است كه موجبات نابودي بنيان خانواده را همراه با گسترش بحران هاي رواني و اجتماعي در جامعه فراهم آورد. براي مثال راحتي سفر چند ساعته با خودرو پيشرفته، قابل قياس با سختي سفرچند ماهه اجداد ما نيست، اما اگر تصور مي كنيم كه اين خودرو طي حادثه اي به جان و مال اشخاص ثالث خسارت وارد كند و در صورتي كه خودرو فاقد بيمه شخص ثالث باشد، سرپرست خانواده بايد پشت ميله هاي زندان برود و اگر هم توانايي مالي جبران آن را از طريق مجموعه دارايي هايي كه در طول زندگي به دست آورده داشته باشد، بايد قسمت اعظم آن را صرف پرداخت غرامت كند. به نظر مي رسد شركت هاي بيمه كشور روي اين وجه تبليغات نياز به كار بيشتري دارند و لازم است به همراه بيمه مركزي ايران كه با توجه به فلسفه وجودي اش در اين زمينه فعاليت هايي داشته و ادبياتي نيز توليد كرده، چنين ادبياتي را با هدف اطلاع رساني به مردم راجع به ارزش ذاتي بيمه توليدكننده و در اختيار جامعه قرار دهند. در برخي كشورها اتحاديه هاي بيمه گران مبادرت به توليد چنين مجموعه تبليغاتي مي كنند كه توصيه مي كنم در ايران شركت هاي بيمه با راهبري بيمه مركزي در اين امر مشاركت جدي تر داشته باشند.پس از اين مطلب كلي، تصور مي كنم مجموعه اقدامات مشخص ديگري نيز وجود دارد كه شركت هاي بيمه بايد با هدف ترغيب مردم به خريد بيمه انجام بدهند و اين اقدامات، جزيي از فرايند ارائه خدمات بيمه را تشكيل مي دهد.با نگاهي اجمالي مي توان به برخي از اين اقدامات اشاره كرد:

اگر متن بيمه نامه ها ساده و در خور فهم عموم و در قالب هاي مناسب براي مردم تهيه شود بيمه گذاران بالقوه و بالفعل رغبت بيشتري به مطالعه آن و در نتيجه، آگاه شدن از حقوق و تعهدات متقابل خود و شركت بيمه پيدا خواهند كرد كه همين امر باعث مي شود تا در زمان بررسي و پرداخت خسارت ها، با علم بر اين حقوق و تعهدات، انتظارات نامعقول از شركت بيمه نداشته باشند. در اين صورت هم از حجم طرح دعاوي در دادگاه ها و هم از حجم نارضايتي بيمه گذاران از شركت هاي بيمه كاسته خواهد شد كه اين امر مي تواند در تعميق فرهنگ بيمه كمك موثري باشد.نياز به مجموعه ساز وكارهايي براي رسيدگي مطلوب به شكايات بيمه گذاران و به ويژه بيمه گذاران كوچك كاملاً مشهود است. هر چند كه بيمه مركزي ايران واحدي براي رسيدگي به شكايات بيمه اي دارد اما چه بهتر آنكه خود شركت هاي بيمه در قالب يك اقدام عملي، سازوكارهايي گسترده تر براي رسيدگي مطلوب تر به شكايات بيمه اي آنها به ويژه شكايات بيمه اي خانواده هايي كه از امكانات مالي و زماني چنداني براي شكايات خود برخوردار نيستند، فراهم كنند. در بسياري از كشورهاي توسعه يافته اين سازوكارها با هدف حمايت از اين بيمه گذاران وجود دارد و اتحاديه هاي بيمه گران آنها را اداره مي كنند.با وجودي كه اشخاص حقوقي و به ويژه واحدهاي تجاري و توليدي بزرگ امكانات مالي پيگيري خسارات خود را دارند، اما به دليل بي اطلاعي از جنبه هاي فني اين امر، در عمل نمي توانند تصويري واقعي از حقوق خود داشته باشند تا دست كم در برخي موارد برايشان روشن شود كه خسارت مورد مطالبه آنها چندان هم برحق نيست. در ظاهر اين كشورهاي توسعه يافته به جز كارشناسان خسارت كه مراقب منافع شركت بيمه در برابر كلاهبرداري هاي احتمالي در دريافت خسارت هستند، كارشناسان مستقلي وجود دارند كه با هدف حمايت از حقوق بيمه گذاران خرده پا در فرايند بررسي خسارت فعاليت مي كنند. اميد است كه با توجه به تدوين و تصويب مجموعه مقرراتي در زمينه فعاليت هاي ارزيابي خسارت كه صورت گرفته است، در آينده شاهد اثرات مثبت اين حركت در توسعه فعاليت هاي بيمه اي باشيم.

تاریخ انتشار: دوشنبه، 27 شهريور سال 1385


نویسنده : مهدي كرباسيان -- تماس با نویسنده مقاله (http://javascript%3cb%3e%3c/b%3E:ContactAuthor%28%272%27%29;) درباره نویسنده: مترجم: روزنامه شرق کلمات کلیدی: خلاصه : بحث بيمه از ۲ محور قابل طرح است: محور اول نقش بيمه در تسهيل فعاليت هاي اقتصادي در جامعه است. در اين راستا بايد توجه داشت كه اقتصاد ايران در يكي از مهم ترين دوران هاي تاريخي خود قرار دارد. از يك سو در حال ورود به فضاي اقتصاد جهاني و تعامل سخت با اقتصاد بين المللي هستيم و از ديگر سو در حال حركت به يك اقتصاد پوياي توليدي و البته بدون اتكاي صرف به نفت هستيم. در اين فضا هدايت سرمايه هاي داخلي به سمت سرمايه گذاري هاي توليدي و جذب سرمايه هاي خارجي و به ويژه سرمايه ايرانيان مقيم خارج از كشور از ضرورت هاي انكارناپذير رشد و تعالي اقتصاد ملي است. رسيدن به رشد ۸ درصدي جايگاه واقعي و برتر در منطقه، سازوكار و ضرورت هاي خاص خود را طلب مي كند. بديهي است كه حجم نيروي كار كه نياز به كار دارند و در سال هاي آتي وارد بازار كار مي شوند نيز بر پيچيدگي معادله فوق مي افزايد. در اين فضا يكي از مهم ترين و كليدي ترين اقدامات ايجاد زمينه هاي مساعد براي جذب سرمايه ها به ايران است. بديهي است كه مهم ترين زمينه مساعد، كاهش ريسك هاي سرمايه گذاري در ايران است كه بيمه مي تواند نقش بسيار اساسي در اين امر خطير برعهده گيرد. متن کامل :
بحث بيمه از ۲ محور قابل طرح است: محور اول نقش بيمه در تسهيل فعاليت هاي اقتصادي در جامعه است. در اين راستا بايد توجه داشت كه اقتصاد ايران در يكي از مهم ترين دوران هاي تاريخي خود قرار دارد. از يك سو در حال ورود به فضاي اقتصاد جهاني و تعامل سخت با اقتصاد بين المللي هستيم و از ديگر سو در حال حركت به يك اقتصاد پوياي توليدي و البته بدون اتكاي صرف به نفت هستيم. در اين فضا هدايت سرمايه هاي داخلي به سمت سرمايه گذاري هاي توليدي و جذب سرمايه هاي خارجي و به ويژه سرمايه ايرانيان مقيم خارج از كشور از ضرورت هاي انكارناپذير رشد و تعالي اقتصاد ملي است. رسيدن به رشد ۸ درصدي جايگاه واقعي و برتر در منطقه، سازوكار و ضرورت هاي خاص خود را طلب مي كند. بديهي است كه حجم نيروي كار كه نياز به كار دارند و در سال هاي آتي وارد بازار كار مي شوند نيز بر پيچيدگي معادله فوق مي افزايد. در اين فضا يكي از مهم ترين و كليدي ترين اقدامات ايجاد زمينه هاي مساعد براي جذب سرمايه ها به ايران است. بديهي است كه مهم ترين زمينه مساعد، كاهش ريسك هاي سرمايه گذاري در ايران است كه بيمه مي تواند نقش بسيار اساسي در اين امر خطير برعهده گيرد.اما اگر نقش بيمه را صرفاً به اين بحث محدود كنيم، بدون شك از ظرفيت بالقوه قابل ملاحظه اي بي بهره مانده ايم. در اين راستا بايد توجه داشت كه صنعت بيمه در اقتصاد متحول كنوني جهان يكي از بخش هاي پيشرو بسيار مهم در بازار سرمايه است كه در سمينارهاي گذشته بيمه و توسعه نيز به ميزان كافي به آن توجه جدي مبذول شده است.

يكي ديگر از پرسش هاي جدي در ايران و در راستاي محور دوم بحث آن است كه چگونه مي توان جايگاه صنعت بيمه را در اقتصاد ملي ارتقا داد و با اين رويكرد از يك سو بعد حمايتي آن را در اقتصاد بيشتر بهبود بخشيد و از ديگر سو منابع بيشتري را براي سرمايه گذاري هاي اين بخش ايجاد كرد. در سال هاي گذشته تلاش مجموعه دست اندركاران صنعت بيمه و به ويژه نهاد نظارتي بيمه يعني بيمه مركزي ايران منجر به توفيق بزرگي در اين صنعت، نرخ نفوذ بيمه اي به عنوان مهم ترين شاخص گسترش بيمه در اقتصاد به بيش از يك درصد شده است كه جهشي قابل ملاحظه براي اين صنعت محسوب مي شود. اما اين توفيق به هيچ عنوان نبايد مجموعه اين صنعت را از تلاش بيشتر براي نزديك شدن به استانداردهاي بيمه اي در جهان باز دارد. به ويژه وقتي كشورهايي مانند هند و فيليپين داراي نرخ ۹۵/۱ و ۵/۱ هستند مسلماً در كشورهاي پيشرفته اين ارقام به چندين برابر مي رسد. حدود ۲ سال پيش در چنين روزهايي راهكارهاي ۱۸ گانه توسعه صنعت بيمه براي شكوفايي اقتصاد كشور، از طريق ارائه پوشش هاي بيمه اي گوناگون و مناسب براي رفع نگراني سرمايه گذاران و افزايش رفاه خانواده ها، تدوين و ابلاغ شد.

نخستين راهكار در مجموعه اين راهكارها ارتقاي تبليغات بيمه اي بود كه اتفاقاً با موضوع سمينار امسال بيمه و توسعه يعني فرهنگ سازي بيمه ارتباط مستحكمي دارد. در اين راهكار از همكاران صنعت بيمه تقاضا شده بود كه تبليغات بيمه اي بايد به نحوي صورت گيرد كه موجبات افزايش آگاهي آحاد مردم را نسبت به جنبه تاميني بيمه فراهم كند كه نتيجه آن توسعه و تصميم فرهنگ بيمه در جامعه خواهد بود.مهم ترين هدف در قالب اين برنامه، كاهش تدريجي تصدي دولت در بيمه هاي بازرگاني از طريق واگذاري سهام شركت هاي دولتي به بخش خصوصي است كه انتظار مي رود با توجه به اشكالي كه ديوان عدالت اداري در مورد واگذاري اين شركت ها گرفته از طريق لايحه استفساريه اي در اين باره ماده ۱۱ قانون برنامه سوم با قيد يك فوريت تقديم مجلس شده موانع قانوني آن به سرعت رفع شود و فضاي يكسان و شفافي براي رقابت در بازار بيمه فراهم شود.از مهم ترين محورهاي راهكارهاي ۱۸گانه تاسيس موسسات بيمه خصوصي بود كه خوشبختانه روند تاسيس موسسات خصوصي بسيار مناسب بوده و تاكنون ۶ شركت بيمه خصوصي مجوز فعاليت دريافت كرده اند كه اميدواريم حضور جدي اين موسسات در نهايت به توسعه هرچه بيشتر صنعت بيمه منجر شود.تغيير نظام نظارتي صنعت بيمه از نظارت تعرفه اي و موردي به نظارت غيرتعرفه اي و فني است كه در آن فضا به جاي كنترل نرخ و بيمه نامه، صلاحيت فني مديران و توان مالي شركت هاي بيمه براي ايفاي تعهداتشان بررسي و نظارت مي شود. به اين صورت اختيارات شركت هاي بيمه براي رقابت به صورت گسترده اي افزايش مي يابد و تاثير تعيين كننده اي بر تعميم و توسعه بيمه خواهد داشت.تنوع بخشي خدمات بيمه اي و عرضه پوشش هاي جديد بيمه اي منطبق با نياز جامعه، به ويژه برنامه هاي دولت براي گسترش سرمايه گذاري و رشد اقتصادي كشور، هدف ديگري است كه در برنامه توسعه صنعت بيمه لازم است دنبال شود. در اين مورد آيين نامه بيمه هاي اعتباري كه تقاضاهاي بسياري براي آن بوده است كه اميدواريم هرچه زودتر در شوراي عالي بيمه تصويب و به شركت هاي بيمه ابلاغ شود.

لايحه تاسيس صندوق بيمه حوادث طبيعي مثل زلزله و سيل نيز به هيأت وزيران تقديم شده كه با تصويب و اجراي آن هزينه سنگين اما ناكافي كه هر سال از اين بابت به دولت تحميل مي شود از طريق سازوكار بيمه اي بين عموم جامعه توزيع خواهد شد.از اقدامات مهم ديگري كه در صنعت بيمه بايد انجام شود گسترش فعاليت در بيمه هاي پايه مثل درمان، حادثه و عمر است كه بتواند تا جايي كه ممكن است نقش خود را در تامين اجتماعي ايفا كنند.

يكي از تحولات تعيين كننده در صنعت بيمه كشور تصويب آيين نامه جديد سرمايه گذاري و ابلاغ آن به شركت هاي بيمه بوده است با اين هدف كه زمينه حضور هرچه گسترده تر شركت هاي بيمه در بازار سرمايه فراهم شود و توان مالي شركت هاي بيمه نيز از طريق درآمدهاي سرمايه گذاري ارتقا يابد.به نظر اينجانب كه از نزديك تحولات اين صنعت را دنبال مي كنم در حال حاضر مشكل ارائه خدمات بيمه اي تا حد نسبتاً قابل قبولي حل شده است اما هنوز هم افراد جامعه به اين بخش توجه لازم را مبذول نمي دارند. به نظر مي رسد كه كليد اصلي حل اين مشكل هم در جمله معروف « بيمه كالايي فروختني است نه خريدني» و هم در درجه توسعه يافتگي كل اقتصاد جامعه نهفته است.در واقع بسط و گسترش بيمه نياز به يك كار فرهنگي طولاني مدت و فرهنگ سازي در جامعه دارد كه اميدواريم دولت امسال بتواند مجموعه راهكارهاي مناسبي را در اين راستا براي صنعت بيمه و ديگر كارگزاران فرهنگي به منظور تعميق بيشتر فرهنگ بيمه در جامعه ارائه كند.

در مورد يك وجه اصلي تفاوت تبليغ خدمات بيمه اي با تبليغ ساير كالاها بايد گفت: تبليغ خدمات بيمه اي برخلاف تبليغات ديگر كالاها و خدمات كه صرفاً معطوف به محصولي معين از شركتي مشخص است، مي تواند فراتر از معرفي يك محصول بيمه اي خاص و مربوط به يك شركت خاص، ارزش و ضرورت ذاتي بيمه را در فرايند زندگي اقتصادي و اجتماعي جامعه نشان بدهد.به عبارت ديگر، بي آنكه منكر نقش تبليغ مستقيم يك محصول بيمه اي از طرف يك شركت بيمه خاص شوم، اينكه مردم ضرورت بيمه شدن در زندگي پرمخاطره امروز را درك كنند نوع ديگري از تبليغ بيمه را مي طلبد. در اين تبليغ، براي مثال خانواده ها بايد از اين مطلب آگاه شوند كه هرچند پيشرفت هاي فناوري، رفاه فراواني براي انسان امروزي به ارمغان آورده اما همين پيشرفت ها در دل خود مخاطراتي دارد كه اگر تمهيداتي براي جبران پيامدهاي آن انديشيده نشود ممكن است كه موجبات نابودي بنيان خانواده را همراه با گسترش بحران هاي رواني و اجتماعي در جامعه فراهم آورد. براي مثال راحتي سفر چند ساعته با خودرو پيشرفته، قابل قياس با سختي سفرچند ماهه اجداد ما نيست، اما اگر تصور مي كنيم كه اين خودرو طي حادثه اي به جان و مال اشخاص ثالث خسارت وارد كند و در صورتي كه خودرو فاقد بيمه شخص ثالث باشد، سرپرست خانواده بايد پشت ميله هاي زندان برود و اگر هم توانايي مالي جبران آن را از طريق مجموعه دارايي هايي كه در طول زندگي به دست آورده داشته باشد، بايد قسمت اعظم آن را صرف پرداخت غرامت كند. به نظر مي رسد شركت هاي بيمه كشور روي اين وجه تبليغات نياز به كار بيشتري دارند و لازم است به همراه بيمه مركزي ايران كه با توجه به فلسفه وجودي اش در اين زمينه فعاليت هايي داشته و ادبياتي نيز توليد كرده، چنين ادبياتي را با هدف اطلاع رساني به مردم راجع به ارزش ذاتي بيمه توليدكننده و در اختيار جامعه قرار دهند. در برخي كشورها اتحاديه هاي بيمه گران مبادرت به توليد چنين مجموعه تبليغاتي مي كنند كه توصيه مي كنم در ايران شركت هاي بيمه با راهبري بيمه مركزي در اين امر مشاركت جدي تر داشته باشند.پس از اين مطلب كلي، تصور مي كنم مجموعه اقدامات مشخص ديگري نيز وجود دارد كه شركت هاي بيمه بايد با هدف ترغيب مردم به خريد بيمه انجام بدهند و اين اقدامات، جزيي از فرايند ارائه خدمات بيمه را تشكيل مي دهد.با نگاهي اجمالي مي توان به برخي از اين اقدامات اشاره كرد:

اگر متن بيمه نامه ها ساده و در خور فهم عموم و در قالب هاي مناسب براي مردم تهيه شود بيمه گذاران بالقوه و بالفعل رغبت بيشتري به مطالعه آن و در نتيجه، آگاه شدن از حقوق و تعهدات متقابل خود و شركت بيمه پيدا خواهند كرد كه همين امر باعث مي شود تا در زمان بررسي و پرداخت خسارت ها، با علم بر اين حقوق و تعهدات، انتظارات نامعقول از شركت بيمه نداشته باشند. در اين صورت هم از حجم طرح دعاوي در دادگاه ها و هم از حجم نارضايتي بيمه گذاران از شركت هاي بيمه كاسته خواهد شد كه اين امر مي تواند در تعميق فرهنگ بيمه كمك موثري باشد.نياز به مجموعه ساز وكارهايي براي رسيدگي مطلوب به شكايات بيمه گذاران و به ويژه بيمه گذاران كوچك كاملاً مشهود است. هر چند كه بيمه مركزي ايران واحدي براي رسيدگي به شكايات بيمه اي دارد اما چه بهتر آنكه خود شركت هاي بيمه در قالب يك اقدام عملي، سازوكارهايي گسترده تر براي رسيدگي مطلوب تر به شكايات بيمه اي آنها به ويژه شكايات بيمه اي خانواده هايي كه از امكانات مالي و زماني چنداني براي شكايات خود برخوردار نيستند، فراهم كنند. در بسياري از كشورهاي توسعه يافته اين سازوكارها با هدف حمايت از اين بيمه گذاران وجود دارد و اتحاديه هاي بيمه گران آنها را اداره مي كنند.با وجودي كه اشخاص حقوقي و به ويژه واحدهاي تجاري و توليدي بزرگ امكانات مالي پيگيري خسارات خود را دارند، اما به دليل بي اطلاعي از جنبه هاي فني اين امر، در عمل نمي توانند تصويري واقعي از حقوق خود داشته باشند تا دست كم در برخي موارد برايشان روشن شود كه خسارت مورد مطالبه آنها چندان هم برحق نيست. در ظاهر اين كشورهاي توسعه يافته به جز كارشناسان خسارت كه مراقب منافع شركت بيمه در برابر كلاهبرداري هاي احتمالي در دريافت خسارت هستند، كارشناسان مستقلي وجود دارند كه با هدف حمايت از حقوق بيمه گذاران خرده پا در فرايند بررسي خسارت فعاليت مي كنند. اميد است كه با توجه به تدوين و تصويب مجموعه مقرراتي در زمينه فعاليت هاي ارزيابي خسارت كه صورت گرفته است، در آينده شاهد اثرات مثبت اين حركت در توسعه فعاليت هاي بيمه اي باشيم.

تاریخ انتشار: دوشنبه، 27 شهريور سال 1385

[VIOLET]

زنان بازار كار را تغییر می‌دهند در فضای سازمان‌ها و نهادهای مردسالار جوامع امروز، زنان برای آن كه بتوانند باقی بمانند و پیشرفت كنند راهبردهای گوناگونی را در پیش گرفته‌اند و به واسطه همین راهبردها سبب تغییراتی در آن نهادها و سازمان‌ها شده‌اند. حركت فزاینده زنان به سمت بازار كار در واقع منشا باارزشی برای تغییر بوده است. زنان صرفا به دلیل این كه «وجود داشته‌اند» به ناگزیر حامل دیدگاه‌های جدید و گوناگون در مورد مسایل شغلی بوده‌اند.
آن‌ها برای حفظ جایگاه خود در محیط‌های كار و پیشرفت و نقش‌آفرینی در نهادها و سازمان‌های موجود و كنار آمدن با سیاست‌های جنسیتی راه‌های مختص به خود را اندیشیده‌اند و توانسته‌اند خط‌مشی‌هایی منعطف‌تر نسبت به زنان را پیشنهاد كنند. آن‌ها هم به واسطهء حضور خود در بازار كار و هم به واسطهء افزایش فرصت‌های اشتغال و فعالیت، چالشی در مقابل تقسیم كار جنسیتی موجود در اغلب جوامع و نهادها به حساب می‌آیند، همچنین زنان با زیر سوال بردن شكاف‌های موجود بین عرصه‌های خصوصی و عمومی در داخل جوامع نیروی بالقوه‌ای برای تغییر نهادهای سنتی بوده‌اند.
سوال این جاست كه این چالش به دست زنان به چه ترتیب صورت گرفته است؟ برخی از نظریه‌پردازان به این سوال چنین پاسخ می‌دهند كه مهارت‌های گوناگونی كه زنان طی زندگی خود به دست می‌آورند، مانند مدیریت و برنامه‌ریزی امور خانه و زندگی خانوادگی، توانایی برقراری ارتباط‌های شخصی، كار گروهی و مشاركتی و توانایی در انجام چند كار به طور همزمان، در واقع با ورود آن‌ها به بازار كار تقسیم‌بندی‌های جنسیتی سابق را زیر سوال برده است. از اواخر دههء ۸۰ میلادی این چالش‌ها به رسمیت شناخته شد و سبب شكل‌گیری مدل‌های هدایت بازار به شیوه به اصطلاح «نرم» شد.
حتی پیش‌بینی شد كه این شیوه‌های «زنانه» سازمان‌دهی و مدیریت بازار كار برای نهادهای هزارهء جدید «مناسب‌تر» باشد. گسترش این گفتمان‌ها در سطح بین‌المللی لزوم تغییرات قانونی و در سطح عمیق‌تر، فرهنگی را پدید آورد. به عنوان مثال اكنون در بسیاری جوامع لزوم برابری دستمزد و حق زنان برای برخورداری از فرصت برابر برای اشتغال، امری پذیرفته شده به حساب می‌آید. با این حال، در بیش‌تر جوامع اقدامات عملی برای مشاركت بیش‌تر زنان در بازار كار همواره كندتر از تغییرات فرهنگی صورت گرفته است. به عنوان مثال در انگلیس بررسی‌های انجام شده روی ۳۵۰ نهاد شغلی در دههء ۹۰ میلادی نشان می‌دهد كه باوجود این كه نیمی از آن‌ها به ایجاد فرصت‌های برابر تعهد كرده بودند، اما در عمل تنها یك سوم آن‌ها گام‌های عملی در این جهت برداشتند. علاوه بر زنان انگلیسی، زنان در تمام كشورهای اروپایی و آمریكا و كشورهای در حال توسعه با روند كند حركت به سوی برابری روبه‌رو بوده‌اند.
از چهارمین كنفرانس جهانی سازمان ملل در مورد زنان در پكن در سال ۱۹۹۵ دسترسی نابرابر زنان به فرصت‌های شغلی و منابع اقتصادی و مقام‌های بالای نهادها و سازمان‌ها در سطوح ملی و بین‌المللی، با قوت بیش‌تری مورد توجه قرار گرفت. در واقع برخی محققان، گسترش و تحكیم جنبش‌های زنان به همراه تبادل و انتشار اندیشه‌ها و گفتمان برابری را نشانهء شكل‌گیری یك جنبش عمیق اجتماعی در سراسر جهان می‌دانند. طی ۳۰ سال گذشته، زنان تجربه‌های جمعی مهمی از كار در نهادهای اجتماعی و اقتصادی كسب كرده‌اند. آن‌ها ضمن كار در محیط‌های غیرمنعطف و از طریق تجربهء اشكال گوناگون مستقیم و غیرمستقیم تبعیض، چیزهای زیادی راجع به خود و آن نهادها آموخته‌اند. آن‌ها تلاش كرده‌اند ریشه‌های این تبعیض‌ها را موشكافی كرده و از آن طریق راه مبارزه با آن‌ها را بیابند.
در مجموع می‌توان گفت كه آگاهی فزاینده زنان از سیاست‌های جنسیتی، به همراه ارادهء آنان برای مبارزهء فعالانه و تلاش برای تغییر و تحول نهادها، كلید رهایی زنان (و مردان) در سراسر جهان به شمار می‌رود. این تحولات از یك سو به واسطه تلاش‌های فردی برای مبارزه با ساختارهای پدرسالار و از سوی دیگر به واسطهء طرح‌های جمعی گسترده‌ تر برای زنان، مانند تشكیل اتحادیه‌های كار و سازمان‌های زنان صورت می‌گیرد. از این طریق، آگاهی‌ها و دانش زنان در مورد روابط جنسیتی، ساختار و فرهنگ و سیاست‌های جنسیتی در محیط‌های خاص كاری یا شغلی و نیز نقش و ارتباط‌های‌شان در داخل این محیط‌ها بالا می‌رود. سطح و عمق آگاهی‌ها در میان افراد، قشرها و گروه‌های گوناگون زنان نیز متفاوت است و به همین جهت آن‌ها راهبرهای متفاوتی را در واكنش با ساختارهای پدرسالار برمی‌گزینند. این واكنش‌ها از عدم پذیرش جایگاه‌ها و نقش‌های سنتی برای زنان تا مواضع فمینیستی چالشی و منتقدانه را در بر می‌گیرد.
آگاهی‌های زنان از موقعیت تبعیض‌آمیزشان در جامعه ممكن است لزوما به اقدامات عملی مبارزه منجر نشود، اما اگر قرار باشد اقدام عملی صورت گیرد، زنان باید مهارت‌های سیاسی لازم برای به چالش كشیدن وضعیت موجود را در خود پرورش دهند. مبارزه با ساختار پدرسالار می‌تواند ابعاد فردی یا _جمعی به خود‌بگیرد.

● دلایل نابرابری جنسیتی و رویكردهای موجود
دانشمندان علوم اجتماعی و مدیریت بر این باورند كه ساختارها و فرآیندهای اجتماعی خاصی در جامعه به طور سیستماتیك به سركوب زنان منجر می‌شود. این تبعیض را در جداسازی شغلی براساس جنسیت در محیط‌های كار و عدم تعادل میان حضور زنان به عنوان كارگر و پست‌های بالاتر می‌توان دید.
در سطح نظری، ورود موضوع جنسیت به نظریه‌ها بسیار كند صورت گرفته است. هم‌اكنون چهار رویكرد عمده در سطح نظری به مسالهء جنسیت در محیط‌های كاری وجود دارد; اولی به طور كلی جنسیت را فراموش می‌كند. نتیجهء این رویكرد آن بوده كه در اكثر علوم اجتماعی، تحقیقات مدیریت و روابط كاری، كارگران و مدیران «مرد» به حساب آمده‌اند و حتی به زنان در حاشیه هم توجه نشده است. دومین رویكرد آن است كه نقص‌ها و معایب رویكرد اول را با تحقیقات فمینیستی برجسته كرده است. سومین، اضافه كردن زنان به عنوان یك مورد ویژه در تحقیقات است كه برای جبران فراموش كردن آن‌ها در رویكرد اول پیش‌بینی شده است و رویكرد چهارم كه از همه جدیدتر است، وارد كردن روابط جنسیتی در بررسی‌های شغلی و سازمانی است.
تحقیقات انجام شده در مورد اهمیت جنسیت و شكاف‌های جنسیتی در محیط‌های كار و خانه كمك می‌كند تا بیش‌تر بدانیم كه نابرابری‌های جنسیتی چرا به وجود می‌آید و چگونه دوام می‌آورد یا بازتولید می‌شود. توجه به مسالهء جنسیت و روابط جنسیتی در مدیریت سازمانی از دههء ۷۰ از سوی نویسندگان متعددی مورد تاكید قرار گرفت. در گفتمان‌ها و تحقیقات فمینیستی دیدگاه‌های گوناگونی در این مورد پرورش یافته است. به عنوان مثال سه جریان عمدهء فمینیستی، فمینیسم لیبرال، فمینیسم رادیكال و فمینیسم سوسیالیستی هر یك این مساله را از زوایای گوناگون مورد توجه قرار داده‌اند، اما یك رویكرد هم این بوده كه از هر سه این «فمینیسم»ها و نیز فمینیسم‌های دیگری مانند فمینیسم فرهنگی، پست مدرن، محیط زیستی، رنگین پوستی و... برای رسیدن به یك رویكرد مشترك جهانی استفاده شود.

ترجمه: پروانه عسگری
روزنامه سرمایه

[VIOLET]

چالشهای مدیریت در سده ۲۱ كتاب چالشهای مدیریت در سده ۲۱ از جمله معروف‌ترین كتابهای پیتر دراكر است كه در ایران نیز ترجمه و چاپ شده است. دراكر در این كتاب با نگاهی ژرف و تازه، چكیده یافته‌ها، دیدگاه‌ها و پیش‌بینی‌های خود را از سده بیست و یكم ارائه كرده و راه‌های دستیابی به پیروزی را نشان داده است .
در این كتاب با بحثها و دیدگاه‌های بی‌سابقه‌ای روبه‌رو می‌شویم كه تنها از یكی از بزرگترین استادان مدیریت و اقتصاد امروز انتظار می‌رود: چیزی با عنوان تنها راه درست سازماندهی، تنها سازمان درست و تنها روش كاركرد و تنها ... وجود ندارد.
چالشهای مدیریت در سده ۲۱ بیش از هر یك از نوشته‌های دراكر با موشكافی به مسائل آینده پرداخته و راه‌های برخورد با آنها را تا حدامكان ، نشان داده است. این كتاب دیدگاهی جدید از چشم‌انداز مدیریت تغییر فراهم می‌كند. خود معلم پیر می‌گوید: خواندن این كتاب بسیاری را آشفته خواهد كرد، همانطور كه نوشتنش خودم را آشفته ساخته است.
در وضعیت كنونی هر سازمانی كه بدون رویكرد به واقعیتها به تدوین راهبرد بپردازد، به راهی نادرست رفته است و برای چالشهایی كه در چند سال آینده رخ می‌نمایند، هیچگونه آمادگی نخواهد داشت. سازمانهایی كه نتوانند با چالشهای آینده، پیروزمندانه دست و پنجه نرم كنند، نمی‌توانند در دوران پرتلاطمی كه همراه با دگرگونیهای ساختاری، اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و فنی، در پیش است، دوام بیاورند. مهمترین چالشهای مدیریت كه دراكر در این كتاب به آنها پرداخته است شامل موارد ذیل می‌شود.

▪ ضرورت استقبال از تغییر:
دگرگونی را نمی‌توان مهار كرد ولی می‌توان از آن پیش افتاد. در دوران دگرگونیهای پرشتاب ساختاری، تنها سازمانهایی به ساحل نجات می‌رسند كه رهبری دگرگونی را پیشه كنند. بنابراین، در سده بیست و یكم بنیانی‌ترین چالش مدیریت این است كه سازمان خود را پیشتاز و رهبر در دگرگونی كند. پیشتازان دگرگونی، خود در پی این پدیده می‌گردند و می‌‌دانند كه چگونه دگرگونیهای برون سازمانی و درون سازمانی را به فرصتهای سودمند تبدیل كنند. در این راستا به نظر دراكر نخستین سیاستگذاری كه بنیان همه سیاستهای دیگر است به فراموشی سپردن دیروز است.
▪ انقلاب اطلاعات نوین:
در سده پیش روی، روش مدیریت اطلاعات در همه سازمانها، دگرگون خواهد شد. این انقلاب صرفاً در زمینه‌های فناوری، دستگاه‌های سخت افزاری، نرم‌افزارها و یا شتاب كار نیست، انقلاب در مفهوم ها است. از اینرو نیاز به توسعه نوع جدیدی از منابع اطلاعاتی برای اثربخشی تصمیم‌گیری به شدت احساس خواهد شد.

▪ لزوم افزایش بهره‌ وری دانشگران:
می‌توان گفت بزرگترین كمك سده بیستم به پیشبرد روند مدیریت و اداره فعالیتهای صنعتی، افزایش پنجاه برابری در زمینه بهره‌وری كاركنان یدی بوده است. همین وظیفه را در سده بیست و یكم باید درباره كارهای دانش‌بر و كاركنان دانشگر انجام دهد. در سده بیستم، ارزشمندترین داراییهای یك سازمان ابزار تولید آن بود اما در سده بیست و یكم كاركنان فرهیخته و بهره‌وری آنها چنین جایگاهی خواهند داشت. لذا نیاز به توسعه ابزارها و روشها به منظور اندازه‌گیری و افزایش بهره‌وری دانشگران بیش از پیش بروز خواهد كرد.

▪ نیاز دانشگران به توانایی خود مدیریتی:
رفته رفته نیروی كار و به ویژه كاركنان دانشگر كارفرمای مشخص و ثابتی نخواهند داشت. باید خود را برای انجام چند كار باهم و بیش از یك حرفه و یك سازمان آماده كنند. در این كتاب. در شرایط كنونی جهان و جامعه انسانی ما همه باید بیاموزند كه خود را اداره كنند و مدیر خود باشند. دانشگران باید به فكر تعریف سطحی جدید از مسؤلیت برای مدیریت كردن حرفه خود باشند.
در پایان كتاب، پیتر دراكر متذكر می‌شود دگرگونیهایی كه مورد بحث قرار گرفتند حوزه‌ای بس گسترده‌تر از مدیریت را دربر خواهد گرفت. از افراد و حرفه آنها بس فراتر خواهند رفت. آنچه موضوع این كتاب است: آینده اجتماع انسانی است.

مدیریت صنایع و بهره‌وری

[VIOLET]

مدیریت خود

به اعتقاد بسیاری با شروع هزاره سوم بحث مدیر بودن و مدیریت جان و قوت تازه ای گرفت. این بحث به تازگی به حوزه های اجتماعی تر زیست بشر نیز تسری یافته است. حوزه هایی همچون روابط انسانی، خانوادگی و... و یا مباحثی مانند مدیریت زمان و خانواده. در اصل مدیریت همواره به نوعی اقتدار اشاره می كند و به همین منوال دو نوع اقتدار یافت می شود:
۱) استبداد مبتنی بر اجبار
۲) اثبات درستی خویش، كه این نوع اقتدار در زندگی مناسب است. برای آن كه در دیگران نفوذ پیدا كنید یاد بگیرید كه چگونه توانایی دریافت هر كس را تشخیص دهید و با آرامش و پایداری مایوس نشوید.
▪ چشم انداز:
توجه خود را در اجرای برنامه های روزانه، هفتگی، ماهانه تقویت كنیم اگر پیوسته به فكر داشتن نظم روشن و بصیرت باشیم دیگر كارهایمان را به سر هم بندی انجام نمی دهیم و باعث آرامش روحی و حواس جمعی ما خواهد بود.
▪ تدبیر:
برای آن كه در مقابل دیگران احساس اطمینان به خود كنید و خاطری آسوده داشته باشید نخست بكوشید در برابر رفتاری غیرقابل سرزنش از خود بروز دهید حتی اگر زبان تندتان برانگیخته شد بكوشید آرامش خود را حفظ و قواعد ادب را كاملاً رعایت كنید.
▪ چگونگی رفتار با دیگران:
در مقابل سخنان ناهنجار، مخالفت خود را با به زبان راندن كلمات مختصر یا فقط با سكوت نشان دهید. در برابر خرده گیری ها، وقت و انرژی خود را هدر ندهید لحنی مصمم و قاطع، متكی بر تلفظ صحیح بیشتر می تواند یك روح خشمگین را رام كند.
اگردر پیرامونشان افرادی با شما برخورد و مخالفت دارند وجودشان را منبع بركت بدانید زیرا هر روز با تاثیرناپذیری، آرامش قاطعیت خود را با برخورد با آن ها آزمایش كرده، تقویت می كنید. اگر بعضی ها برای طرح های آینده شما مانع می تراشند آن ها را محرك هایی برای پرورش هوشمندی، شكیبایی و احساس مقاومت خود تلقی كنید، مخالفان خود طی عمل شما متحول خواهند شد.
▪ مواجه با یك خطا:
خطاهای افراد را نسبت به خودتان اعمال عمدی غیرمنصفانه تلقی نكنید، سعی كنید علت خطا را در افراد خطاكار تشخیص بدهید و بر این اساس واكنش نشان دهید، از كینه جویی و مقابله مطلقاً بپرهیزید، تلقین زبانی و ذهنی بسیار كارآمدتر است.
▪ كنجكاوی بیهوده:
افرادی هستند كه همه فكر و ذهن خود را به كار می اندازند تا منابع درآمد و زندگی خصوصی سایرین را بكاوند (كودكی كه می خواهد از جایی بالا برود كه خارج از توان اوست) این چنین افرادی از زمین تا آسمان فرق می كنند. انگیزه این كنجكاوی ها و فضولی ها چیست؟ نخست این كه از نوعی خلاء روحی، باقی ماندن قوای عالی دماغی در مرحله كودكی سرچشمه می گیرد ثانیاً: نوعی خودنمایی است كه با پرده برداشتن از كار و زندگی دیگران لذت می برند.
▪ و برنامه ریزی:
اگر در محیط كاری برنامه منسجمی داشته باشید ولی نتوانید آن را اجرا كنید نشانه ضعف شما خواهد بود و اگر به عنوان مچ گیری اقدام نمایید در اصلاح كار و جلوگیری از وقوع انحرافات شكست می خورید پس باید نقاط قوت و ضعف مراحل مختلف را تشخیص بدهید و فعالیت های خود را در جهت تحقق اهداف به اجرا درآورید.

[VIOLET]

اعجاز مدیریت فكر در موفقیت!

در این مطلب كوتاه سعی داریم در چهار عبارت ساده اما موثر، مدیریت فكر در فرآیند رسیدن به موفقیت را به شما نشان دهیم.
۱) من می‌توانم، پس انجام می‌دهم:
معمولاً تزریق عوامل محرك به فرد برای فرار از بحران و رسیدن به مرحله‌ای كه آن را موفقیت می‌نامیم، مهم‌ترین قسمت كار هر فرد است. بیان جملاتی همچون «می‌توانم، پس حتماً می‌توانم انجام دهم» دارای اعجاز نهفته‌ای هستند كه هر فرد را در هر مرحله از خود دگرگون كرده و بیش از پیش مصمم می‌سازد.
۲) هرگز رهایش نمی‌كنم:
بی‌شك هیچ فردی نمی‌تواند همواره در انجام امور مورد نظر موفقیت و كامیابی را در مرحله نخست و اولین آزمایش تجربه كند پس اعتقاد به جمله «هرگز رهایش نمی‌كنم» می‌تواند سرآغاز محكمی برای بازگشت به چرخه تلاش و آزمایش دوباره امور باشد.
۳) از دیگران یاد می‌گیرم:
این یادگیری می‌تواند شامل ۲ بخش عمده باشد؛ نخست یادگیری و به‌نوعی عبرت از خطاهای دیگران و دوم یادگیری و الگوبرداری از موفقیت‌های آنان. چه‌بسا در گوشه‌گوشه شكست آنها نكات راهنما‌گونه‌ای برای رهنمون ساختن شما به سوی موفقیت وجود داشته باشد. الگوبرداری از موفقیت آنها نیز می‌تواند سوق‌دهنده شما به سكوهای برتر زندگی تلقی شود.
۴) می‌پذیرم كه اشتباهاتی داشته‌ام:
خیلی جالب است وقتی قبول می‌كنید كه اشتباهاتی در زندگی داشته‌اید. بیشتر از هركسی به خود كمك كرده‌اید كه در كمترین مدت قدم در راه اصلاح اشتباهات و رسیدن به كامیابی بردارید. چه‌بسا مقاومت بتواند كامیابی شما را به تاخیر بیندازد.

[VIOLET]

مدیریت روابط عمومی

مقدمه ای بر روابط عمومی ـ نیاز به شناخت و درک متقابل به منظور تسریع دردستیابی به مقاصد و اهداف ، امروزه درسازمانها و ادارات به عنوان یک اصل اساسی درمدیریت پذیرفته شده است.این ارتباط که ازآن به عنوان روابط عمومی یاد می شود یکی ازمهمترین و با ارزش‎ترین عوامل موثر در سرنوشت هرموسسه وگروه محسوب می گردد. محمود هراتیان نژادی ۱۳۸۴/۱۲/۱۷
نیاز به شناخت و درک متقابل به منظور تسریع دردستیابی به مقاصد و اهداف ، امروزه درسازمانها و ادارات به عنوان یک اصل اساسی درمدیریت پذیرفته شده است.این ارتباط که ازآن به عنوان روابط عمومی یاد می شود یکی ازمهمترین و با ارزش‎ترین عوامل موثر در سرنوشت هرموسسه وگروه محسوب می گردد.
Public Relations در دهه اول قرن بیستم درآمریکا به صورت یک حرفه تخصصی درآمد. در ایران در سال 1345 اولین دفتر روابط عمومی توسط شرکت نفت راه اندازی شد. سپس درسایر سازمانها دفاتری به عنوان مراکز فراهم آوری ، مبادله اطلاعات وبرقراری ارتباطات دوسویه به منظور ایجاد حسن نیت وتفاهم گشوده شد.
ـ دردنیای امروز روابط عمومی ها به عنوان عناصر قوی درارزیابی وتقویت برنامه ها وپیشبرد اهداف سازمانها تلقی می گردند.
ـ امروزه نقش روابط عمومی وحیطه فعالیت آن برهیچکس پوشیده نیست. تمامی فعالان جامعه دربخشهای مختلف فرهنگی، سیاسی، اقتصادی و . . . جویای روابط عمومی هایی هستند که آنان را درطراحی روشهای معقول و تعیین خط مشی های مرتبط با آینده یاری دهند.
ـ روابط عمومی نقشهای گوناگونی را درجایگاههای متفاوت وشرایط متمایز ازیکدیگر ایفا می‎کند. اما دو نقش قابل تفکیک آن درارتباطات درون سازمانی وبرون سازمانی ازمیان سایر نقشها نمایان‎تر و مهمتر است.
ـ روابط عمومی هنرش این است که بتواند امکانات وشرایط محیط بیرونی را تشخیص دهد وآنان را با امکانات درون سازمان پیوند دهد و اجرای فرامین درون سازمانی را تسهیل نماید ودرنهایت ارتباط سازمان را با بیرون ازآن، بدرستی برقرار سازد. که دراین راستا اولین قدم شناخت محیط وسازمان مربوطه است ومنظور از این شناخت ، شناسایی و بررسی نقاط قوت وضعف است .
روابط عمومی در ایران:
ـ متاسفانه وجود سوء تعابیر و یا عدم آگاهی وشناخت کافی ازوظایف وحیطه عملیاتی ویا عدم شناخت ازتوانمندیهای تخصصی روابط عمومی درابعاد درون سازمانی وبرون سازمانی ازجمله مشکلاتی است ، که باعث شده روابط عمومی درایران با موانع جدی ومتعددی روبرو باشند.
ـ درمرحله دوم دست اندرکاران روابط عمومی نیز بطور کامل نسبت به مسئولیتهای حرفه ای خود اطلاع واعتقاد لازم را پیدا نکرده اند و یا تخصصهای لازم را ندارند.
ـ درمرحله سوم گروههای مرتبط با واحدهای روابط عمومی ازجایگاه ومیدان عمل واختیارات روابط عمومی بی خبرند.
ـ درنظام جمهوری اسلامی اصالت حرکت ها برپایه حمایتهای مردمی استوار است وجلب افکار عمومی بعنوان پایه اصلی هرحرکت محسوب می شود ومتوجه کردن افکار عمومی ، به سمت وسوی برنامه ریزی هرسازمان، کار روابط عمومی است.
رسالت تبلیغ در روابط عمومی
ـ درعصر حاضر قدرت ونفوذ ذهنی دراختیار صاحبان سلاح تبلیغی قرار دارد. آنان هستند که اندیشه ها را می سازند وافکار را به معیار دلخواه، سامان می دهند.
ـ انتقال از شیوه ارتباطات سنتی به روشهای ارتباط جمعی موجود، موجب شده که انسانها درمناطق مختلف درمعرض تهاجم مداوم پیامهای تبلیغی قرار گیرند. تا جایی که به سختی قادرند که خود تصمیم بگیرند. بدین معنا که مراکز فرهنگی، تفکر ساز جامعه بشری امروزه می باشند.
ـ با شناخت موقعیت یادشده ضرورت واهمیت بازنگری وبرنامه ریزی جدی درفعالیت های فرهنگی تبلیغی وتجدید نظردرابزارها وشیوه های تبلیغی به خصوص در محیط های فرهنگی، به روشنی احساس می گردد.
تعریف روابط عمومی
ـ دایره المعارف امریکانا روابط عمومی را بدین شکل تعریف کرده است:
« یک زمینه فعالیت است مربوط به روابط سازمانهای صنعتی، شرکتها، مشاغل، دولت، اتحادیه‎هاو یا سایر سازمانها که هریک با مردمی چون کارمندان، مشتریان،سرمایه داران، تهیه کنندگان، اعضا احزاب سیاسی ویا عامه مردم روبرو هستند، کارهای روابط عمومی شامل است برتقویم افکار عمومی، ارزیابی وتفسیر آن به حسب منافع یک سازمان، شناساندن سازمان به مردم مربوط به خود وهمچنین آن مردم به سازمان.»
ـ انجمن جهانی روابط عمومی درماه می 1960 تعریف زیر را جهت روابط عمومی تدوین وتصویب نمود.
« روابط عمومی بخشی ازوظایف مدیریت سازمان است، عملی است ممتد، مداوم وطرح ریزی شده که ازطریق آن، افراد سازمانها می کوشند تا تفاهم وپشتیبانی کسانی را که با آنها سروکار دارند بدست آورند.»
وظایف روابط عمومی
ـ مستندترین شرح وظایف که مورد قبول متخصصین روابط عمومی است درسال 1360 درگردهمایی چند روزه ای که توسط وزارت فرهنگ وارشاد اسلامی برگزار گردید به شرح زیر تدوین شده است:
الف ـ هدف:
ـ برقراری ارتباط متقابل بین مردم ومسئولین وجلب همکاری وبسط تفاهم عمومی، آگاهی مردم ازعملکرد دستگاه متبوع، آماده نمودن اذهان عمومی دراجرای طرحها وبرنامه ها وایجاد محیط مناسب برای رشد فضائل اخلاقی کارکنان درچهارچوب ضوابط ومعیارهای نظام جمهوری اسلامی ایران.
ب ـ جایگاه روابط عمومی:
روابط عمومی به دلیل ماهیت خاص خود وضرورت ارتباط مستمر، زیرنظر مستقیم بالاترین مقام مسئول دستگاه متبوع قرار دارد.
ج ـ اصول وظایف:
1ـ جمع آوری وتمرکز اطلاعات واخبار مربوط به فعالیتها، اقدامات،طرحها وبرنامه های دستگاه مربوط، به منظور تنظیم سیاستهای خبری تبلیغاتی واجرای طرحهای انتشاراتی وآماده نمودن اذهان عمومی با توجه به خط مشی کلی ازطریق:
الف ـ شرکت درجلسات مهم دستگاه.
ب ـ ارتباط مستقیم و مستمر با مسئولین.
ج ـ حضور درسفرهای داخلی وخارجی .
د ـ شرکت درگردهمایی ها.
ه‍ ـ دریافت گزارش فعالیتها، طرحها وبرنامه های بخشهای مختلف دستگاه.
و ـ جمع آوری هرگونه اخبار واطلاعات مورد نیاز.
ز ـ ارتباط مستقیم با مردم.
ح ـ ارتباط مستمر با جراید و رسانه های گروهی.
2ـ برقراری ارتباط مستمر با دبیرخانه شورای هماهنگی تبلیغات دولت به منظور ایجاد هماهنگی دراجرای سیاستها وخط مشی های تبلیغاتی جمهوری اسلامی ایران.
3 ـ فراهم آوردن حسن ارتباط متقابل بین مردم ومسئولین دستگاه مربوط ازطریق:
الف ـ برگزاری مصاحبه با رسانه های گروهی.
ب ـ برگزاری ملاقات عمومی.
ج ـ برپایی سخنرانیها.
د ـ سفرها ، بازدیدها وملاقاتها.
4 ـ برقراری ارتباط با سایر سازمانهای دولتی وغیردولتی درزمان مناسب با کیفیت مناسب .
5 ـ ایجاد حسن رابطه بین کارکنان ومسئولین دستگاه مربوطه.
6 ـ تهیه وتدوین اخبار، بیانیه ها، اطلاعیه ها، آگهی ها وپیامهای دستگاه مربوطه وترتیب نشر وانعکاس آن در رسانه های گروهی.
7 ـ پیگیری انجام به موقع وعده های مسئولین دستگاه مربوط، بمنظور انعکاس نتایج بدست آمده درداخل و خارج ازسازمان.
8 ـ بررسی مطالب مطروحه در رسانه های گروهی ومجامع عمومی، دررابطه با فعالیتهای مستقیم وغیرمستقیم دستگاه مربوطه بمنظور اطلاع، انعکاس وپاسخگویی درصورت لزوم.
9 ـ حضور درمجلس شورای اسلامی وارتباط با نمایندگان، همراه با معاونت امورمجلس یا بالاترین مقام اجرایی دستگاه مربوط به منظور اشراف واطلاع ازدیدگاههای نمایندگان پیرامون وظایف وعملکرد دستگاه متبوع.
10 ـ انعکاس فعالیتها، برنامه ها و طرحهای دستگاه مربوط به مردم ازطریق :
الف ـ برپائی نمایشگاه.
ب ـ انتشار نشریه داخلی درچهارچوب قوانین مصوب.
ج ـ تهیه عکس ، اسلاید و فیلم ازفعالیتهای دستگاه متبوع وایجاد آرشیو سمعی وبصری.
د ـ انتشار عملکرد دستگاه ذیربط درچهارچوب قوانین مصوب.
11ـ نظارت براجرای امور انتشاراتی دستگاه متبوع.
12 ـ انجام امور خطاطی و طراحی درزمینه های تبلیغاتی، انتشاراتی.
13 ـ ایجاد واداره کتابخانه وآرشیو اطلاعاتی ومطبوعاتی.
14 ـ برگزاری مراسم مذهبی واقامه نماز جماعات وجلسات سخنرانی با هماهنگی وهمکاری انجمن اسلامی دستگاه متبوع.
15 ـ انجام برنامه های فرهنگی ، تبلیغی وهنری با هماهنگی وهمکاری انجمن اسلامی.
16 ـ بررسی دیدگاهها وسنجش افکار عمومی، درچهارچوب وظایف محوله وارائه نتایج حاصله به مسئولین دستگاه ذیربط، به منظور اتخاذ روشهای مطلوب وتدوین طرحها وبرنامه ها.
17 ـ تحلیل وتوجیه برنامه های اجرایی، جهت روشن شدن اذهان عمومی.
18 ـ مطالعه، بررسی وبرنامه ریزی های لازم به منظور ارتقاء کیفیت فعالیتهای تبلیغاتی، انتشاراتی، ارتباطی وارشادی دستگاه متبوع.
19 ـ مشارکت وبرنامه ریزی جهت برگزاری همایشها، نمایشگاهها ومیهمانیهای رسمی.
20 ـ ایجاد دبیرخانه شورای مدیران دستگاه مربوط.
21 ـ سخنگوی دستگاه متبوع.
22ـ انجام سایر امورمربوط، که برحسب ضرورت ازطریق بالاترین مقام دستگاه ذیربط جهت اقدام، ابلاغ میگردد.

ویژگی‌های روابط عمومی کار آمد:
1. عامل بودن به اصول اخلاقی حرفه روابط عمومی. ( منشور اخلاقی .... )
2. توجه به روابط عمومی بین‌الملل
انتشار بروشور به زبانهای خارجی، تولید نشریات بین‌المللی، تولید و صدور گزارشهای خبر به کشورهای صنعتی نظیر رویدادهای علمی، نوآوریها، اختراعات، جشنواره‌های قدردانی از مبتکرین، نمونه‌ها و پژوهشگران، ترتیب دادن برنامه‌های بازدید برای خبرنگاران و رهبران فکری کشورهای جهان و سفرای کشورهای مختلف مقیم کشور، ایجاد قفسه‌های رایگان اطلاعات در فرودگاهها و هتلهای بین‌المللی و ترتیب دادن ملاقات خبرنگاران با دست اندر کاران فعالیتهای علمی و فنی
3. قدرت مشاوره مدیریت
شکل دهی هسته‌های مشورتی در زمینه‌های مختلف و بر اساس وظایف تخصصی سازمان نتایج نظر سنجی‌ها، پژوهشها، تماسها، مطالب رسانه‌ها و ....
روابط عمومی کارآمد با تغذیه اطلاعاتی مدیران، ضریب واکنش پذیری آنان را در تصمیم گیری‌های درون و برون سازمانی افزایش داده و به عنوان بازوی مدیریت عمل میکند.
4. کارایی روابط عمومی داخلی
در روابط عمومی ناکارآمد بیشتر گرایش به سمت بیرون از سازمان است در حالی که در روابط عمومی کارآمد، روابط عمومی داخلی از اهمیت نسبتاً بیشتری برخوردار است. چرا که اگر آثار عملکرد روابط عمومی بتواند نیروهای درون سازمان و یا کارکنان سازمان را اقناع کند در کارایی و عملکرد بیشتر آنان، افزایش بهره‌وری سازمانی، جلب و تامین رضایت ارباب رجوع، ایجاد تفاهم بیشتر بین مدیریت و کارکنان و افزایش همیت سازمانی موثر واقع خواهد شد. و در واقع و در نهایت هر یک از کارکنان را به مبلغی برای سازمان تبدیل خواهد کرد.
اقداماتی نظیر : راه‌اندازی قفسه‌های رایگان اطلاعات برای کارکنان، برگزاری نمایشگاه برای کارکنان، انتشار نشریات ادواری داخلی، اجرای برنامه‌های بازدید برای کارکنان و خانواده‌های آنان، برگزاری جلسات گفتگو و بحث آزاد بین کارکنان و مدیریت، انجام نظر سنجی در باره موضوعات درون سازمان و ...
5. برنامه‌ریزی برای رهبران فکری
روابط عمومی کارآمد با برنامه‌ریزی ویژه برای رهبران فکری میتواند کانون انتشار افکارعمومی را هدایت کتد. (ائمه جمعه و جماعات، روزنامه‌نگاران، نویسندگان، مدرسان و روحانیون طراز اول حوزه‌های علمیه و ...) انتشار بولتن اطلاع رسانی ویژه، ترتیب دادن برنامه‌های بازدید از طرحها، حضور مسئولان سازمان در بین آنها و دعوت از آنان برای شرکت در مراسم افتتاح طرحهای بزرگ.
6. استفاده اصولی از رسانه‌ها
راه‌اندازی اتاق خبرنگاران در مجموعه یک روابط عمومی کارآمد برای دسترسی آسان و بهتر آنان به اطلاعات سازمان میتواند به توسعه ارتباطات رسانه‌ها و روابط عمومی کمک کند.
ایجاد بخش مستقل « ارتباط با رسانه‌ها »
7. کلان نگری در انجام وظایف وتاثیر گذار بودن
هدف از روابط عمومی صرفاً انجام چند وظیفه خاص نظیر: تولید و ارسال خبر به رسانه‌ها، نصب پلاکارد و پوستر انتشار بروشور و برگزاری نمایشگاه و ... نیست. بلکه هدف عمده تاثیر گذاری بر روند تصمیمات در درون سازمان و حتی بیرون سازمان و سهیم شدن در جریان تصمیم سازی است.
8. دوسویه بودن جریان مبادله پیام و توجه به بازخورد
«الگوی ارتباط مشارکت آمیز» ضرورت مشارکت مردم در تصمیمات و برنامه‌ریزیها مورد توجه قرار میگیرد. و سعی میشود تا با کاربرد شیوه‌های مختلف علمی واکنش پیام گیران در مقابل پیامها اندازه‌گیری و ارزیابی شود و لذا از تحمیل پیامها به مردم « الگوی ارتباطی سلطه » و یا بی توجهی به واکنشهای مردم در مقابل پیامها « الگوی ارتباطی تنزلی » که هر دو به فقدان مشارکت می‌انجامد، اجتناب شود.
9. داشتن برنامه عمل و اصالت برنامه‌ریزی
اصولاً یکی از ارکان روابط عمومی، برنامه ریزی است. روزمرگی و کار را به دست زمان سپردن نمود روابط عمومی ناکارآمد است. تهیه و تدوین برنامه‌های کوتاه مدت، میانمدت و بلند مدت. برنامه عمل سالانه روابط عمومی، کلیه عملیات ممکن برای اجرا در طول یک سال را مورد توجه قرار میدهد. شناسایی مخاطبان، تعیین اهداف روابط عمومی براساس اهداف سازمان و تعیین پیامهای روابط عمومی و تهیه پیش نویس برنامه‌ها و مشورت با مسئولان مراحل اساسی برنامه‌ریرزی است.
تشکیل ستاد بحران با اهداف، وظایف، نیروی انسانی، بودجه و شیوه عمل معین در قالب برنامه سالانه روابط عمومی برنامه ریزی برای مواجهه با امور غیر مترقبه است.
هر فعالیتی باید تقویم جداگانه داشته باشد. همانند مصاحبه‌ها، ملاقاتهای مردمی، مناسبتها، مراسم، نمایشگاهها، انتشارات، سخنرانیها و ...
10. اطلاع یابی
افکار سنجی، نظام پیشنهادها ( برای آگاهی از نقطه نظرات اصلاحی کارکنان و اقشار مختلف مردم) بجای شیوه سنتی و ناکارآمد جمع‌ آوری پیشنهادها از طریق صندوق‌های نصب شده در ساختمانها. تحلیل محتوای مطبوعات و تحلیل تماسها و مکاتبات مردمی.

11. اولویت ارتباطات مردمی
هنر و علم مردم داری، برگزاری جلسلت پرسش و پاسخ بین کارکنان و مدیریت و اقشار مختلف مردم به ویژه مخاطبان خاص سازمان، مدیریت و برگزاری جلسات بحث آزاد به همین شکل، حضور غیر رسمی مسئولان در بین کارکنان از جمله به هنگام صرف ناهار و یا اقامه نماز یا در بین مخاطبان خاص.
راهنمایی صحیح ارباب رجوع،راهنمایی حراست کافی نیست. با استفاده از رایانه میتوان درمبادی ورودی سازمان بسیاری از نیازهای اطلاعاتی ارباب رجوع پاسخ داده شود. و به شکل صحیح آنانرا هدایت کرد.
روابط عمومی در طبقه همکف و نزدیکترین مکان برای دسترسی مخاطبان مستقر گردد.
12. سازماندهی و مدیریت علمی
روابط عمومی کارآمد علاوه بر زیر نظر بالاترین مقام سازمان بودن از هیچ کلمه پیشوند و پسوند دیگری استفاده نمیکند.
13. توانمندی تولید فرآورده‌های فرهنگی
14. ایفای نقش در قالب نهاد مدنی
خلاصه تعریف روابط عمومی کارآمد
روابط عمومی کارآمد، یک روابط عمومی است که با سازماندهی مناسب تشکیلاتی و مدیریت علمی در قالب برنامه عمل مشخص، ضمن رعایت اصول اخلاقی و حرفه‌ای روابط عمومی و ارائه اطلاعات مشاوره‌ای به مدیریت سازمان برای نفوذ در افکار عمومی و هدایت آن، افزون بر برنامه ریزی ویژه برای رهبران فکری، به شکل اصولی رسانه‌ها را در خدمت گرفته و به اصل اطلاع‌ یابی اهمیت ویژه داده و از طرفی با توسعه فعالیتهای افکارسنجی و ارتباطات مردمی و تولید فرآورده‌های فرهنگی سعی دارد جریان مبادله پیام بین سازمان و مخاطب را دو سویه کرده و بازخورد لازم را در جریان ارتباطی خود با مخاطبان در ابعاد درون سازمانی، ملی و بین‌المللی ایجاد کرده و ازاین طریق آثارکلان و تاثیرگذارمثبت،در سطح سازمان و برنامه‌های توسعه ملی ایجاد کند. وبا گرایش بیشتر به سمت مردم در هیئت وکیل مدافع مردم و مدعی‌العموم ظاهر شده و به صورت یک نهاد مدنی حامی و پاسدار افکارعمومی درآید.

[VIOLET]

خصوصيات‌ مسئولين‌ روابط‌ عمومي‌


تنوع‌ كارهاي‌ روابط‌ عمومي‌ و حساسيت اين مسئوليت ايجاب‌ مي‌ كند كه‌ عاملان‌ و كارگزاران آن‌ علاوه‌ بر آگاهي‌ از رموز حرفه‌ خود با بسياري‌ديگر از رشته‌ هاي‌ علوم‌ آشنا باشند به همين علت سپردن‌ كاري‌ تا اين‌ حدمهم‌ و در عين‌ حال‌ سنگين‌ به‌ كساني‌ كه‌ در اين‌ حرفه‌ سررشته‌ و تجربه‌ كافي‌ ندارند نه‌ تنهاصحيح‌ نيست‌ بلكه‌ دور از شرط‌ عقل‌ است‌ زيرا اگر كوششهاي‌ آنان‌ از مسير صحيح‌ و باروشن‌ بيني‌ خاصي‌ انجام‌ نپذيرد ضمن‌ اينكه‌ به‌ نتيجه‌ مطلوب‌ نمي‌ رسد احتمال‌ آن‌ نيز مي‌ رود كه‌ يك‌ اشتباه‌ كوچك‌ و بي‌ توجهي‌ يا كج‌ سليقگي‌ اثرات‌ زيان‌ بخشي‌ بجاي‌گذارد و همه‌ تلاشها را نقش‌ بر آب‌ كند پس‌ كارآزمودگي‌ و پختگي‌ و اطلاع‌ دقيق‌ ازمباني‌ اين‌ حرفه‌ يكي‌ از شرايط‌ حتمي‌ اشتغال‌ بدين‌ كار است‌ بخصوص‌ كه‌ دايره‌ عمل‌دفاتر روابط‌ عمومي‌ بسيار وسيع‌ است‌ و متصديان‌ آن‌ بايد با استفاده‌ از معلومات‌ واطلاعات‌ لازم‌ و آگاهي‌ از برخي‌ رشته‌ هاي‌ ديگر قدم‌ در اين‌ راه‌ بگذارند تا نتيجه‌مطلوب‌ را بگيرند در این راستا به بخشی از ویژگیها و خصوصیات مسئول روابط عمومی اشاره می کنیم

مسئول روابط‌ عمومي‌بايد درارتباط‌ نوشتاري‌ وگفتاري‌ داراي‌ مهارت‌ وتجربه‌ باشد .

قدرت‌ قضاوت‌ صحيح‌ ، اعتماد به‌ نفس‌ و اتخاذ تصميم‌ درست‌ در لحظات‌ سخت‌ وبحراني‌ را داشته‌ باشد .

از قدرت‌ دريافت‌ نقطه‌ نظرهاي‌ مديران‌ و توانايي‌ تنظيم‌ كار خود و پيش‌ بردن‌ برنامه‌ها بدون‌ راهنمايي‌ ديگران‌ برخوردار باشد .

بايد دروغ‌ نگويد ، لاف‌ نزند ، وعده‌ دروغين‌ ندهد امر كوچكي‌ را بزرگ‌ و بزرگي‌را كوچك‌ نكند ،

در فكر موفقيتهاي‌ نزديك‌ نباشد و تحت‌ فشار ديگران‌ اقدامات‌ غيراخلاقي‌ را نپذيرد .

قدرت‌ تجزيه‌ و تحليل‌ مسائل‌ محيط‌ كار را داشته‌ باشد ، موقعيت‌ هاي‌ پيش‌ آمده‌ رابه‌ سرعت‌ درك‌ كند و آثار نهايي‌ مسائل‌ را پيش‌ بيني‌ نمايد .

اصول‌ فلسفه‌ و واقعيات‌ سازمان‌ خود را به‌ خوبي‌ بشناسد .

داشتن‌ تخصص‌ در رشته‌ روابط‌ عمومي‌ و تسلط‌ بر تكنيكهاي‌ آن‌ و تسلط‌ بر كارهاي‌رسانه‌ هاي‌ گروهي‌ و فراگيري‌ فنون‌ تشويق‌ ، ترغيب‌ و تبليغ‌ ديگران‌ و تسلط‌ بر تكنيكهاي‌ترويج‌ و اشاعه‌ افكار از خصوصيات‌ مهم‌ مسئولين‌ روابط‌ عمومي‌ است‌ .

مسئول‌ روابط‌ عمومي‌بايد پيرامون‌ دانش‌ مديريت‌ و نحوه‌ عمل‌ سازمان‌ اطلاعات‌كافي‌ داشته‌ باشد .

توانايي‌ تصميم‌ درست‌ و توانايي‌ حل‌ مشكلاتي‌ كه‌ پيش‌ مي‌ آيد را داشته‌ باشد.

مسئوليت‌ پذير بوده‌ و اشتياق و انگيزه‌ براي‌ انجام‌ كار را دارا باشد

صبر وشكيبايي‌ در شنيدن‌ وگوش‌ دادن‌ از ديگر خصوصيات‌ مسئول‌ روابط‌ عمومي‌است‌

مسئول‌ روابط‌ عمومي‌بايد قدرت‌ سازمان‌ دهي‌ واداره‌ زيردستان‌ خود راداشته‌ باشد

در برابر شكست‌ ها وناكاميها تحمل‌ نمايد و زود تصميم‌ نگيرد

مسئول‌ روابط‌ عمومي‌ بايد به‌ حرفه‌ خود ايمان‌ داشته‌ باشد .

مسئول‌ روابط‌ عمــومي‌ بايد احساس‌ مسئوليت‌ نسبت‌ به‌ جامعه‌ و منافع‌ همگان‌ داشته‌ باشد .

مسئول روابط‌ عمومي‌ بايد احساس‌ وفاداري‌ و صداقت‌ به‌ استانداردهاي‌ حرفه‌ خودداشته‌ باشد

مسئول‌ روابط‌ عمومي‌ بايد شخصيت‌ افراد را ملحوظ‌ داشته‌ و به‌ آنها احترام‌ بگذارد .

مسئول‌ روابط‌ عمومي‌ بايد حق‌ اظهار نظر را براي‌ كليه‌ اشخاص‌ ذينفع‌ قائل‌ باشد

مسئول‌ روابط‌ عمومي‌ بايد در هر شرايط‌ و تحت‌ هر مقرراتي‌ از اصول‌ اخــلاقی ،شرف‌ ، صداقت‌ ، درستي‌ و راستي‌ دفاع‌ كند و در برنامه‌ ريزيهاي‌ خود اين‌ اصول‌ مهم‌ را دخالت‌ دهد

مسئول‌ روابط‌ عمومي‌ بايد حق‌ را بگويد ،راست‌ گفتن‌ را شعار خود بداند ، از دروغ‌ ،فريب‌ ، ريا ، تزوير بدور باشد كه‌ ريشه‌ تمام‌ نابساماني‌ ها در جوامع‌ بشري‌ از فريب‌ دادن‌ انسانهاست‌ .

مسئول روابط‌ عمومي‌ بايد اين‌ كلام‌ گهر بار امام‌ صادق(ع‌) را خطاب‌ به‌فرزندبزرگوارشان‌ نصب‌ العين‌ خود قرار دهد كه‌ : پسرم‌ حق‌ را بگو ولو عليه‌ تو باشد .

مسئول‌ روابط‌ عمومي‌ بايد از وعده‌ هاي‌ دروغين‌ و غير ممكن‌ و دست‌ نيافتني‌ پرهيزكند كه‌ حيثيت‌ يك‌ مجموعه‌ را از بين‌ خواهد برد .

مسئول‌ روابط‌ عمومي‌ بايد ابتكار و خلاقيت‌ خود را بكار بندد و در كارها به‌ طورعملي‌ و دقيق‌ تحقيق‌ و بررسي‌ كند

مسئول روابط عمومی می بایست با فناوریهای نوین اطلاعاتی و ارتباطی آشنایی داشته باشد


ضرورت پژوهش در روابط عمومي


تحقيق وپژوهش يكي از فعاليتهاي مهم وبه عبارتي از اركان روابط عمومي است اگر بپذيريم سنجش افكار عمومي يكي از فعاليتهاي عمده ومهم روابط عمومي است پس بهره گيري از روشهاي پژوهشي وتحقيق گامي بلند در جهت دستيابي به اهداف روابط عمومي است . دراين بخش دو بستر و جايگاه مهم وجود دارد اول سنجش نظرات وديدگاههاي مردم ويا به عبارتي ارباب رجوع از طريق تحقيقات ميداني وبا استفاده از روشهاي مختلف نمونه گيري ودوم بررسي وتجزيه وتحليل محتواي وسايل ارتباط جمعي بويژه مطبوعات امروزه بسياري از متوليان ودست اندركاران روابط عمومي افكار عمومي را به عنوان يك عامل تأثير گذار ومهم در تحولات سازماني واجتماعي قبول دارند ولي نگاه آنان نسبت به افكار عمومي مبتني بر پايگاه وجايگاه علمي نيست . بسياري از صاحبنظران معتقدند كه فعاليت روابط عمومي باتحقيق وپژوهش آغاز شده وباارزيابي به پايان مي رسد امروزه در روابط عمومي هاي نوين وكارآمد تحقيقات وپژوهش به ويژه سنجش افكار موجب شده تا تصميم گير ي ها وتصميم سازي ها درسازمان مخاطب محور شده وسطح فعاليتها وموفقيتها ي سازماني ارتقا يابد

بايد بپذيريم اطلاع يابي واطلاع رساني درست زماني بطور منطقي واصولي محقق مي شود كه زمينه پژوهشي داشته باشد ويك ارتباط دو سويه هم زمينه اعتماد مخاطبان را فراهم سازد وهم باارزيابي ديدگاههاي مخاطبان وتبادل اطلاعات زمينه مشاركت فعال وپوياي آنان ايجاد مي شود . بررسي وشناخت ومطالعه مداوم محيط داخل وخارج سازمان يك وظيفه مهم روابط عمومي است . پيشرفت روز افزون وسايل ارتباط جمعي وبهره گير ي از فن آوريهاي نوين اطلاعاتي وارتباطي موجب شده است تا روابط عمومي هايي بتوانند درعرصه فعاليت سازماني موفق باشد كه پژوهش مدار وتحليل گرا باشند حركت از جامعه صنعتي به سوي جامعه اطلاعاتي وپديده مهم جهاني شدن زمينه شناسايي ، كسب پردازش وانتقال دانش واطلاعات را فراهم نموده است واگر روابط عمومي نتواند دراين چرخش اطلاعات نقش آفريني كند روابط عمومي مرده وناكار آمد است راه اندازي تلفن گويا، سايت وپايگاههاي اطلاعاتي ، وبلاگ ، نشريات الكترونيكي ، مجله الكترونيكي درتغيير كاركردها وشكل ومحتواي روابط عمومي در هزاره سوم تأثير بسزايي داشته است ودراين عرصه سازماني مي تواند موفق عمل كند كه با اطلاع رساني واطلاع يابي به موقع چالش ها را پشت سر بگذارد . درغير اينصورت سازمانهاي باروابط عمومي سنتي وناكارآمد در آستانه شكست وناكامي قرار مي گيرد . امروزه روابط عمومي را كوشش مدبرانه اي براي ترغيب وتشويق مردم يا نفوذ در افكار آنان بااستفاده از وسايل ارتباطي تعريف مي كنند (1) وياپروفسور حميد مولانا معتقد است روابط عمومي در واقع رابطي است بين سازمانها ومردم وسعي دارد كه اهداف سازمانها را براي مردم تشريح واز مردم بيشتر خبر گيري كند وعكس العمل آنان را تصميم گيران وبه سازمان تحويل دهد.(2) حضرت امام خميني (ره) بارها توجه به ديدگاهها ونظرات وخواست مردم رابه مسئولين سفارش مي فرمودند وتأكيد كردند مابايد ببينيم كه اين ملّتي كه ماها را به اين مقامها رسانده اند ازماچه مي خواهند ومابايدبراي آنها چه بكنيم (3) به همين دليل است كه حضرت امام رابطه بين مردم ودولت را دو طرفه مي دانند وتأكيد مي كنند بدون پشتيباني مردم نمي شود كار كرد (4) حضرت امام (ره ) نظارت ومشاركت مردم را تضمين كننده امنيت وآرامش جامعه مي دانستند ومي فرمودند :آگاهي مردم ومشاركت ونظارت وهمگامي آنها با حكومت منتخب خودشان خود بزرگترين ضمانت حفظ امنيت در جامعه است .(5) شكي نيست كه در عصر ديجيتال وبراي تحقق اهداف سازماني روابط عمومي وظيفه داردكه نقاط ضعف وقوت درون سازمان را بشناسد واز فرصت ها وتهديد ها ي برون سازماني نيز مطلع باشد تا بتواند با اطلاع رساني شفاف وواقعي وپرهيز از بزرگ نمايي وتعريف وتمجيد غير واقعي زمينه تصميم گيري وتصميم سازي مناسب را در سازمان فراهم نمايند به اميد آنروز

[VIOLET]

مدیریت تحول سازمانی شرکت ها همواره تلاش می­کنند تا نیرومندتر شوند. این تلاش­ها به صورت­های مختلفی مثل مدیریت کیفیت جامع، مهندسی مجدد، کوچک کردن سازمان، بازسازی، تحول فرهنگی و غیره ظهور پیدا کرده؛ اما در نهایت هدف اصلی یکسان بوده است. ایجاد تغییرات اساسی برای سازگاری با بازار رقابت در بعضی از این شرکت­ها موفق بوده و در بعضی دیگر ناکام. درس­هایی که می­توان گرفت بسیار جالب است و احتمالاً در عرصه­ی رقابت در دهه­های آینده به کار خواهد آمد. اولین درس این است که فرایند تحول، مراحل گوناگونی دارد و وقت­گیر است. نادیده گرفتن برخی از مراحل به قصد تسریع امور، هرگز نتیجه­ی رضایت­بخشی نمی­دهد. دومین درس کلی این است که اشتباهات عمده در هر یک از مراحل، آثار مخربی دارد و موجب کُندی حرکت و خنثی شدن دستاوردهایی می­شود که به سختی حاصل شده­اند. در این گفتار ۸ اشتباه در مراحل مختلف تحول سازمان را بر می­شماریم.
۱) عدم ایجاد حّس ضرورت در کارکنان
برای شروع هر برنامه­ی تحول، همکاری تنگاتنگ افراد سازمان ضروری است. اکثر تلاش­های موفق به دست اشخاص یا گروه­هایی انجام می­شود که به موقعیت رقابتی سازمان، وضعیت بازار، روند تکنولوژی و عملکرد مالی توجه دارند؛ گاهی مدیران سازمان­ها توجه کافی ندارند که افراد را به سختی می­توان از آرامش به تلاطم انداخت. گاه نیز در ایجاد حس ضرورت در افراد، تأمل و تحمل لازم را ندارند؛ مقدمات را کافی می­پندارند و وارد عمل می­شوند. تحول، مستلزم ایجاد یک نظام جدید است که همواره وجود یک رهبر را اقتضا می­کند. تحول معمولاً در صورتی با موفقیت آغاز می­شود که سازمان، رهبر خوبی داشته باشد که نیاز به تحول را احساس کند. اگر منظور بازسازی کل سازمان باشد، این رهبر نقش محوری دارد. اگر تحول در یک بخش از سازمان، مورد نظر باشد، مدیر آن بخش، محور اصلی خواهد بود. آغاز خوب یا بد در بیشتر سازمان­های موفق موجب شده که افراد و گروه­ها در بحث­های خود به حقایق ناخوشایندی توجه کنند. اکثر افراد تمایل دارند رهبرانی را که حامل خبرها و پیامدهای بد هستند، مورد شماتت قرار دهند (مخصوصاً زمانی که آن مدیر طرفدار تحول هم نباشد). در چنین سازمان­هایی مدیران، متکی به اطلاعات ناخواسته از خارج از سازمان هستند. تحلیل­گران، مشتریان و مشاوران همگی در این مورد می­توانند کمک­کننده باشند. در بعضی از موارد موفق یکی از مدیران عمداً بزرگ­ترین زیان مالی را در تاریخ شرکت خود به وجود آورد و موجب شد که محافل اقتصادی حاکم، فشار بزرگی به شرکت بیاورند. ظاهراً این گونه حرکت­ها پر مخاطره است ولی ندیدن خطر هم پر مخاطره خواهد بود. وقتی ضرورت به اندازه­ی کافی احساس نشود، فرایند تحول به موفقیت نمی­انجامد. حقیقتاً چه وقت ضرورت به اندازه­ی کافی احساس می­شود؟ با توجه به مشاهدات، هنگامی که ۷۵% مدیران سازمان قبول کنند که فعالیت سازمان دیگر قابل قبول نیست، ضرورت تحول احساس خواهد شد.
۲) عدم ایجاد سیستم رهبری قوی
در تحول­های موفق، گروه رهبری به مرور زمان بزرگ تر می­شود؛ اما اگر گروه اولیه­ای پدید نیاید اتفاق قابل اعتنایی نخواهد افتاد. در اکثر موارد موفق، افراد گروه رهبری، به صورت یک مجموعه­ی بسیار مقتدر است. مقتدر از لحاظ عنوان، اطلاعات تخصصی، شهرت و روابط (چه در سازمان­های بزرگ و چه در سازمان­های کوچک). گروه رهبری موفق ممکن است فقط متشکل از سه تا پنج نفر در اولین سال فعالیت �